Not a Member?  Become One Today!

????????? ????????? ????????? ??? 2???: ????????? ?????????: ?????? ??????

    
 

리더십 스타일: 세대적 차이

리더십 스타일 시리즈 제 2부:

Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, HR 컨텐츠 전문가

요점

HR 전문인 5명 중 1명(20%)은 회사 직원들 중에서 다른 세대의 동료가 자신에 대한 존경심이 없다고 하는 말을 자주 듣는다고 보고합니다.

자료: SHRM ® 세대적 차이 조사 보고서 , 2004년.

서론

세대적 차이 및 상응하는 효과적인 리더십 스타일의 문제가 연구조사의 주목을 받기 시작했습니다. HR 분야가 현재 회사들의 리더십을 개선하기 위한 새로운 방법을 모색하고 있는 요즘, 세대 차이의 문제는 인력개발에 있어서 점차적으로 중요한 영역이 되어가고 있습니다. 창의적 리더십 센터(Center for Creative Leadership)의 The CCL Guide to Leadership in Action에서 강조된 바와 같이, “지도층은 변화하고 있습니다. 지도층이 젊어지고 있으며, 성별, 인종, 민족성 면에서 더욱 다양하고; 회사와 지도자의 역할이 무엇인가에 대한 태도를 밝혀내기가 좀더 어렵습니다.” 1

그러나, 세대 차이를 논의할 때, 세대적인 특징이란 절대적인 것이 아니며 세대들 간에 교환할 수 있을지도 모른다는 점을 깨닫는 것이 중요합니다. 그와 동시에, 다른 세대들이 직장으로 가져오는 여러가지 관점, 태도, 필요, 기대 등을 이해하기 위해 일반성을 고려하는 것이 유익합니다. 본 Briefly Stated 시리즈의 제 2부에서는 세대 차이에서 발생한 일부 문제들을 강조하며, 권장되는 리더십 스타일을 제공하고, 직원들의 경력 개발을 위한 다른 세대의 후원활동의 중요성을 강조합니다.

오늘날 직장에서의 세대 차이

다른 세대들은 작업에 있어서 다른 특성을 보이며 회사에 대한 태도 또한 다르기 때문에, 여러 세대의 직원들을 관리하는 매니저들은 여러 세대의 인력이 소유한 여러 태도와 기대사항을 깨닫고 이해하는 것이 중요합니다(표 1 참조). 예를 들어, SHRM(Society For Human Resource Management)미국 인적자원관리협회가 수행한 직장에서의 세대 차이에 대한 조사에 의하면, HR 전문인들의 51%가 다른 세대의 직원들이 서로 효율적으로 일하는 것으로 생각한다는 중요한 결과가 나왔습니다. 하지만, 일반적으로 작업 윤리, 변화 관리, 조직적 서열 등의 부문에서 갈등이 있는 것으로 보고되었습니다. 다양한 리더십 스타일을 활용하는 매니저들은 잠재적인 갈등을 해소하고 적절한 관리를 제공할 수 있는 준비가 되어 있을 것입니다.

표 1:가장 세대에 기인하는 것으로 생각되는 근무 특성

베터런 (전통주의자, 2차 세계대전 세대, 1945년 이전 출생 등으로도 알려짐)

    • 회사에 장기적으로 남아 있을 계획.

    • 회사의 서열을 존중.

    • 체계를 좋아함.

    • 직장에서 권위적인 인물을 받아들임.

    • 최대한의 노력을 제공.

베이비부머 (1945-1964년 출생)

    • 최대한의 노력을 제공.

    • 직장에서 권위적인 인물을 받아들임.

    • 결과 중시.

    • 회사에 장기적으로 남아 있을 계획.

    • 학습사항을 보유.

X 세대(1965-1980년 출생)

    • 신기술 능통.

    • 형식을 차리지 않음.

    • 학습 속도가 빠름.

    • 업무/생활의 균형을 추구.

    • 다양성을 수용.

넥스터 (Y 세대, 1980년 이후 출생 등으로도 알려짐)

    • 신기술 능통.

    • 형식을 차리지 않음.

    • 다양성을 수용.

    • 학습 속도가 빠름.

    • 관리가 필요함.

주: 응답자들은 각 특성이 각 세대에 적용되는 정도를 “매우 적절함,” “중간 정도로 적절함,” “약간 적절함” 또는 “전혀 적절하지 않음” 등으로 평가하도록 요청 받았습니다. 표시된 결과는 각 세대에 해당되는 최상위 5개 특성들로 내림 차순입니다.

자료 : 세대 차이 조사보고서, 2004년.

다른 세대의 리더십 스타일

계획 및 의사소통에 있어서 세대적인 태도의 다양성을 고려하는 매니저들은 직원들과 좋은 관계를 유지할 가능성이 보다 많습니다. 다음은 여러 세대의 직원들에게 유연한 리더십 스타일을 사용함으로써 효과적인 지도자가 될 수 있는 방법들입니다.

베터런

    • 신뢰를 얻고, 베터런의 경험에 대해 위협을 느끼지 않고 존경심을 표시함으로써, 긍정적인 업무관계를 형성한다.

    • 동정심과 이해심을 보임으로써 베터런의 신임을 얻는다.

베이비부머

    • 선호되는 리더십 스타일은 공동책임적이고 합의적인 스타일.

    • 베이비부머의 에너지와 노고에 대해 사의를 표현한다.

    • 베이비부머의 성취에 대한 존경심을 보이며 접근한다.

    • 회사의 방향 및 변화 이니셔티브의 시행 등에 참가하도록 협조를 부탁한다.

    • 회사의 문제들을 해결하기 위한 팀의 일원으로 공헌하여 보람을 느끼도록 한다.

    • 변화 과정의 일부가 되어 코치로서 봉사할 수 있는 기회를 제공한다.

    • 업무/생활의 균형을 지원한다.

X 세대

    • X 세대의 믿음과 사고를 형성한 경험을 존중한다.

    • 사실을 알려준다.

    • 경계를 명백하게 확인한다.

    • 업무/생활에 대한 균형감을 존중한다.

    • 후원 프로그램을 제공한다.

    • 반복적인 작업과 품질 점검이 직무의 일부라는 점을 분명하게 알려준다.

    • 학습의 기회를 제공한다.

Y 세대

    • 회사의 문화에 적응하도록 충분한 시간을 준다.

    • 체계와 강한 리더십을 제공해 준다.

    • 기대사항과 장기적 목표에 대해 분명하게 알려준다.

    • 후원 프로그램을 제공한다.

여러 세대를 위한 여러가지 학습 스타일의 사용 이점

여러 세대 직원들의 코치, 동기부여 및 개발을 위한 다양한 전략을 배우는 매니저들은 다음을 실행할 수 있습니다:

    1. 상충되는 가치들 사이에서 가교 역할을 수행한다.

    2. 공동 목표를 위해 여러 세대들을 단결시켜 리더십을 보여준다.

    3. 세대들 간에 형성될 수 있는 오해를 예방한다.

    4. 모든 세대에 이바지하는 작업 환경을 조성해 전직률을 감소한다.

    5. 여러 세대들과 효과적으로 의사소통한다.

커뮤니케이션을 맞춤화하는 요령

직장 내 여러 세대의 가치관과 기대에 대한 식견은 매니저들이 세대들 간의 미묘한 차이를 인식하고 그에 맞게 커뮤니케이션을 맞춤화 함으로써 직원들과의 향상된 의사소통 방법을 배울 수 있게 해줍니다. 제안된 요령은 다음과 같습니다.

    • 각 그룹의 장점(교차 세대적 팀에서, 팀의 지도자가 X 세대는 연구조사를 하고, 베이비부머는 정보를 처리하라고 제안하는 등)을 활용하는 방법으로 작업을 위임한다.

    • X 세대, Y 세대와의 회의 횟수를 줄이고 짧게 한다.

    • 교육 프로그램들을 맞춤화한다 (예; 교차 세대적 의사소통이란 모두가 이해할 수 있도록 메시지를 여러가지로 다르게 포장하는 것을 의미할 수 있습니다).

세대 간 후원활동

오늘날의 직장에서 리더십 개발과 관련해 간과된 부문들 중의 하나는 세대 간 후원활동입니다. SHRM 세대 차이 조사보고서에 의하면, 단지 16퍼센트의 HR 전문인들만이 세대간 후원활동의 증거를 보고합니다. 증가된 존경심, 확장된 지식의 공유, 넓어진 네트워크 활동 기회 등은 세대간 후원활동의 잠재적인 이점입니다. 효과적인 지도자는 권한부여 및 학습을 지원하는 리더십 스타일을 사용해 회사 내의 세대간 후원 프로그램을 지원함으로써 직원들의 경력 개발에 공헌할 수 있습니다.

문헌 및 연구조사

Age Influences on the Leadership Styles and Behavior of Managers 2

이 연구조사는 리더십과 연령의 관계에 대한 연구가 중요할 수 있다는 이유를 지적합니다. 영국에 거주하는 400명 이상의 매니저들에 대한 설문조사에서 연령은 리더십 스타일 및 매니저의 태도에 영향을 주는 것으로 나타났습니다. 이 조사 결과는 나이가 든 매니저와 젊은 매니저는 참여적 및 자문적 리더십 스타일에서 각자 다른 특징을 소유하고 있음을 시사했습니다. 나이가 든 매니저는 젊은 매니저에 비해 좀더 넓은 범위의 사람들과 상담하고 좀더 많은 사람들의 참여를 지지했습니다. 하지만, 나이가 든 매니저와 젊은 매니저는 모두 유사한 정도로 위임적 및 지배적 리더십 스타일을 실행했습니다. 이 연구조사가 암시적으로 시사하는 바는 양 그룹의 긍정적인 공헌에 대한 조화의 필요성과 모든 그룹의 공헌에 대한 인정과 존중의 필요성입니다.

Leading a Multi-Generational Workforce 3

매니저들은 여러 세대들을 형성한 환경에 대한 이해를 통해, 직원보유 문제를 보다 바람직한 방법으로 해결하고, 여러 세대 인력을 관리하는 리더십 접근방식에서 보다 효과적일 수 있습니다. 매니저들은 이러한 정보의 도움으로 직원들이 함께 일하도록 동기를 부여하고, 다른 세대의 직원들 사이의 갈등을 최소화 할 수 있는 혁신적 관리 스타일을 채택하는 일이 보다 수월할 것입니다. 예를 들면, X 세대와 Y 세대는 좀더 혁신적인 직장, 최첨단 자원, 유연한 근무시간, 포용성, 이해성 있는 수퍼바이저 등 일부 동일한 기대를 공유하고 있습니다. 결과적으로, X 세대와 Y 세대는 많은 대안과 경력 개발을 추구할 수 있는 자유를 원합니다. 이러한 두 그룹을 “실권그룹”에 포함시키는 것이 그들의 포용성에 대한 필요를 지원함으로써 생산성을 강화시킬 수 있는 한가지 전략이며, 경력 성장을 지원하기 위한 훈련의 기회를 제공하는 것 역시 또 다른 전략입니다. 그밖에도, 코치 관리 스타일을 사용해, 매니저는 직원들에게 정기적인 피드백을 제공하고, 매니저-직원 관계를 강화하며, 귀중한 직원들의 보유를 지원할 수 있습니다.

Managing Different Generations at Work 4

이 기사는 오늘의 다-세대 인력 관리에 관한 훈련 교과과정에 새로운 관점을 도입한 훈련 및 관리 컨설팅 회사의 실례를 설명합니다. 이 교과과정에는 모든 연령의 직원들을 효과적으로 관리하는 방법을 지도자들에게 가르치는 특정 학습 단위가 포함되어 있습니다. 이 회사는 직장에서의 여러 세대에 대한 효과적인 리더십은 직원 보유 및 생산성에 중요하다고 강조합니다. 따라서, 매니저들은 의식적으로 시간을 내어 이들 각 그룹에 중요한 것이 무엇인지 이해하도록 권고합니다. 예를 들면, 팀 환경에서 작업할 때 X 세대 직원들은 명료한 사명과 확실하게 규정된 목표가 있을 때 가장 만족스러운 작업을 합니다. 또는, X 세대와 Y 세대를 비교해 볼 때, 두 그룹 모두 세부사항적인 관리를 원하지 않는다는 사실을 이해하는 것이 유익합니다. 이러한 차이점을 인식하는 효과적인 지도자들은 이에 따라 직원들을 관리할 것입니다.

마지막으로

다른 세대들의 태도 및 기대치에 대한 인식 그리고 이에 상응하는 유연한 리더십 스타일의 중요성이 리더십 개발 프로그램들에 영향을 미치기 시작했습니다. 직장에 대한 연구조사에서 세대 차이의 문제가 계속하여 강조됨에 따라, 리더십 개발 프로그램의 제공과 리더십 스타일, 리더십 역량, 태도 등에 대한 컨설팅의 중요성은 인력개발 행동지침의 최우선 과제로 대두될 것입니다.

자료

Catalyst: www.catalystwomen.org

Center for Women’s Business Research: www.nfwbo.org

Hay Group: www.haygroup.com

SHRM(Society For Human Resource Management)미국 인적자원관리협회: www.shrm.org

Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc.: www.siop.org

자료

Burke, M. E. (2004년, 8월). Generational differences survey report. Alexandria, VA: SHRM(Society For Human Resource Management)미국 인적자원관리협회.

Durkin, D. (2004년, 4월 1일). The generation gap. Business HR Magazine, 21, 4, 25.

Jenness, L. Morality, perspectives and gender-based team training. 2004년 12월 6일, 다음으로부터 검색 http://gendertraining.com/sngi_articles_morality_perspectives.html .

Kennedy, M. M. (2000년, 8월). Boomers vs. busters: Bridging the generation gap. Nursing Management, 31, 8, 37-39.

Legault, M. (2003년, 12월 1일). Caution: Mixed generations at work. Canadian HR Reporter, 16, 21, 23.

Lockwood, N. R. (2004). SHRM Research Quarterly: The glass ceiling: Domestic and international perspectives. Alexandria, VA: SHRM(Society For Human Resource Management)미국 인적자원관리협회.

후주

1Wilcox, M., & Rush, S. (Eds.). (2004년). The CCL Guide to Leadership in Action: How managers and organizations can improve the practice of leadership, p. 205. San Francisco: John Wiley & Sons.

2Oshagbemi, T. (2004년). Age influences on the leadership styles and behavior of managers. Employee Relations, 26, 1/2, 14.

3Sujansky, J. (2004년, 4월). Leading a multi-generational workforce. Occupational Health & Safety, 73, 4, 16-18.

4Marshall, J. (2004년, 7월/8월). Managing different generations at work. Financial Executive, 20, 5, 18

또한 리더십 스타일 시리즈에:

제 1부: 리더십 스타일—개관

제 3부: 세계 무대에서의 리더십 스타일

다음과 같은 것들을 알고 계셨어요

    • 수많은 HR 토픽에 관한 툴킷을 웹페이지 www.shrm.org/hrtools/toolkits 에서 이용할 수 있는 것을 알고 계셨나요?

    • HR 전문인들에게 중요 토픽에 관한 최신 정보를 제공하는 심층 조사보고서를 웹페이지 www.shrm.org/surveys 에서 열람할 수 있는 것을 알고계셨나요?

    • HR에 관한 최신 학문 연구조사에 대해 참고할 수 있는 간략한 정보 제공 방식의 연구조사 번역본을 웹페이지 www.shrm.org/research/researchtranslations 에서 열람할 수 있는 것을 알고계셨나요?

Copyright Image Obtain reuse/copying permission