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HR는 인도의 떠오르는 별

급등하는 인도 경제의 가장 활기 띤 분야에서, HR에 관련된 문제는 주요 사업 문제이며 훌륭한 인적 자본의 관리는 사업의 필수사항입니다.

저자 Robert J. Grossman


웹사이트: World Factbook이 다룬 인도에 관한 진상(미 중앙정보국)

웹사이트: 인도 경제 관찰 센터

보고서: BRICs(브라질, 러시아, 인도, 중국)와 함께하는 꿈: 2050년까지의 진로(Goldman Sachs)

 
세계 최대 규모의 민주 국가로서 막대한 젊은 인력(중간치 연령: 25세)을 소유한 인도는 세계 경제의 최신 강국들 중의 하나가 될 태세를 갖추고 있습니다. 인도의 경제는 1990년대 초기에 외국의 투자에 대해 시장을 개방한 이후 평균 8퍼센트의 당당한 연 성장률로 성장해 왔으며, 전세계 투자은행 및 증권 회사인 Goldman Sachs 그리고 기타 경제학자들에 의하면 20년 내지 30년 이내에 세계 3번째 규모의 경제체제(미국과 중국 다음)가 될 것으로 추정됩니다.

인도의 대부분 일자리 및 경제의 성장은 가족 소유의 인도 회사들과 정보 기술 (IT), 텔레커뮤니케이션, 사업 프로세스 아웃소싱 (BPO), 제약회사 등과 같은 다국적 기업들에 의해 이루어졌습니다.

이들 회사들에게 있어서 최우선 사항은 고도의 성장률을 유지하는 것이고 그 이유는 점차적으로 심각해지는 국제적인 경쟁 때문이며 그 중 가장 현저한 예는 중국입니다. 그러나 성장률을 유지하는 것이 힘들 수 있으며 그 원인은 역설적일지 모르나 능력 있는 사람들이 부족하기 때문입니다.

인도는 인구의 숫자가 10억 이상이며 인력이 4억 2천 2백만이라는 사실에도 불구하고, 식자 율은 59.5퍼센트로 낮은 편입니다(미국의 99퍼센트에 비교할 때). 그 밖에도, 약 4천8백만 명(전체 인력의 12퍼센트 미만) 만이 대학 졸업자들입니다. 그리고 대학의 학위를 소유한 사람들의 경우에도 흔히 급증하는 업계에서 필요로 하는 기술을 가지고 있지 않습니다.

인도가 가장 활기띤 업계에서 당면한 인적 자본의 난제는 현재 미국의 일부 회사들이 겪는 기능 부족 현상과 유사합니다—그리고 막대한 숫자의 베이비부머들의 퇴직, 점차 희귀해지는 합법적인 이민자들의 노동력, 능력 있는 새로운 인력의 산출에 계속 고전하는 미국의 교육제도 등으로 인해 장래에는 더 많은 회사들이 이러한 현상과 마주치게 될 수 있습니다. (이러한 요인들에 대한 상세한 정보는 2005년 HR 매거진 3월호의 표지 특집기사에서 참조하십시오.)

두 나라가 모두 유사한 난제들에 당면하고 있으나, 인도의 경우 위험성이 더 높습니다. 고도로 경쟁적인 분야의 회사들의 경우, 재능 있는 인력의 부족은 성패 양단간의 HR 문제를 야기시킴으로, 고위 경영간부들은 훌륭한 HR 관리의 중요성에 대해 즉시 명백한 인식을 느끼게 됩니다. 그 결과, HR 전문직에 대한 존경심과 관심이 모두 증가되고 있으나, 이것은 곤경에 빠진 사람들로부터 오는 그러한 느낌이라고 볼 수 있습니다.

그러나, HR 관리의 성과는 분명치 않으며 일부 관찰자들은 대규모 실패에 대해 불만을 표현하는 한편 다른 사람들은 현저한 성공의 예를 지적하기도 합니다.

HR 협의사항

국가 경제가 급격히 성장하며 IT 및 사업 프로세스 아웃소싱과 같은 업계의 경우 2배 이상의 성장을 보이는 상황에서 HR의 과제는 맹렬하게 닥쳐옵니다.

18,000명의 직원들이 근무하며 인도의 직물업계 및 소매업계의 선도적인 회사이고 뭄바이에 소재한 Raymond Group of Companies에서 인적자원을 담당한 사장 Marcel R. Parker씨는 “HR의 과제가 마치 공중에서 비행기를 제조하는 것과 같다”고 표현합니다.

일부 업계의 기록적인 성장 및 급증하는 노동력의 저하에 당면한 HR 전문인들은 자신들의 80% 이상의 근무시간을 직원모집에 소비하고 있다고 말합니다.

고용된 여직원들의 절반이 30세가 되면 개인적 또는 가족과 관련된 문제로 인해 직장을 그만 둔다는 사실이 사태를 더욱 악화시키는 문제라고 뭄바이에 소재한 Watson Wyatt India의 인도 측 사장 Anita Belani씨는 말합니다. 이것은 잠재적으로 중대한 문제이며 그 이유는 도심지역의 인력 중 약 20퍼센트가 여성이고 일부 분야에서는 더욱 많습니다.

 

빈곤층

인도 국민들의 대조적인 생활수준 차이는 놀랍습니다. 생활수준, 식자 율, 취업의 선택 등의 면에서 인도의 35개 주들 사이에 존재하는 이질성은 캘리포니아 주와 미시시피 주 사이의 차이보다 더욱 심합니다. 2억이나 되는 그리고 점차 증가하는 중산층 인구에도 불구하고 인도의 1인당 소득은 $3,300입니다. 전체적인 이해를 위해 설명하자면, 인도의 중산층은 미국 전체 3억 인구의 2/3가 되는 숫자입니다.

그러나 부유층과 빈곤층 사이에는 광범위한 이질성이 존재합니다.

“뭄바이 시의 가장 멋진 고층 빌딩들 중에 속하는 거대한 미디어 재벌 그룹의 기업본부 건물에서 내려다보면 동 건물의 바로 옆에는 판자촌이 있다”고 필라델피아 시에 소재한 Hay Group의 국제관행 부 전무이사 Murray Dalziel씨는 말합니다.

인도의 4억 2천 2백만 인력 중 3억 9천 5백만이 또는 모든 노동자들의 93.6퍼센트가 “조직되지 않은 분야”라고 불리는 직종에서 고된 일을 하고 있습니다. 이 분야의 대부분의 노동자들은 청부업자, 시간당 노동자, 파트타임 노동자, 자영업자 또는 농부들입니다. 이 분야의 노동자들은 노동법으로 보호되지 않으며 일반적으로 의료 혜택을 받지 못합니다.

그와는 상대적으로 “조직이 된 분야”의 2천 7백만 인력은 의료 혜택, 은퇴 보장, 사회보장 및 기타 정부 지시 수혜권에 대한 자격을 가지고 있습니다.

인도 Gurgaon에 소재한 Management Development Institute의 인적자원 과정 교수인 Debi Saini씨는 “인도에서는 조직이 된 분야의 직원들 만이 노동법의 보호를 받는다”고 설명합니다. “조직이 되지 않은 노동자들은 혜택도 없고 사회 보장도 없고 아무 것도 받는 것이 없습니다.”

국가 정부가 또는 개별적으로 주정부가 이러한 노동자들까지 보호하기 위해 최저임금제 등과 같은 입법 조치를 수행하더라도 이러한 법들은 아무런 효과가 없습니다. “최근 8개 공장에 2,000명의 노동자를 고용하고 있는 사업가와 대화를 한 일이 있다”고 Saini씨는 말합니다. “이 사람은 기본 노동법에 대해 전혀 신경을 쓰지 않습니다. 노동법을 따르는 사람은 사실상 아무도 없습니다.”

사회적으로, 경제적으로 또 교육적으로 불우한 수백만 인구를 어떻게 주류 사회로 끌어들이는가 하는 과제는 잠재적으로 인도가 당면한 가장 위험하고 논란의 소지가 많은 문제입니다. 이 문제는 사업계 및 학문계에서 격렬한 정치적 논쟁의 주제가 되고 있습니다.

—Robert J. Grossman

가장 중요한 것은 적절한 능력을 가진 노동자들을 찾는 문제입니다. 심지어는 일류 경영 대학들로부터 졸업생들을 끌어올 수 있는 인기 업계들도 급료를 증가시키고 작업 기대를 낮추어야 하는 시장 조건을 따를 수 밖에 없습니다.

“정상적으로는 하급직 직원으로 간주되며 그에 따른 급료를 받던 사람들이 훨씬 높은 수준의 급료와 직책을 얻을 수 있다”고 캘리포니아 주 Irvine시 소재 Skyworks Solutions Inc.의 인적자원부 전무이사 Philip Felando씨는 말합니다. 인도의 Hyderabad 소재 디자인 센터에 근무하는 300명 직원을 비롯해 전세계 4,000여명 직원의 인적자원 관리를 담당한 Felando씨는 말합니다: “어떤 직원도 작업의 수행 능력과는 관계없이 인기 품목입니다.”

Felando씨의 말에 의하면, 인도의 고용주들은 필요한 직원들의 급료를 신속히 증가시키지 않는 경우, 그러한 직원들을 잃게 된다고 합니다. “Skyworks사는 기술공학 직원들의 진급 예정표를 급행으로 처리했으며, 미국의 경우라면 진급하는데 2년이 걸릴 동등한 수준의 직원을 입사 후 6개월이면 승진시켜야 했다”고 Felando씨는 말합니다.

급료를 상승시키는 또 다른 하나의 요인은 인도의 노동자들이 항상 다른 취업의 기회가 있다는 사실을 알고 있기 때문에 유망한 취업에 대한 조사를 계속하기 위해 또 현재의 고용주로부터 수정 제안을 받기 위해 장기간의 통고 기간(4주 내지 6주)을 준다는 것입니다.

직원 보존은 어떤 업계에서도 마치 악몽과 같으며 젊은 인력의 경우 이것은 더욱 심각합니다. 계속 숫자가 증가하는 쇼핑몰에서 일할 직원들을 반드시 찾아야 하는 Parker씨는 다음과 같은 실례를 듭니다: “몇년 전까지만 해도 [전직률]은 3퍼센트 내지 5퍼센트였습니다.” “지금은 전직률이 70퍼센트에 이릅니다. 아주 좌절감을 느낌니다. 훈련이 끝날 즈음이면, 직원들이 직장을 떠납니다. ‘도대체 누구를 위해 직원 훈련을 시키는 것인가?’하고 자문하게 됩니다.”

일부 신입 직원들은 심지어 첫 근무일에 나타나지도 않으며, 그 이유는 직업의 오퍼를 받은 날과 첫 근무일 사이의 짧은 기간에 다른 회사에서 보다 나은 오퍼를 받았기 때문입니다.

또 다른 중요한 문제는 올바른 정신 자세를 가진 인력을 찾는 것입니다. 뭄바이 소재 Narsee Monjee Institute of Management and Higher Studies의 경영학 교직원장 Aneeta Madhok씨가 60명 이상의 CEO들을 상대로 수행한 설문조사에서는 가장 절박한 HR 문제가 직장 문화의 변화라는 사실이 발견되었습니다.

이들 CEO의 생각에 의하면, 인도의 인력은 그들의 강력한 상대 국가인 싱가포르나 중국 인력의 수준에 미치지 못합니다. 이들은 너무 “자만심”이 강하고 자신들의 경력을 전진시키지 위해 열심히 노력하기 보다는 작업과 가족 및 사회 활동과의 사이에 균형을 유지하는데 더욱 관심을 보입니다.

인도에서 가장 큰 규모의 휴대폰 서비스 회사인 Hutchison Essar의 부사장 Arun Mansukhani씨도 “자신들의 경력에 전념하는 젊은 인력의 숫자가 부족하다”며 공감합니다. “급료의 차원을 넘어 무언가를 위해 노력하려는 사람들이 많지 않습니다.”

오늘날 인도의 중산층 노동자들은 특히 젊은 층은 보다 넉넉한 가처분 소득이 있으며 물질적 소유를 당장 획득하는 일에 점차적으로 관심을 씁니다. Mansukhani씨는 수년 전 BPO 분야의 콜센터에서 일하던 경험과 오늘날을 비교해 봅니다. "1달에 5,000 루피[$110]를 받았으며 신품 리바이스 청바지를 살 수 있으면 나의 생활이 만족스럽게 느껴졌습니다. 이제 콜센터의 간부직원은 1달에 15,000 루피를 받습니다; 이 간부직원은 청바지, 자동차, 휴대폰 등 모든 것을 당장 원합니다.”

중간 관리자의 부족 또한 절박한 문제입니다. “인도에는 전문인 출신 관리자와 엔지니어들이 충분히 있습니다; 공급이 부족한 것은 이러한 직종들을 모두 함께 운영할 수 있는 중간 관리자들”이라고 Gurgaon에 소재한 Hay Group India사의 영업관리자 Guarav Lahiri씨는 말합니다.

심지어는 이미 이러한 직책들을 맡고 있는 사람들은 전문성 및 훈련의 면에 있어서 결함이 있습니다. 인도의 10대 재벌그룹 사에 속하는 Mahindra & Mahindra Ltd.의 HR 및 기업서비스 담당 회장 Rajeev Dubey씨의 말에 의하면, 인도의 국내 출신 관리자들은 다국적 기업 경험이 있는 비교적 소수의 관리자들을 제외하면, 기업의 합병 및 취득, 합작 사업, 새로운 시장 진출 등에서 초래되는 전세계적인 과제들에 대처할 태세가 제대로 되어있지 않다고 합니다.

다수가 부름을 받았지만, 소수만 난제를 대처함

인도의 많은 회사들이 당면한 HR 난제들은 이런 회사들의 계속적인 사업 성공을 위해 수월치 않고 심각하나, 전략적인 방법으로 이러한 난제들에 도전할 수 있도록 도움을 주는 현명한 HR 지도자들의 숫자는 약소하다는 것이 상당히 많은 사람들의 주장입니다.

HR이 아직도 필수적인 전략적 수준에 이르지 못했다고 Watson Wyatt사의 Belani씨는 말합니다. “심지어는 비교적 큰 회사들에서도 전략적인 업무에 대해 말은 하지만, 대부분의 경우 실제적인 행동은 하지 않습니다. 지난 5년 동안, 성장이 이루어진 방식에 대해, 아무도 실제로 중요한 문제들에 대해서는 생각을 하지 않았습니다. 모두들 집중할 수 있는 것이라고는 직원들의 유치 및 보존뿐입니다. 직원들의 유치 및 보존이 중요하기는 하지만, 그 이상의 전진이 없습니다. 사물을 대국적으로 파악하지 못합니다. 직장 계획을 하는 사람들이 얼마나 됩니까? 인적 자본의 측정을 하고 싶다고 말들은 하나, 매우 소수만이 실제로 하고 있습니다.”

자동차 공급 분야의 50개 회사들 중 3개 내지 4개 회사들 만이 최신의 HR 관행을 시도하고 있다고 Lahiri씨는 추정합니다 “이것은 지나치게 약속하고 실행은 하지 않는 경우”라고 Lahiri씨는 말합니다. “지성적인 관점에서는 모두들 전략적 HR이 훌륭하다 말하며 머리를 끄덕입니다. 회사의 지도자들의 실제로 참여해 직원들의 의욕을 자극하는지의 여부는 의문사항입니다. HR 관리자를 좋아하는 CEO 고객을 만난 일은 흔치 않습니다: CEO들은 계속해서 HR 관리자들이 사업 관행에 대해 전혀 식견이 없다고 불평합니다. 

대부분의 경우, 인도의 HR 관리자들은 기꺼이 전략적 계획을 다른 사람들에게 맡기는 듯 합니다. “너무 많은 HR 관리자들이 회사의 본부 사무실 대신에 비영업 사무실에서 일하게 될 것으로 예상한다”고 Mansukhani씨는 말합니다. “결국 HR 관리자들은 그다지 많은 가치를 부가할 수 없는 업무거래에 몰두하게 됩니다.”

장족의 발전

모든 회사들이 인도의 HR 과제라는 물결을 반대 방향으로 헤엄쳐 가고 있는 동안, 일부 회사들은 이러한 상황에 앞서서 진전을 보이고 있는 듯 합니다. 예를 들어, Felando씨에 의하면 소프트웨어 업계 엔지니어들의 노동력 저하율이 30퍼센트 내지 40퍼센트인 것에 비해 Skyworks사는 훨씬 낮은 10퍼센트의 노동력 저하율을 보이고 있다고 합니다.

마찬가지로, 1,200명의 직원을 보유하고 영국 Prudential U.K.의 재무상품 고객들에게 서비스를 제공하는 뭄바이 소재 아웃소싱 회사 Prudential Process Management Services (PPMS)는 정상적인 노동력 저하율이 45퍼센트인 업계에서 20퍼센트의 저하율을 보이고 있습니다. 이 회사의 전술은 훌륭한 후보자의 신속한 고용, 직원들의 신속한 기능 강화, 다음과 같은 방법으로 좀더 개인적인 차원에서 직원들에게 매력적인 환경을 제공하는 것 등입니다:

  • 신속한 직원의 선별 및 선택 조치. PPMS사는 매달 평균 25명의 신규 직원을 추가. 이러한 것은 후보자에 대한 신속한 집중 및 계약의 체결을 통해 가능. 후보자는 1일 내에 5가지 등급의 선별 검사를 통과하게 됨. “후보자가 도착하면 수리능력 테스트를 거친 다음 영어 능력을 알아보기 위한 음성 테스트를 보게 된다고 사업 솔루션 서비스 국장 Angshik Chaudhuri씨는 설명합니다. “그 다음 HR 및 영업 관리자에 의한 별도의 면담을 통해 후보자의 태도에 관한 평가를 수행합니다. 하루가 끝나는 마지막에 저희는 후보자에게 평판 조회의 통과 그리고 학위 및 급여명세서 등 증빙서류의 제출 여하에 달린 직장 제공의 가계약서를 줍니다. 증빙서류를 받으려면 1주 내지 3주의 시간이 걸리나, 후보자는 저희 회사가 자신을 원한다는 사실을 제1일에 알 수 있습니다.”

    (미국 고용주가 어떤 방법으로 건강관리 종사자들을 유치하고 보존하기 위해 현장 고용 및 빠른 시작 훈련법을 사용하는가에 대한 상세한 정보을 원하시면, “ 신속-결정 고용”을 참조하십시오.)

  • 선행 훈련 제공. PPMS사는 직원의 고용 후 직원에 대한 훈련, 교육 및 능력 테스트를 위해 처음의 16주 내지 20주의 시간을 투자합니다. 첫 주에 신규 직원들은 회사에 대해 배웁니다. 그 다음 말하기, 고객 서비스 및 영국의 고객 회사 문화에 관한 강좌가 따릅니다. 다음의 4주 내지 8주 동안은 특정 재무 상품에 대한 훈련에 사용됩니다. 최종적으로, 직원은 엄격한 감시하에 실제 작업에 임하며 수익을 올리기 시작합니다.

  • 수평적 및 수직적 기회에 대한 강조. 직원들은 측면으로 또 교차 직종적으로 행동하도록 장려됩니다. “저희가 이렇게 장려하는 이유는 직원들이 젊으며(대부분이 23세에 입사) 이 나이에는 항상 정보에 근거한 결정을 내리지 못하기 때문”이라고 Chaudhuri씨는 설명합니다. “직원이 한 직책을 훌륭히 수행하는 경우, 저희는 다른 직책을 시도해 보라고 권고하고 싶습니다.”

    추가적으로, 승진 및 진급의 기회가 Prudential 계통의 회사들 내에서 널리 공표됩니다. 직원들은 HR 관리부가 그들의 전반적인 공헌 및 잠재적인 리더십을 살펴보는 평가 센터를 반드시 거쳐야 합니다.

  • 정기 재교육 제공. 18개월이 지나면, 직원들은 인도의 일류 경영대학원들과 제휴 아래 특별히 맞추어 계획된 Prudential의 MBA 프로그램에 참가할 수 있는 자격이 생깁니다. 학비의 절반은 회사가 부담합니다.

  • 라이프스타일의 찬양과 보상에 대한 경시. 문화는 최상의 판매 강조점. “저희 회사의 보상 수준은 절대로 시장의 선두적 위치에 있지 못하다”고 Chaudhuri씨는 말합니다. “저희가 제공하는 것은 가족 중심의 환경, 훈련, 대학원 교육, 직장의 승진 등과 같은 라이프스타일입니다. 저희는 후보자들에게 더 많은 돈을 원하면 저희 회사에 들어올 필요가 없다”고 말합니다.

  • 가족간의 유대 강조. 직원의 가족과 친구들, 남자 친구들과 여자 친구들이 직장을 방문하도록 초청됩니다. “저희는 직원의 가족 및 친구들과 만나 그 직원이 저희 회사에서 일하는 사실에 대한 고마움을 표현한다”고 Chaudhuri씨는 말합니다. “그렇게 하면 동 직원의 사회적 신분은 놀랍도록 격상되며 가족은 저희를 진정한 인간으로 생각하고 마음이 통하게 됩니다.”

  • 훌륭한 브랜드의 개발 존경을 받는 회사의 브랜드를 구축하면 강력한 차별화가 가능해 집니다. "잘 알려진 회사에 다니는 직원은 사회적인 주가가 매우 높다”고 Chaudhuri씨는 말합니다. “귀하는 철저한 심사를 거친 분입니다; 귀하는 사회적 신분을 보유하고 있습니다.” Chaudhuri씨는 자신의 브랜드에 적합한 생활을 하지 못하는 경우 재난이 초래될 수 있다고 주의를 줍니다. “자신이 상징하는 바가 행동에 반영되지 않을 경우, 체면은 급격한 속도로 손상될 것입니다.”

유사한 문제들

인도의 CEO들이 보고하는 HR 문제들은 미국의 HR 간부들에게 익숙하게 들릴 수 있습니다:

  1. 고성과 문화의 창조
  2. 인재의 보존
  3. 사원 모집
  4. 가부장적이고 계급제도적인 관리에서 팀 중심적이고 비공식적인 회사 문화로의 움직임.
  5. 훈련과 성과와의 연계
  6. 지식 인력에 대한 보상.
  7. 대인 관계의 구축/갈등의 관리
  8. 세계화
출처: 2006년 CEO 설문조사, 저자; Aneeta Madhok (Narsee Monjee Institute of Management and Higher Studies의 경영학 교수진 학부장 및 조직적 행동 및 인적자원 교수).

 

인재 관리: 최고 간부직원들의 최고 우려사항

인도의 인적 자본 관리 문제들에 도전해 실재로 성공을 거둔 HR 간부들은 많은 사람들의 주목 아래에서 일하고 있습니다. 특히 회사의 성장이 재능 있는 직원들을 유치하고 보존할 수 있는 능력에 달려있는 분야에서는 인도의 주요 인적 자본 문제들은 또한 주요 사업 문제이며 이러한 문제들은 일류 사업 지도자들의 주의를 끌고 있습니다.

실제로 인도의 많은 CEO들은 인도의 시장이 외국의 투자에 대해 개방이 되는 거의 그 순간에 훌륭한 인적 자본 관리에 대한 필요성을 인식한 것이 사실이라고 Ann Arbor시 소재 Michigan 대학의 인적자원 관리 교수 Wayne Brockbank씨는 말합니다. Brockbank씨는 1994년부터 인도에서 상담역을 담당해 왔으며, 인도의 회사들은 그와 다른 전문가들이 미국에서 수십 년 동안 격찬해온 HR 전략을 공유하기 위해 그를 고용했습니다.

그 이른 시절에 인도의 CEO들은 “사업의 인간적인 측면이 경쟁의 대상이라는 점을 재빨리 깨달았다고 Brockbank씨는 회상합니다. CEO들을 구해줄 것은 공장이 아니고 사람들입니다.”

인재 관리의 중요성을 깨달았으며 사내에 특수화된 HR 전문지식이 부족했던 일부 CEO들의 경우, 자신들이 HR 관리자의 역할을 담당했습니다. Brockbank씨는 일부 시장에서 거대한 Citibank와 머리를 맞대고 경쟁하는 인도의 주요 재무기관 ICICI Bank의 예를 듭니다.

“ICICI는 1998년에 인도 재정 서비스 시장의 8 퍼센트를 소유하고 있었다”고 Brockbank씨는 말합니다. “지금 ICICI는 30퍼센트를 소유하고 있습니다. ICICI의 CEO에게 이 기간에 회사를 이끌어 온 것이 누구인가 물으면, 그는 이 엄청난 대형 회사를 만들기 위해 사용해 온 지렛대가 HR 관행이라고 대답할 것입니다. 처음에는 실제로 CEO 자신이 HR 부사장이었습니다.”

인도의 다른 CEO들은 HR 경로의 외부로 나가 사업적 안목을 가졌으며 전략적인 HR 관점을 추가할 수 있는 경영간부를 찾았습니다. 예를 들면, Mahindra & Mahindra사의 리더십 팀이 강력한 HR 리더십을 필요로 했을 때, 이 팀은 예일 대학 출신의 Dubey씨를 HR 및 기업서비스의 사장으로 고용했습니다. Dubey씨는 미국에서는 흔히 보기 힘든 경력을 가졌으며, 그 이전에는 인도에서 가장 대규모 재벌그룹인 Tata Group에 소속된 두개의 회사에서 CEO를 역임했었습니다.

“한번도 HR 부문에 소속된 일을 한적이 없었으나, CEO로 일할 때 많은 HR 문제들을 다루었다”고 Dubey씨는 말합니다. 현재 Dubey씨는 Mahindra & Mahindra사에서 150명의 HR 전문인들을 이끌고 있습니다. “저희 사업의 성공을 위해 전략적 역할을 하는 많은 작업을 합니다: 인재 관리, 상승 작용의 창조, 통합 문화의 창조, 작업 계획, 계승 계획, 세계적인 정신자세의 개발 등이 이러한 작업들입니다.” 

HR의 중요성

많은 인도의 일류 경영 간부들이 인적 자본 관리에 가치를 두는 것은 명백합니다.

“미국에서는 흔히 반드시 HR부가 인적 자본의 가치에 대해 주장해야만 하나, 인도의 CEO들은 이점을 잊지 않는다”고 인도의 Gurgaon에 소재한 상담회사 ECS Ltd.에서 정보기술, BPO 및 텔레콤 관행의 책임자 Salil Agrawal씨가 말합니다. “CEO들이 작업 율 증가에 대해서 이야기하는(거의 모든 CEO들이 이야기 하듯이)순간에 직원들을 찾는 일은 가장 중요한 일이 됩니다. 이 사람들은 HR부와 협조하지 않는 한, 이러한 일의 실행이 불가능하다는 사실을 알고 있습니다.” 

인적 자본 관리의 중요성은 또한 HR 상담역을 고용하는 간부직원들의 종류에도 반영됩니다.

“6년 전, 저희 고객이 HR 관리자들과 이사들이었으며, 저희는 급료 연구 등과 같은 전통적인 업무 활동에 집중했다”고 Hay Group의 Lahiri씨는 말합니다. "오늘날, 저희 고객에는 CEO들 및 라인 관리자들이 포함되며, 저희에게 회사의 성장 및 변화 관리에 대한 전략적 문제들에 대해 검토할 것을 요청합니다.”

궁극적으로, 이곳에서 HR 문제는 사업 문제이며, 사업적 필요성을 충족시키는 면에서 인적 자본의 문제에 도전하는 사람들은 존중을 받고, 일부 경우에는 훨씬 규모가 큰 책임을 맡게 되는 등 보상을 받습니다.

예를 들어, 인도 Hyderabad에 있는 Skyworks Solutions의 시설에서, HR 책임자는 시설 책임자 및 감사관과 함께 영업을 운영하는 3인조 중의 한 명이라고 Felando씨는 말합니다. 인도 HR 책임자는 “인도 회사의 이사회에 참석합니다. 전통적인 HR 임무와 함께, HR 책임자는 영업적인 식견으로 시설의 운영 책임을 맡고 있습니다. HR 책임자는 실로 전략적 임무를 맡고 있습니다.”

인도에서 일반적으로 HR 관리부에 부여된 높은 중요성은 최근에 Hutchison Essar의 위임을 받아 수행된 급료 연구 결과에서 실증되었습니다: 선임 HR 간부는 네트워크 구조 및 세일즈 경영간부들에 이어 3번째로 높은 급료를 받는 간부직원이었습니다.

“인도에서는 HR 문제를 다루는 방법에 따라 흥할 수도 있고 망할 수도 있다”고 말하는 Mansukhani씨는 위와 같은 결과에 놀라지 않습니다


HR 매거진의 기고 편집인 Robert J. Grossman씨 는 변호사이며 뉴욕 주 Poughkeepsie시에 소재한 Marist College의 교수입니다.

 

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