Not a Member?  Become One Today!

??? ????????? ??? 1???: ??? ????????????

    
 

팀 - 기초사항

팀 시리즈 제 1부

저자: Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, HR 컨텐트 전문가

“Being a team player is a way of life.” 1

팀이란 무엇입니까?

팀은 같은 목적을 달성하기 위해 함께 일하는 2명 이상의 공통적인 목표를 가진 사람들입니다.

팀-중심 조직들

1951년에 사회-과학 기술 시스템의 선구자들(연구자 Eric Trist 등)에 의해 확립된 기본 작업이 기초가 되어 1960년대와 1970년대에 General Foods사, Procter & Gamble사와 같은 회사들에서 팀을 기초로 한 접근법이 개발되었습니다. 1970년대와 1980년대에 많은 회사들(Cummins Engine사, 1973년; Digital Equipment Corporation사, 1982년; General Electric사, 1985년; Boeing사, 1987년)이 거둔 팀의 성공으로 인해, 팀을 위주로 작업을 조직하는 것이 단순한 유행이 아니라 전통적인 기능과 서열 조직에 비해 보다 효율적으로 작업을 수행할 수 있는 방법이라는 인식이 광범위하게 확산되었습니다.

팀의 개발에는 4가지 주요 단계들이 있습니다 (도해 1 참조). 오늘날, 팀-중심 회사들은 계획 수립, 의사결정, 집행 등에 기본적인 작업 단위로 팀을 사용합니다. 회사들이 팀을 위주로 작업을 편성하는 기본적인 두 가지 이유는 직원들에게 권한을 부여하여 직원들의 공헌도를 높이고 회사의 생산성을 증대시키기 위한 것입니다.

도해 1. 팀 개발의 4가지 단계

    1. 형성 : 개인에서 팀원의 상태로 전환. 지도적인 안내가 테스트를 거침.

    2. 활기 불어 넣기 : 이 상태는 일반적으로 가장 어려운 단계입니다. 팀원들은 사업의 진전이 없으면 인내성을 잃고 흔히 취할 행동에 대해 반대 의견을 제시합니다.

    3. 규범화 : 팀원들은 각자를 팀의 일부로 받아들이며 각자의 역할과 일반 규칙을 규정하고, 상충하는 충성심에 대항하고 융화합니다. 서로 간의 경쟁적인 관계가 협조적으로 되어가면서 갈등의 요소는 감소될 수 있습니다.

    4. 실행 : 이 단계에서, 팀원들은 융화된 관계를 유지하고 각자의 역할 및 기대사항을 알고 있으며 업무를 실행하기 시작합니다(예; 문제를 진단, 해결하고, 변경사항을 선택, 집행).

자료: 2001년 11월, 저자: N. Nelson, The HR Generalist’s Guide to Teambuilding으로부터 개작 .

팀 기반 변화 전략의 성공을 위한 5가지 중요한 요소

팀은 공통의 목표를 공유합니다—개선을 위한 변화 및/또는 회사의 전략 및 목적을 지원하기 위한 새로운 변화. 성공적인 팀의 변화 이니셔티브에는 다음의 5가지 공통 요소들이 있습니다:

1. 윈-윈 목표: 회사의 목표 및 변화 전략은 팀의 작업에 반영됩니다.

2. 모든 차원에서의 지원: 관리부, 노동조합 (적용되는 경우), 직원.

3. 주요 팀원의 리더십: 변화 노력에 대한 명확한 비전과 적극적인 참여.

4. 적응력 있는 접근법의 계획: 사전에 확립된 지침 및 시간표를 고수하는 경직성 보다는 유연성.

5. 지식과 기능: 관리부와 직원은 작업 수행에 필요한 지식과 기능을 보유하고 있습니다.

효과적인 팀원들의 특징

효과적인 팀 작업에는 다음과 같은 여러가지 스타일 또는 접근법을 소유한 다양한 사람들의 조합이 필요합니다.

    • 명확한 사명 및 이의 달성을 위한 계획.

    • 회사와의 긍정적인 관계 및 회사로부터의 지원.

    • 개방성, 뛰어난 의사소통 및 다른 팀원으로부터의 신뢰.

    • 팀에 공헌할 수 있는 특별한 재능.

팀으로 수행하는 작업의 이점

효과적인 팀들은 경쟁적 우위를 제공하며, 다음을 포함한 여러 분야에서 개선을 가져올 수 있습니다:

    • 증가된 직원 배치의 유연성.

    • 작업 절차 및 방식의 개선.

    • 증가된 직원의 유치 및 보유.

    • 향상된 산출량.

    • 서비스 및 제품 품질의 향상.

    • 직원 지원 수준의 감소.

    • 개선된 의사결정.

    • 감독의 필요성 감소.

작업 팀의 난제

작업 팀에는 많은 난제들이 발생할 수 있으며, 많은 난제들은 작업의 집행, 변화하는 기대사항, 회사의 절차 및 시스템, 팀으로 기능하는 방법을 배우는 기초적인 이슈들과 관련되어 있습니다. 다음은 작업 팀의 잠재적인 난제들의 실례입니다.

    • 가능한 훈련 비용의 증가; 훈련을 위한 추가적인 지원 직원의 필요.

    • 가능한 급료의 인상.

    • 중간 관리층의 저항.

    • 직원 지원 그룹들의 저항.

    • 개인적인 성장 및 개발에 대한 충족되지 않은 기대.

    • 단지 소수의 팀만이 형성될 경우, 팀 참가자들과 비참가자들 사이의 가능한 갈등.

    • 팀 모임에 소모되는 시간.

    • 기존 경력 경로에 미치는 영향: 팀을 위주로 작업을 조직하는 경우, 직원 개인이 목표하는 기회의 종류가 변할 수 있음.

팀의 종류

다음은 여러가지 종류의 팀들과 간략한 기능별 설명입니다. 팀의 목표에 따라, 팀의 자율성의 범위는 권고사항의 제안에서부터 문제 해결 또는 자기 관리에 이르기까지 다양합니다. (도해 2 참조)

    • 교차-기능 작업 팀 (수평의 팀이라고도 알려짐): 이 팀은 회사의 여러가지 다른 기능 분야의 직원들로 구성되며, 영업, 절차 또는 고객에 대한 전반적인 책임이 있는 직원들로 구성되어 있습니다.

    • 프로젝트 팀: 이 팀은 특정 프로젝트를 위해 형성된 직원들로 구성되어 있습니다. 이 팀은 일단 프로젝트가 완성되면 해체됩니다.

    • 기능적 작업팀: 이 팀은 회계, HR과 같이 자신의 기능과 전문성을 특정 고객 그룹을 위해 제공하는 특정 분야로부터 온 직원들로 구성되어 있습니다.

    • 자기-지시 작업팀: 자체 관리에 의해 운영되는 팀. 이 팀은 팀의 지도자가 있을 수도 없을 수도 있으며, 흔히 자체적으로, 팀원을 선택하고, 팀원들의 업무수행을 검토하며, 교정조치 또는 해고 등의 결정을 합니다.

    • 특별임무 전담반 (프로젝트 팀과 유사): 이 팀의 사명은 신규 HRIS 시스템을 시행한다거나 HR 정책을 개발하는 등 장기적 전략 사안을 다루는 것입니다.

    • 지속적 개선 팀 (품질 서클 팀 또는 kaizen 팀이라고도 알려짐): 이 팀은 지속적인 절차 개선에 주력합니다.

    • 상위-업무수행 팀: 전형적으로, 이 팀은 최고급 인재로 구성되었으며, 단기 또는 장기 전략적 목표에 역점을 두고 있습니다.

    • 전세계 가상 팀: 이 팀은 전세계로부터 팀원들이 참여하며, 실제 대면하는 일이 거의 없이 가상적 환경에서 작업합니다.

    • 간부 팀: 이 팀은 CEO의 밑에서 일하는 간부들로 구성되어 있습니다. CEO가 부재 중인 경우, 이 팀은 함께 내부 운영을 떠맡을 수 있으며, 심지어는 CEO의 몇 몇 전략 고안의 역할을 비롯해 외부 관계 운영을 담당할 수도 있습니다.

도해 2: 팀의 자율성

낮음----------------------------------------------------------------------------------높음

제안 팀

문제 해결 팀

준자율 팀

자기-관리 팀

자문 위원회

제안 팀

품질관리 써클

상호부서 팀

전체시스템 전담반

사업단위 팀

작업단위 팀

사업단위 팀

자율적 작업 팀

자료: From Team-based Organizations: Developing a Successful Team Environment, 저자 J. H. Shonk, 1992년.

팀 리더십

팀 지도자의 주안점은 세 부분으로 이루어져 있습니다. 1) 작업을 하는 개인을 관리하는 것이 아니라 특정 임무를 달성할 필요가 있는 팀을 관리한다; 2) 생산적인 방법으로 운영될 수 있도록 팀을 조직한다; 그리고 3) 팀의 업무수행에 역점을 둔다. 팀의 필수 수행사항에 따라, 팀 지도자의 역할은 변할 수 있습니다 (예: 개인 또는 그룹으로써의 팀과의 목표 설정, 팀 훈련, 업무수행 피드백 제공, 자원으로서 활동). 팀 지도자는 코치의 역할을 하여 팀원들이 작업에 헌신하도록 이끌며 팀원들이 재능을 최대한으로 활용할 수 있는 방법을 모색합니다. 또한 팀 지도자는 팀 환경 내에서의 상호작용을 관리하며, 내부 및/또는 외부적 갈등을 처리합니다.

문헌 및 연구조사

    • Team Member Acquisition of Team Knowledge, Skills, and Abilities 2

    이 연구는 팀의 경험, 팀의 훈련, 후원 프로그램, 팀 스포츠에의 참여, 집단행동주의/개인주의적 특성이 문재해결, 커뮤니케이션, 목적설정/계획, 갈등해소 등을 다루는 팀의 지식, 기능 및 능력(KSAs)에 연관되어 있는지를 탐색해 보았습니다. 연구조사자들은 CEO들, 사업체 소유자들, 수퍼바이저들 등을 접촉해, 회사에서 훌륭한 팀 플레이어로 생각되는 직원들을 소개해 줄 것을 부탁했습니다. 이들 직원들은 자발적으로 참여해 연구조사를 위한 자료를 제공했습니다. 3가지 주요 결과는 다음과 같습니다: 1) 후원자를 가진 직원들은 필수적인 KSA를 소유할 가능성이 더 많았습니다; 2) 팀원이 되어 함께 근무한지가 오래된 팀의 직원들 그리고 규모가 큰 회사의 팀일수록 강한 팀 기능을 가지고 있었습니다; 3) 갈등해소 및 팀 기능 훈련을 받은 직원일수록 목표설정, 갈등해소, 계획 등에서 높은 기능 수준을 보였습니다.

    • 경청하는 팀과 경청하지 않는 팀: Exploring the Role of Gender in Group Responsiveness to Negative Feedback 3

    작업 팀의 특성들이 부정적인 피드백에 대한 반응에 어떤 영향을 주는지에 대한 연구조사는 많지 않습니다. 저자들은 흔히 남자직원과 여자직원이 함께 효과적으로 일하도록 요구되나, 혼성의 작업 팀들은 효과적인 업무수행에 추가적인 어려움을 겪는 점에 유의했습니다. 이 연구조사는 특정 팀의 전략이 부적절하다는 피드백이 있을 경우, 그에 대한 팀원들의 반응이 궁극적으로 팀의 성공 또는 실패를 결정할 수 있다는 가정에 근거를 두고 있습니다. 저자들은 혼성 팀의 경우, 부정적인 피드백에 대한 그룹의 반응태도에 영향을 미치는 3가지 중심 근원을 발견했습니다. 1) 남녀의 역할; 2) 감지된 전문성; 그리고 3) 원인이 되는 속성 패턴. 저자들은 높은 수준의 업무수행 팀을 조장하기 위해 성별의 차이와 이러한 차이의 근원을 반드시 이해해야 한다고 지적합니다. 회사가 성적 역학관계에 대한 이해 없이 남자직원과 여자직원을 혼성 팀에 배치하는 경우, 그 팀의 잠재적인 장점 및 단점을 간과하기 쉽다고 저자들은 언급합니다.

    • Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational Teams 4

    회사에서의 팀워크는 점차 규범이 되어가고 있습니다. 그러나 팀에 가입해 효과적으로 작업하는 데에는 많은 문제들이 따릅니다. 저자들이 언급한 바와 같이, 관계 갈등과 팀의 기능 사이에는 밀접한 관계가 있습니다. 과거의 연구조사들은 팀원들의 관계에 갈등(개인적인 취향, 대인관계 문제, 정치적 규범 및 가치관 등과 관련된 갈등)이 발생하는 경우, 팀의 효율성 및 만족감이 저하된다는 것을 확인한 바 있습니다. 이 연구조사는 여러 회사들의 팀원들 사이에 발생하는 갈등 및 팀의 효율성에 대한 응답을 평가한 실례 자료를 이용하여 이러한 갈등에 대한 최상의 대처 방법이 무엇인가 하는 점에 중점을 두고 있습니다. 효과적인 팀이 되기 위해서는, 팀원들은 서로 돕고, 요구사항과 필수사항을 따르며, 행동을 조화시키고, 의견과 아이디어를 표현해 과정적 손실(process losses)을 피할 수 있습니다. 이 연구조사 결과가 제안하는 바에 의하면, 팀원 사이에 발생하는 갈등에 대한 논쟁적이며 부추기는 반응은 팀원들의 직무를 방해하는 반면, 팀원들이 직무를 수행할 수 있게 한다는 점에서 반응을 회피하는 것이 보다 실용적인 반응으로 보입니다.

개요

오늘날의 직장에서, 팀워크는 사라지지 않을 것입니다. 하지만, 상기 연구조사가 지적하듯이, 팀과 팀의 지도자들은 효과적인 운영과 목표 달성을 위해 여러가지 난제들을 자주 직면합니다. HR은 개별적인 팀원, 그룹으로서의 팀 및 팀의 지도자가 성공적으로 함께 업무를 수행하는 데 필요한 필수 지식과 기능(팀 형성에 필요한 필수사항 및 갈등해소에 대한 훈련)을 소유하게 함으로써 팀의 성공에 기여할 수 있습니다.

자료

American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org

Business Leadership: www.business.com/directory/human_resources/leadership_and_teams

Center for Collaborative Organizations: www.workteams.unt.edu

Gardenswartz, L., 및 Rowe, A. Managing Diverse Teams: www.shrm.org/books/diverseteams/excerpt.asp

Harvard Business Online: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu

Smoyer, J. Team Based Pay Considerations: www.shrm.org/rewards/library_published/compensation/IC/CMS_000077.asp

Sundstrom, Eric. (Ed.). Supporting Work Team Effectiveness: Best Management Practices for Fostering High Performance: www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787943223.html

자료

De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001년, 5월). Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational Teams Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328.

Hartenian, L. S. (2003년). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities. Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.

Karakowsky, L., & Miller, D. (2002년). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback . Team Performance Management, 8 7/8, 146-157.

Marquardt, M. J., & Horvath, L. (2001년). Global teams: How top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.

Nadler, D. A., & Spencer, J. L. (1998년). Executive teams: 샌프란시스코: Jossey-Bass Publishers.

Nelson, N. (2001년, 11월). The HR generalist’s guide to teambuilding . , 2004년 7월 2일, 다음 웹사이트에서 검색 www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/CMS?000452.asp.

Parker, G. M. (1990년). Team players and teamwork: The new competitive business strategy. 샌프란시스코: Jossey-Bass Publishers.

Shonk, J. H. (1992). Team-based Organizations: Developing a successful team environment. Homewood, IL: Business One Irwin.

In this Series: Teams

제 1부: TEAMS—JUST THE BASICS

제 2부: 상위-업무수행 팀

제 3부: 전세계 가상 팀

후주

1Parker, G. M. (1990년). Team players and teamwork: The new competitive business strategy. 샌프란시스코: Jossey-Bass Publishers.

2Hartenian, L. S. (2003년). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities. Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.

3Karakowsky, L, & Miller, D. (2002년). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback . Team Performance Management , 8, 7/8, 146-157.

4De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001년, 5월). Managing Relationship Conflict and the Effectiveness of Organizational Teams Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328.

다음과 같은 것들을 알고 계셨어요

    • 수많은 HR 토픽들에 관한 툴킷을 웹페이지 www.shrm.org/hrtools/toolkits 에서 이용할 수 있는 것을 알고계셨나요?

    • HR 전문인들에게 중요 토픽에 관한 최신 정보를 제공하는 심층 조사보고서를 웹페이지 www.shrm.org/surveys 에서 열람할 수 있는 것을 알고계셨나요?

    • HR에 관한 최신 학문 연구조사에 대해 참고할 수 있는 간략한 정보 제공 방식의 연구조사 번역본을 웹페이지 www.shrm.org/research/researchtranslations 에서 열람할 수 있는 것을 알고계셨나요?

Copyright Image Obtain reuse/copying permission