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HR의 사업적 효과에 대한 정보제공

제I부

저자: John Dooney, 매니저, 전략적 연구조사

2005년 1월

요점

인력 측정과 전략의 연결(Linking People Metrics to Strategy)이라는 제목의 보고서에 의하면, 76퍼센트의 HR 응답자들은 앞으로 3년 안에 인적 자본의 측정을 지원하는 상급 간부들의 수가 증가할 것으로 예측하고 있습니다. 1

출처: Conference Board, 2004년.

서론

오랫동안 회사들은 자본과 자원의 할당 방법에 대해 결정을 내려왔습니다. 마케팅 프로그램, 기술과학 투자, 자본 확장, 합병 및 취득 등은 거의 언제나 상세한 재무 측정치가 기대되는 투자 수익을 보여 줄 것을 요구합니다. 그러나 지난 수년 동안, 인적 자본과 관련된 비용이 회사 전체 비용의 40퍼센트 선으로 상승했습니다. 2 숫자가 이 정도로 높아지면 경영간부들이 신경을 쓰게 됩니다.

또한 사업 환경이 변화하고 있습니다. 지식 기반 경제로의 전환 그리고 상응하는 고도의 교육을 받은 지식 인력의 필요성은 주요 지식, 기능 및 능력의 상대적 가치를 증가시켰습니다. 추가적으로, 자본 상품 및 상품 생산 장비의 세계적 이용가능성은 전통적인 자본들의 경쟁적 이점을 감소시켰습니다. 점점 더 가장 지속할 수 있는 경쟁적 이점은 보다 생산적인 인적 자본입니다. 3 경영간부들은 지식 경제에 있어서 인적 자본에 대한 투자는 회사의 성공을 결정짓는 중대한 요소라는 점을 이해합니다. 인력을 계속해서 효과적으로 관리하는 회사들은 주가를 10퍼센트 내지 20퍼센트 증가시킬 수 있다는 것은 이미 알려진 사실입니다. 4 이러한 잠재적 효과 때문에 경영간부들은 인력 관리 전략 및 인적자원 프로그램들이 어떻게 인력의 생산성에 영향을 주는지에 대해 보다 많은 정보를 원합니다.

HR 전문인들은 유리한 입장에 있습니다

인적 자본에 대한 이러한 정도의 관심으로 인해 인적자원 간부들은 인적자원 관행에 대한 회사들의 의견에 변화를 가져올 수 있는 좋은 위치에 있습니다.

인적 자본에 대한 증대된 관심이 가져오는 긍정적인 결과 중의 하나는 사업체들은 이제 HR 전문인들이 여러 해 동안 알고 있었던 사실(인적자원 프로그램들 및 인적자원 활동은 회사의 실리에 기여한다는 것)을 깨닫기 시작했다는 것입니다.

그러나 어려운 점은 HR 전문인들이 HR 프로그램의 가치를 설명하는 방법에 대해 반드시 다시 생각해야 한다는 것입니다. 이중적인 접근이 필요합니다:

    • 첫째로, HR 전문인들은 회사를 추진하는 주요 사업 목표가 무엇인지 이해하고 그 다음에 HR 프로그램이 사업 목표에 영향을 줄 수 있는 방법이 무엇인지 확인해야 합니다.

    • 두 번째로, HR 전문인들은 반드시 HR 프로그램과 관련된 불분명한 결과를 측정할 수 있으며, 어떻게 이러한 결과가 회사의 사업 전략에 기여하는지를 측정할 수 있는 적절한 측정법을 고안해야 합니다.

회사들은 HR 활동의 효과를 좀더 잘 이해하고 평가할 수 있는 그리고 사업의 전략 및 성과에 영향을 줄 수 있는 3가지 다른 종류의 측정법을 수집할 수 있습니다. 능률 측정치, 효과 측정치 및 영향 측정치의 3가지 종류의 측정입니다. 5

HR 측정법의 기본 종류

능률 측정치

    • HR 기능의 능률 및 HR 기능의 근본적인 임무 수행 성과는 수집하기에 가장 수월한 측정치들 중에 속합니다.

    •능률을 측정하는 측정법에는 인원수 비율, 빈 시간, 평균 전직률 등 HR 기능에 대한 비용 측정법이 포함될 수 있습니다. 이들 측정법은 HR 기능에서 발생된 것이 무엇인가 설명은 해 주지만 측정법의 수치(낮은 전직률, 감소된 빈 시간 등)를 재무 또는 사업에 연관된 측정치로 옮기지는 못합니다.

효과 측정치

    • 효과 측정치는 HR 프로그램 및 관행이 목표된 직원 또는 인재 풀에 의도한 효과가 있었는가의 여부에 중점이 있습니다.

    • 예를 들면, 훈련 및 개발에 있어서, 훈련의 효과는 직원이 훈련 프로그램에 참가해 필요한 기능을 얻었는가를 측정하는 것이 아니라, 이 훈련으로 인해 작업 성과가 강화되었는가의 여부에 따라 측정됩니다.

영향 측정치

    • 영향 측정치는 HR 프로그램 또는 활동의 수치를 직접 전략적 사업 목표에 연관시킵니다. 이것은 전략적 기여를 보여주는 가장 정확한 측정치입니다. 보통 실제적인 측정법은 사업 목표에 대한 기여를 보여주기 위한 숫자의 계산이 포함되며 실제로 계산 결과에 능률 또는 효과 측정치가 포함됩니다.

    • 예를 들어, 만일 새해에 청구 가능한 수입을 25퍼센트 성장시키는 것이 전략적 목표일 경우, HR 프로그램은 이러한 특정 목표에 사원모집 프로그램이 어떻게 기여하는가에 대해 설명을 할 것입니다: HR 부서가 며칠의 빈 시간을 감소했는가를 설명하는 대신, 청구 가능한 직원이 작업을 일찍 시작하게 함으로써 사원모집 프로그램이 증가시킬 수 있었던 수입의 액수를 계산합니다.

출처: HR Metrics and Analytics: Use and Impact 로부터 개작.

HR 측정법의 함정 피하기

    1. 귀하의 소속 회사 또는 귀하가 지원하는 사업 단위의 사업 전략을 알아야 합니다. 무엇을 수집하고 무엇을 측정해야 하는가는 특정 연도에 대한 귀하 회사의 목표에 달려있습니다.

    2. 측정법에 가치를 추가할 수 있는 HR 프로그램 또는 절차가 무엇인지 확인해 보아야 합니다. 이 과정은 추정을 내려야 하기 때문에 복잡할 수 있지만, 이 상황은 HR 전문인 및 사업 전문인으로서 귀하가 필수적으로 판단을 내려야 하는 순간입니다.

    3. HR부가 사업의 성공에 기여할 수 있는 방법이 무엇인지 귀사 운영책임자의 의견을 들어 보십시오. 재무부서와 상의해 어떤 측정치를 사용해야 할 것인지 또 최선의 측정법은 무엇인지 알아보십시오.

    4. HR 활동이 실리적으로 가치를 추가할 수 있는 방법에 대해 생각해 보십시오. 부하 직원의 의견을 들어보십시오. 부하 직원으로부터 귀하는 생각도 해보지 못한 의견을 들을 수 있는 것뿐 아니라, 귀사의 사업 전략에 HR 프로그램을 연관시키는 것의 중요성에 대해 부하직원에게 교육을 시작할 수 있습니다.

    5. 어떻게 HR 프로그램이 비용을 절감하는가에 대한 설교를 하지 말아야 합니다. 이것이 매우 중요한 이유는 운영간부에게 HR부가 단지 비용 관리에 관한 것이라는 인상을 주면 HR의 전략적인 공헌을 무시당할 수 있기 때문입니다. 이것은 또한 귀하를 승산이 없는 함정에 빠지게 하며, 그 이유는 매년 적은 비용으로 많은 일을 해야 하고, 결국에는 비용 절감이 작업 결과에 부정적인 영향을 주게 되는 시점에 도달하게 되기 때문입니다.

    6. 적은 일부터 시작하십시오.

    o HR의 효과를 보여줄 수 있는 1가지 또는 2가지의 측정법을 찾아 봅니다. 3가지 내지 5가지 측정법이 최대한이며 그 이상 사용하지 말아야 합니다.

    o 회사 전체를 대상으로 자료를 수집할 자원이 없는 경우, 규모가 작은 과나 부서에 집중합니다. 다음에는 더 많은 일을 하도록 활력을 얻을 것입니다.

    7. 첫 번째의 자료 수집이 끝난 후, 자료 수집이 통상 절차의 일부가 될 수 있도록 통합할 수 있는 방법을 찾아보십시오. 예를 들어, 스킬 세트에 관한 정보를 수집하는 경우, 신입사원이 입사할 때 스킬 세트을 스프레드시트에 입력하도록 사원모집 담당자에게 부탁하십시오. 매달 자료를 검토하십시오.

    8. 이러한 활동을 어떻게 재무적인 용어로 바꾸어 말할 수 있는지 자문해 보십시오.

다음 호에 실릴 투자수익에 대한 간략 정보(Briefly Stated ROI) 에서는…

“HR의 사업적 효과에 대한 정보제공”이라는 제목의 다음 호는 본 기사에서 논의된 아이디어들을 설명해주는 구체적인 실례들을 제공할 것입니다. 모든 HR 측정에 관한 논평, 의견 또는 질문이 있으신 경우, 이메일 jdooney@shrm.org 또는 전화 703-535-6349번을 이용해 저자 John Dooney 씨에게 연락하시기 바랍니다.

출처

Fitz-enz, J. .(2002년). How to measure human resource management. .New York: American Management Association.

Hubbard, E. (1999년). How to calculate diversity return on investment. Global Insights Publishing.

Morgan, B., & Schiemann, W. (1999년 1월). Measuring people and performance: Closing the gaps. Quality Progress, 47

Weatherly, L. (2003년 9월). 계간 SHRM 연구조사: The value of people. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

후주

1Gates, S. (2004년 4월). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

2Fitz-enz, J. (2000년). The ROI of human capital. New York: Amacom.

3Coleman, G. (2004년 11월). The measure of performance. Industrial Engineer, 36, 11, 40.

4Becker, B., & Huselid, M. (2003년 12월). Benchmarking is not the answer! HR Magazine 48, 5, 56.

5Lawler, E., Levinson, A., & Boudreau, J. (2004년). HR metrics and analytics: use and impact. Human Resource Planning, 4, 27.

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