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상위-업무수행 팀

팀 시리즈 제 2부

저자: Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, HR 컨텐트 전문가

    고성과 팀—“사업상의 문제들을 해결하는데 필요한 필수적 정보와 함께 다양한 견해, 경험, 판단 및 능력 등을 종합함으로써, 재원을 활용할 수 있도록 고안된 상승 효과 팀.” 1

고성과 팀의 소개

일반적으로, 고성과 팀은 특정한 목적을 위해 형성되며 흔히 최고 수준으로 간주되는 팀원들로 구성되어 뛰어난 결과를 성취할 수 있습니다. 고성과 팀은 회사에 주목할만한 긍정적인 효과를 가져올 수 있는 잠재력이 있는 복합적인 문제들(결함을 줄이기 위한 제조 공정 개선, 고객의 만족도 증대, 판매 증가 등)에 도전합니다.

인력개발관리 (HRM) 분야에 전형적으로 관련된 많은 요인들이 고성과 팀의 실행가능성 및 효율성과 직원 배치, 업무배정에서 훈련, 커뮤니케이션에 이르기까지 팀이 협업하는 방식에 영향을 미칩니다.(도해 1 참조). 고성과 팀의 특징, 견실한 팀 리더십과 더불어 이러한 요소들은 고성과 팀의 독특한 면을 잘 보여줍니다.

도해 1: 고성과 작업 시스템에 일반적으로 관련된 6가지 인력개발관리 관행

    • 직원배치: 정보 수집에 이용되는 절차 및 방법(인터뷰, 테스트, 가상적인 업무 활동 등); 탁월한 기능과 행동적 특징을 소유한 개인들을 선정할 수 있도록 지원자를 선별하는 필터를 제공하도록

    • 직원 보상: (a) 고성과 작업 팀(HPWS)과 함께 활용되는 가장 일반적인 보상 프로그램은 집단성과급(group-based performance pay) 프로그램입니다; 이 프로그램은 회사들이 직원들이 바라는 목표와 회사가 바라는 목표를 일치시킬 수 있는 방법으로 고안되었습니다; (b) 추가적으로, 인력에 대한 급료수준은 회사 성과와 HPWS 성공 간의 연관된 보상 계수로, 탁월한 역량을 소유한 직원들을 유치하기 위해 높은 급료를 지불하는 회사들은 이러한 직원들이 그들의 재능과 우월한 능력을 적용하고자 동기 부여되어 있으며 "수익성이 높은 직책을 잃게 되는 상황을 혐오”한다는 사실을 알고 있습니다.

    • 유연한 직무 배정: 직무 순환은 직원들의 기능 개발 및 행동적 특징의 확장이라는 결과를 가져옵니다.

    • 팀워크: 연구조사에 의하면, 자기-지도 작업 팀과 회사의 성과 수준 사이에는 긍정적인 관계가 존재하는 것으로 나타나 있습니다.

    • 훈련: 훈련은 모든 HPWS의 표준 구성 요소이며, 직원의 숙련, 행동적 특징, 의욕, 산출량, 회사의 성과에 긍정적인 영향을 미칩니다.

    • 커뮤니케이션: 커뮤니케이션을 위한 공식 절차(작업 관련 활동을 논의하기 위한 모임에의 참여, 직원들 견해의 공유 등)는 HPWS의 표인 구성요소로 간주됩니다.

자료: 2003년 6월, L. Weatherly 의 저서 Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector로부터 개작, www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp로 부터 검색 ( Journal of Management의 데이터 사용).

그러나 성공을 방해하는 잠재적 장애들도 있습니다. 예를 들어 방향 및 공통 목표의 결여, 능력 및 기능의 부족, 갈등의 상황에서 함께 일하려는 의지의 결여 등이 이에 속합니다. (도해 2 참조). 고성과 팀이 효율적이려면 다음과 같은 중요한 요소들을 충족시켜야 합니다.우선, 팀 매니저는 반드시 직원들이 개인적, 집단적 재능을 최대화하도록 도와야 합니다—또한 정력적이고 또 혁신적인 상당히 다양한 개인들의 그룹을 지도할 수 있는 충분한 관리 기술과 경험이 필요합니다. 두 번째로, 목표 달성을 위한 충분한 시간과 자원이 필요합니다. 세 번째로, 적절한 기능의 혼합이 중요합니다. 네 번째로, 개인들의 공헌에 대한 인정과 보상이 중요하기는 하나 포괄적인 팀의 사명이 최우선사항입니다.

도해 2: 팀 개발의 장애물

    • 취약한 방향감

    • 팀 성과에 대한 불충분하거나 불평등한 헌신

    • 중대한 기능 격차

    • 외적인 혼란, 무관심 및/또는 적대감

고성과 팀의 특징들

능률적인 팀은 우연히 생기는 것이 아닙니다. 효과적인 고성과 팀은 공통적인 특징들을 가지고 있습니다(도해 3 참조). 함께 공유한 비전에 대한 헌신은 필수입니다. 팀원들이 긴밀히 협조해야 하므로, 고도의 생산성을 달성하기 위한 결속된 관계 확립이 관건입니다. 견실한 팀 관계는 공동 책임의식, 신뢰, 존중, 수용성, 예의, 이해 등의 특징을 가지고 있습니다. 고성과 팀은 “솔직한 대화” 스타일(정직하고, 시의 적절하며 정확한 커뮤니케이션)을 사용하는 경향이 있기에, 갈등과 의견충돌 상황에서 작업 관계를 재확립시킬 수 있는 능력이 전체 팀의 성공에 중요합니다.

도해 3: 고성과 팀의 독특한 요소들

    • 강력한 이해심의 기반

    • 비전 공유

    • 창조적인 분위기

    • 아이디어의 소유권

    • 좌절로부터의 회복

    • 네트워크 활성자

    • 경험으로부터 배우는 능력

고성과 팀을 위한 팀 리더십의 특징들

고성과 팀을 위한 뛰어난 리더십은 팀을 결속시키고 목적 달성을 위해 그룹에게 권한을 부여하는 결정적인 요소입니다. 아래에 설명된 바와 같이, 커뮤니케이션은 필수적인 관리 리더십 기능 중 가장 중요한 기능입니다.

    • 커뮤니케이션 능력

    • 자신에 대한 믿음

    • 팀워크에 대한 믿음

    • 통제 당하지 않고 통제할 수 있는 능력

    • 결과 중심

    • 타인을 돕는 능력

    • 용기

    • 청렴성

고성과 팀의 커뮤니케이션 개선을 위한 요령

흔히 간과되는 팀 구송요소 중 하나가 훈련입니다. 바로 팀의 역학관계와 공통 목표 달성을 위해 동료들과 함께 일하는 방법을 배우는 데 필요한 훈련이 자주 간과됩니다.다음은 고성과 팀의 커뮤니케이션을 위한 5가지 추천사항입니다:

    • 팀원들 사이에 적극적으로 결속 관계를 구축한다: 이는 신뢰와 존경을 장려하며 팀원들이 반대 의견과 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있게 한다.

    • 적극적인 경청의 모범을 보인다: 커뮤니케이션의 발송 만이 아니라 수신을 강조한다.

    • 팀 내의 모든 사람을 항상 참여시킨다: 팀의 논의, 의사 결정 또는 문제 해결을 위한 모임에서 평소에 말이 없고 내성적인 사람을 특별히 참여시킨다.

    • 아이디어를 생성하고 평가하기 위해 브레인스토밍 시간을 갖는다: 아이디어의 생성 단계와 평가 단계를 구별함으로써, 비평의 두려움을 줄이고, 팀원들의 엉뚱한 제안들을 장려한다.

    • 갈등해소의 기술을 통달한다: 명확한 커뮤니케이션은 갈등을 초래할 수 있습니다. 팀은 반드시 높은 수준의 커뮤니케이션을 유지할 수 있어야 하며, 견해 차이나 개인적 갈등에 빠지지 않도록 해야 합니다.

고성과 직장의 근본적 요소

다음은 특별히 팀의 작업 환경 측면에서 고성과 팀의 효율성에 영향을 주는 다른 요소들입니다.

    • 협동: 즉흥적인 상호작용과 정기적인 상호작용을 허락하는 다양한 상황에서 팀원들이 전략을 세우고, 문제를 해결하고, 계획하고, 혁신하고 의사 소통할 수 있도록 지원해 준다.

    • 사생활: 조원들이 작업에 집중하고 서로 은밀하게 만날 수 있는 자유를 갖도록 사생활을 보장한다.

    • 이동성: 팀원의 필요 및 직능에 따라 언제 어느 곳에서나 일할 수 있는 수단과 정책을 제공한다.

    • 고정재: 팀원들의 작업 성과에 필수적인 주요 요소들을 이해한다 (인력, 실험실, 파일, 휴대폰, 랩톱 등).

    • 음향조건: 생산성에 부정적 영향을 미치는 혼란을 최소화하도록 근무 장소를 디자인한다.

문헌 및 연구조사

    • New Rules for Strategic Engagement 2

    이 글은 효과적인 조직 전략의 중요한 역할을 강조하며, 특히 고성과 팀을 하향식으로 창조하고 육성하는 것이 인력과 과정을 탁월하게 관리하는 데 얼마나 중요한가를 보여줍니다. 전략적 도약을 위한 5가지의 규칙 중 4번째 규칙은 회사 전체에 고성과 팀을 형성하는 작업에 집중합니다. 고성과 팀은 개인적인 책임과 집단적인 책임을 모두 요구합니다. 이 글에 의하면, 고성과 팀은 전략적 의사결정을 위한 8가지 특성을 공유하고 있습니다 (아래 하이라이트된 부분 참조). 저자들은 만일 다음의 중요한 질문들에 대한 답변이 하나라도 “아니오” 또는 “아마도”인 경우, 회사는 팀과 그 목적을 재고하거나, 팀과 그 목적의 주안점을 변경해야 할지 모른다고 주장합니다.

    1. 회사 사명, 목표 및 우선순위가 명확한가?

    2. 팀원들은 “적합한” 사람들로 구성되었는가?

    3. 각 팀원이 명확한 역할과 책임을 가지고 있는가?

    4. 팀원들은 팀으로서 성공하는 일에 전념하고 있는가?

    5. 팀원들은 합의된 의사결정 절차를 가지고 있는가?

    6. 팀의 작업 결과에 대한 소유 의식이 있는가?

    7. 팀원들은 팀의 갈등 문제를 다룰 수 있는가?

    8. 조원들은 정기적으로 진전상황에 대한 자체-평가를 하는가?

    • Leadership, Team Building and Team Member Characteristics in High Performance Project Teams 3

    이 연구조사는 고성과 프로젝트 팀의 팀 형성에 관한 특징, 팀원 특징, 팀 매니저의 영향에 초점을 맞추고 있습니다. 건축업, 제조업, 군수산업 분야에 종사하는 12개 회사를 대표하는 8개의 고성과 프로젝트 팀들을 연구했습니다. 미국과 캐나다의 여러 지역에 위치한 팀원들은 다양한 기능적 배경(구조 공학, 유체 설계, 건축, 컴퓨터 과학 등)을 가지고 있습니다. 본 연구조사는 51회의 인터뷰와 설문조사에 근거한 질적 및 양적 결과를 보여줍니다. 총 1,112 개의 설문을 통해, 151개의 고성과 프로젝트들이 선정되었습니다. 38%의 응답자가 현재 프로젝트 매니저이며 61%는 과거의 팀 지도자였습니다. 응답자들은 프로젝트 팀 환경에서 평균 14년 동안 일했습니다. 이 연구조사는 고성과 프로젝트 팀에 관한 3가지 그룹의 주요 요소들, 즉 팀원의 특징, 팀 형성 구성요소, 지도자 특성을 파악했습니다 (아래에 상세하게 설명). 지도자의 태도가 프로젝트와 팀 성과의 중대한 지표임이 밝혀졌습니다.

    팀원들의 특징

    • 팀에 대한 소속감.

    • 프로젝트에 대한 소유감.

    • 개인의 성공이 프로젝트의 성공과 결부되어 있다는 느낌.

    • 다른 프로젝트들에 대한 완성감.

    팀 형성 구성요소

    • 공식적인 팀 형성 활동에 팀의 참여.

    • 비공식적인 팀 형상 활동에 팀의 참여.

    • 팀원의 훌륭한 성과에 대한 보상 (인정, 보너스 등).

    • 팀의 성공에 따른 인정 및 축하.

리더십 특징

    • 프로젝트 목표에 대한 커뮤니케이션.

    • 팀원의 목표와 프로젝트 목표를 일치시키기.

    • 팀원들 사이에 권한부여감 육성.

    • 바람직한 직업윤리 육성.

    • Factors Affecting Successful Implementation of High Performance Teams 4

    고성과 팀의 성공적인 집행에 영향을 주는 요인들에 대한 결정적인 이해를 제공하기 위한 연구조사는 고성과 팀의 관념적 모델의 개발을 초래했습니다. 이 모델은 영국에서 중소기업의 팀 성과를 재활시키기 위한 시행 프로그램의 상응하는 사례연구에서 테스트된 바 있습니다. 이 사례연구 회사는 항공우주산업 및 국방산업의 주요 국방산업 청부업체에 대한 공급업체였습니다. 이 회사는 52명의 현장 직원을 가지고 있으며 전통적인 기능 구조로 조직되었습니다. 경쟁으로 인해, 이 회사는 대안적인 시장을 개척하고 기존 고객과 신규 고객의 요구사항을 충족시키기 위한 새로운 형태의 운영 방법을 개발할 필요가 있었습니다. 이 회사는 새로운 작업 아이디어를 소유한 3명의 신입사원이 포함된 신규 관리팀을 형성하고 개선과 변화의 기회를 파악했습니다. 저자들은 처음 3달 동안 이 신규 관리팀을 관찰했습니다. 주요 발견사항은 팀이 많은 팀원들을 참가시키는 현실적인 목표를 가진 임무에 집중했을 때 팀의 성과가 개선된다는 점이었습니다. 그러나, 저자들은 팀원들의 기술적인 기능은 유사하나, 이들은 그룹으로서의 체계적 사고방식에 대한 이해가 부족하다고 결론지었습니다. 이 사례가 보여주는 것은 지식과 기능의 중요성을 비롯해 팀 효율성을 이해하고 실천하기 위해 훈련과 개발이 필요하다는 점입니다.

개요

이 연구조사에서 지적된 바와 같이, 고 성과 작업 팀의 효율성은 공유하고 있는 목적, 본분, 개인과 그룹 차원의 소유의식, 적절한 기능, 뛰어난 커뮤니케이션, 강력한 리더십과 같은 많은 결정적인 요소들에 달려있습니다. 흥미롭게도, 이 요소들은 성공하는 회사에게 필요한 요소들과 동일합니다. 따라서, 고성과 작업 팀은 혁신적인 회사의 축소판으로 생각할 수 있습니다.

자료

American Management Association, How to Build High-Performance Teams: www.amanet.org/selfstudy/b13759.htm

American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org

Center for Creative Leadership: www.ccl.org/CCLCommerce/index.aspx

Office of Personnel Management, The Federal Executive Institute and Management

Development Centers: www.leadership.opm.gov

School of Industrial Labor and Relations, Cornel IRL: www.ilr.cornell.edu

The Banff Center, Leadership Development Programs: www.banffcentre.ca/departments/leadership/

자료

Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002년, 12월). Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams. Engineering Management, 14, 4, 3-11.

Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001년). Factors affecting successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.

Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004년). New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.

MacMillan, P. (2001년, 6월 18일). Six characteristics of a high-performance team. Canadian HR Reporter, 14, 12, 11.

Rice, J., & Mitchell-Ketzes, S. (2002년, 8월). Success stories from the new workplace Building Operating Management, 49, 8, 22-28.

Shetclife, J. (2003년, 6월). Together everyone achieves more. Insurance Brokers’ Monthly and Insurance Adviser, 53, 6, 32.

Stanley, T. L. (2002년, 7월). The challenge of managing a high-performance team SuperVision, 63, 7, 10-13.

Weatherly, L. (2003년, 6월). Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector. 2004년 7월 6일, 다음에서 검색 www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp.

In this Series: Teams

제 1부: TEAMS—JUST THE BASICS

제 2부: 상위-업무수행 팀

제 3부: 전세계 가상 팀

후주

1Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004년).  New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.

2Ibid.

3Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002년, 12월).  Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams. Engineering Management, 14, 4, 3-11.

4Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001년).  Factors affecting successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.

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