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국제적인 임무를 가지고 있는 관리인들을 위한 선택기준, 절차 및 성공지침

저자 Rita Bennett

1995년 8월,
2002년 8월 검토

기술적인 대응력과 관리경험은 국제적인 임무들을 관리인들에게 수여하는 단일한 기준으로 흔히 적용됩니다. 불행하게도, 국내성과만으로 해외근무를 성공적으로 이룬다는 보장이 없습니다. 다른 요소들(문화적 순응성, 가족상환, 직업 및 인생경로)이 국제적인 임무 배치의 성공을 결정하는데 동일하게 중요합니다.

선발 전에, 임무 배치가 성공할 수 있도록 기본기준이 세워 져야 합니다. 조직은 반드시, 우선, 임무 배치가 정의된 사업전략에 부합하고 있는지를 확인 하여야 합니다. 그리고 나서, 보내는 측과 받는 측 모두의 이중문화를 파악한 후에 보직평가와 직무 내용의 설명을 정확하게 하여야 합니다.

보직평가와 직무 내용의 설명은 임무 배치에 대한 성과기대치가 정의 되어 있어야 하고 직원발전계획의 주축이 되어야 합니다. 일단 해외에서의 직원성과평가가 직접적으로 직무 내용 설명과 발전계획에 부합하게 되면, 성공적인 임무 배치의 기초가 다져진 것입니다. 이 절차는 또한 국외로 이주한 직원이 귀국하는 시기에 적절한 보직자리가 준비되도록 전문인 개발을 촉진함으로 이 직원의 귀국을 수월하게 해줍니다. 이런 방법은 직원이 귀국 후에 직장안정에 대한 걱정을 하지 않고 임무수행에 집중할 수 있기 때문에 임무 배치의 성공을 촉진합니다.

다음, 조직은 해외에서 성공한다는 것이 무엇을 의미하는지 정의 해야 합니다. 최근까지는, 단순히 복무기간이 완료 될 때까지 해외에 근무하는 것이 직원의 능력을 측정하는 것이었습니다. 강력한 세계경쟁은 이 직원이 받은 회사의 전략목표에 대한 업무를 수행 할 능력이 있다고 판단될 때 배치가 성공했다고 보는것입니다. 너무 빈번하게 관리인들을 급히 해외로 파견하여 적절한 준비의 결핍과 필요한 기술, 기능, 및/또는 관리능력을 충분히 갖춘 지망자 숫자의 한정을 야기합니다. 해외로 파견되는 직원이 새로운 환경에 적응하고 상호 문화에서 활동할 수 있는 기술, 지식, 그리고 태도를 소유하지 않으면, 사업 목적을 이루기 위한 업무는 실패합니다.

국제문화에 대한 조절은 직업, 상대국민과의 상호작용, 그리고 전반적인 생활환경에 대한 적응을 포함합니다. 조사한 바에 의하면, 일반적으로 해외 파견인에 대한 조절과 유효성을 예측하는 특성은 감정, 인내, 타인에 대한 존경심, 상대국에 대한 문화적 호기심, 신축성, 심적 압박을 관리하는 능력, 모호함에 대한 허용성, 개방된 마음 가짐, 학구열, 좋은 사회적 국제적수단과 자신을 아는 것들을 포함 한다고 보였습니다. 이들 개인적인 태도에 추가하여, 직원과 그 가족이 해외로 가고 싶어하는 강한 욕구, 가족과의 훌륭한 의사소통과 관계성, 업무 배치에 대한 실질적인 기대, 과거의 국제생활경험, 외국어의 숙달, 그리고 외국인과의 불편 없는 교제등은 지원자의 해외에서 발전할 수 있는 계기가 될 것입니다.

선발절차는 조절을 과도하게 강조하지 않아야 합니다. 조절이 별로 필요 없거나 아예 전혀 필요 없는 직원들 중에 기술 및 관리적 전략을 수행하기에 부적합한 직원들이 있을 수가 있습니다. 전에 있었던 성공적인 해외근무경력이 적합성을 평가하는 도구가 되기도 하지만, 이것은 때때로 조절이 필요한 지침은 되어도 효과를 예상하기에는 부족합니다.

해외근무에서 일찍 돌아오는 가장 보편적인 이유는 배우자나 가족이 임지국의 문화에 적응할 능력이 없었기 때문입니다. 동반자와 가족들을 선택절차에 포함시켜야 합니다. 배우자의 동기와 적응력이 직원의 것과 못지 않게 강해야 합니다.

해외에서의 배우자의 직업은 선택과정에서 크게 작용합니다. 배우자에게 해외에서 구직과 직장을 유지하는데 있을 장애를 인식하게 하고, 해외근무에는 인적, 직업적, 금융문제들이 존재한다는 것을 이해시켜야 합니다 . 배우자에게 임지의 직장과 구직에 관한 정보를 가능한 많이 제공해야 합니다. 회사에 배우자 지원계획이 있다면 선택기간에 이 정보를 제공하여 직원과 배우자가 올바른 결정을 하도록 도와야 합니다.

유능한 해외 파견 관리자의 프로파일

전문인적 기준에 적합한지를 확인하십시오-적절한 교육배경, 훈련 및 경험, 그리고 해외근무를 지원하였는지를 확인하십시오. 이 개인은 전문 및 기술적인 기능이 어떻게 현지의 조건과 제한에 조화될 수 있게 변경 되어야 하는지를이해해야 합니다 .

관리자는 반드시

    • 아이디어, 신념, 혹은 견해 등에 신축성을 가져야 합니다.

    • 다른 사람들이 가치, 정중함 및 염려함을 느낄 수 있도록 이들을 존중해야 합니다.

    • 좋은 청취자가 되어 다른 사람들의 필요와 느낌을 정확하게 받아 들이십시오.

    • 여러 배경을 가진 사람들과의 관계를 형성하고 유지하는 능력을 보여주십시오.

    • 대인관계에 충돌이나 스트레스에 직면하게 되면 조용하고 완벽하게 통제하십시오.

    • 현지의 사정, 사교, 정치 혹은 문화에 민감하게 대응하십시오.

    • 다른 사람을 대할 때 강한 자신감 있게, 앞을 내다보면서, 자신감 있게, 대범하게, 마음을 열고 대하도록 하십시오.

    • 마음을 열고 비민족주의자 , 마음에 여유가 있는 자, 대외지향적인자가 되십시오.

    • 자신감을 갖고 선도하는 의지를 갖도록 하십시오.

    • 좋고 조화되는 가족, 개인 및 직업관계를 갖도록 하십시오.

떠나기 전에,개인은 효과적인 일 처리를 앞두고 어려움과 제약의 장애를 인식하면서, 성공에 대하여 기대를 가지고 있어야 합니다.

유능한 해외파견 배우자의 프로파일

동반하는 배우자는 반드시

    • 다른 사람들에 대하여 주의 깊어야 하고 좋은 청취자가 되어야 합니다.

    • 다른 사람들의 아이디어, 신념 그리고 시야에 대하여 신축성이 있어야 합니다.

    • 관계를 형성하고 유지할 능력을 보이십시오.

    • 문제에 당면하거나 인간관계에 스트레스를 받을 때 조용하게 완전히 통제하십시오.

    • 결정을 내릴 때에는 모든 요소에 대하여 심사숙고 하십시오.

    • 가장 가까운 가족과 친근한 대화를 할 수 있음을 보이십시오.

    • 솔직하고, 비민족주의자가 되어 자신을 갖고 선도하십시오.

현지나라가 “우리와 얼마나 다른지”에 따라 어떤 규제는 신축성이 있습니다. 미국인이 영국에 가게 되면 언어나 습관에 별로 구애를 받지 않지만, 두바이 같은 곳에 미국인이 간다면 많은 차이와 모호한 상태를 극복해야 할 것입니다.

가장 많이 사용된 선택방법은 직원들을 여러 번 면접하고 개인신상명세서를 중요하게 활용하는 것입니다. 별로 빈번하지는 않지만, 회사들은 가족면접, 정신적 심사, 서면심사, 심사 센터/위원회 검토 및 본인 사정을 활용합니다.

어떤 회사들은 연구 조사, 자체적인 회사의 가치, 사업목표, 그리고 임무의 범위를 정한 자체적인 면접절차와 선발기준을 만들어 놓습니다. 개발목적을 갖고 해외에 보내지는 능력 있는 직원에 대한 선발기준은 기술직이나 분야별직종의 직원을 보낼 때와는 달라야 할 것입니다. 심사와 선발은 국내 혹은 현지관리자, 인적자원 전문인, 외부 혹은 내부심사 전문인이나, 위의 방법을 혼합한 방법으로 연장 할 수 있습니다.

해외인물조사기록, 문화충격인물조사기록, 혹은 상호문화 수행가능성인물 조사기록 등의 표준시험들을 해외파견자 선발에 활용할 수 있습니다. 서면시험을 보아야 하며, 이것은 훈련된 심사면접전문가 의 조직행동과학적면접을 겸하여, 필요로 하는 소질이나, 습관이나, 태도를 갖고 있는지, 그리고 해외에서 능히 성공할 것인지를 관찰합니다.

심사센터는 서면시험, 시뮬레이션, 현장연습, 행동과학적면, 그리고 면접팀의 관찰 등으로 통합합니다. 선발전문가들, 전해외파견자들, 현지국민들, 그리고 인적자원관리학회대표들로 위원회를 구성합니다. 효과적이긴 하지만 이 방법은 매우 많은 경비가 듭니다.

경험이 있는 심사인들이 만든 자기심사프로그램은 경비가 덜 듭니다. 이런 방법은 지원자와 배우자의 해외근무에 대한 친화성에 대한 점검을 도와줍니다. 이 프로그램은 보통 자기 스스로 하는 채점기가 있고 촉진자의 유도된 토론과 의견을받게 되어있습니다 . 어떤 프로그램은 목적지를 입력하게 하여 첫인상과 정보를 제공합니다.

심사 중에 수집한 직원과 배우자에 대한 자료와 식견은 직원의 발전계획을 수립하고, 상호문화훈련에 참고하며, 또한 해외파견 및 귀환시의 지원을 지연없이 시행할 수 있도록 활용할 수 있습니다.

체계적으로 유능한 해외요원 지원자면부를 준비한 회사는 급작스런 파견에도 적절한 직원을 선발 파견할 수 있습니다. 세계화를 심각하게 계획하고 있는 회사는 특별한 고능력 직원명단을 만들어 국제적 문화를 축적하고자 매우 열성적입니다. 일부 회사들은 상당한 기술을 갖는 인재명단을 수집하고 수시개정하기 위해 중앙정보 교환소로 이용할 데이터베이스를 만들고 있습니다. 이런 데이터베이스는 해외근무에 적합한지를 알기 위한 직원의 현보직, 기술능력, 전국제경험, 해외근무의사, 및 상호문화기술정도에 대한 정보를 함유하고 있습니다.

이런 공유 정보를 만들기란 쉽지 않습니다, 그러나 새로운 국제회사는 활용 가능한 지원자가 매우 적습니다. 계속되는 축소, 재정비, 합병 및 취득과 더불어 직원들의 개인적, 가족적, 직장생활의 변화등은 이 공유 정보의 안전을 흔듭니다. 계속되는 조직과 사람들의 변동은 직원들의 재평가를 필요로 합니다. 재평가는 지원자가 특수한 보직의 대상이 됐을 때 반드시 시행되어야 합니다.

성공적인 선발은 성공적인 소환과 연계되어 있습니다. 회사는 반드시 선발 면접 시에 다음 보직에 대하여 협의 하여야 합니다. 2 년 내지 3년 후의 보직을 약속 하는 것은 불가능 하겠지만, 최소한 보직종류에 대한 검토는 하여야 합니다. 최소한, 귀국시에 동등하거나 상위의 보직이 주어진다는 정도는 확인 시켜두어야 합니다.

해외파견관리인의 선택기준

    • 전략적 고려사항 .

    • 전문적 기술.

    • 총관리인의 기술.

    • 대화기술: 현지 나라 국민들과의 단단한 업무관계를 유지하기 위 하여 최소한 요망되는 것은 통역이나 조언자 혹은 수행인 없이 대화할 수 있어야 하는 것들입니다.

    •개인적 특성: 상기됨.

    •성별: 비록 매우 적은 퍼센트의 해외파견관리인들이 여성이지만 지속되는 증거에 의하면 세계적 보직에서 남성이 주류를 이루고 있는 사회에서 조차 여성관리인들이 남성에 못지 않은 능력을 발휘하고 있다는 사실입니다.

해외파견직원의 가족선발기준

    • 배우자의 직업: 점점 더, 회사들은 해외파견관리인의 배우자에 대하여 직업지원, 조언 혹은 유지를 위한 얼마간의 지원을 제안하고 있습니다.

    •자녀들의 교육적 필요: 대부분의 해외근무자-70 %-가 해외근무지에 자녀를 동반하고 있습니다. 국제학교가 있거나 현지학교에서의 타언어로 수학하는 일을 도우는 일 모두 매우 중요합니다. 자녀를 국제배치에 따라 적응시킨다는 것은 부모의 적응과 연계되어있기 때문에 선발과정에서 반드시 고려되어야 합니다.

해외능률- 해외근무지에서 능률적으로 생활하며 일하는 능력은 - 직원이 전문직으로서 경쟁력이 있고, 개인적으로 조절되었으며, 가족 역시 만족하며 상호문화에 열중하고 있어야 합니다. 회사는 상호문화교류에 의하여 효과적으로 기술 이전을 하고, 현지 국민들이 그것이 해외기업 효율의 핵심이라는 것이 해외근무자들 사이에서 인식되기를 바라는 것입니다. 상호문화교류란 업무 및 사회적으로 현지국민과 교류하고, 현지언어 (인사말 등)에 관심이 있고, 현지의 비언어적 대화를 이해하며, 현지 문화에 대한 약간의 지식도 있으며, 현지인 훈련에 관심이 있으며, 현지문화와 조건, 현지 사고방식과 관습에 동화할 수 있음을 시사하여야 합니다.

직업적 경쟁력이란 기술적 기능적 재주와 일일 임무를 수행할 지식, 해외임무에 대한 의무와 책임을 의미합니다. 전문인능률이란 기술적 배경과 자격, 임무에 대한 증명된 약속, 현지기술조건, 그리고 특수기술 및 기능적 분야에 대한 현지방법의 운용에 의해 표시됩니다.

개인적/가족의 적응은 해외조건에 모두가 만족하는 것을 의미합니다. 가족이 즐기며, 환경, 생활과 직장조건을 좋아하며; 현지인들 또는 문화에 대하여 불평이 적으며; 현지인에 대한 고정관념을 적게 하고본국과 귀환의 조절에 대한 낭만적인 감정을 갖지 않습니다.

효과적으로 선발성공을 측정하려면, 다음을 평가해 보십시오:

    • 직원이 임무를 완수했습니다

    • 재진입이 승진이며 또한 귀환은 새로 확보한 국제적 전문지식을 활용할 수 있습니다.

    • 직원은 해외근무기간중에 많은 공헌을 했습니다.

    • 직원이 해외에서 동료, 수퍼바이저나 아래사람으로 부터 좋은 평가를 받습니다.

어떤 지원자에게 약간의 경고사항이 있습니다 직업이나 금융적 보상을 과대 기대하는 직원에게는 사실적인 상황을 알려야 합니다 주저하는 배우자가 있는 직원들은 특히 조심스럽게 관찰해야 합니다. 나이 많거나 병든 부모, 남아야 할 십대 자녀들이 있는 직원들은 큰 위험을 제시합니다. 건강문제가 있거나 특수학교에 보내야 할 상황이 있는 경우에는 비록 친근한 해외근무일지라도 복잡한 전출이 될 것입니다. 너무 낙천적이며 걱정거리나 잠재적인 문제에 대하여 거부하는 사람들은 잠재적으로 문제가 있는 사람들이므로 반드시 꿈에서 깨어나게 해야 합니다.

일부의 지원자에게는 명백한 제한이 있습니다. 알코올이나 화학약품에 의존하는 사람은 작업장에 문제를 줄 것이며 문화적 충격으로 격동할 것입니다. 국제전속은 혼인관계를 구제하지 않지만 문제를 악화시킬 소지가 있습니다. 제한된 사교능력을 가진 사람들은 외국어의 추가와 새로운 문화로 인하여 고립감을 느끼게 될 것입니다. 심각한 건강문제를 갖고 있거나 정신병을 앓고 있는 사람들은 집에서 가까운 곳에서 치료를 받아야 합니다. 인종주의자나 과장된 민족주의자는 해외근무를 못하게 해야 합니다.

세계적 배속에 의하면: 성공적으로 파견되고 송환되는 국제관리인, ( Black, J. Stewart, Hal B. Gregersen, and Mark E. Mendenhall. 샌 프란시스코 Jossey-Bass, 1992.) 회사는 관리인 한 사람을 4년간 파견하는데 백만불을 사용합니다. 미국 회사들 중, 20%의 귀환직원이 귀환 후 1년 내에 회사를 떠나거나 그만 두었습니다. 조심스러운 선발, 지원, 성공측정이 투자에 대한 소득 있는 보험이 됩니다.

인적자원관리학회는Bennett Associates의Rita Bennett씨에게 이 논문을 기고해 주신데 대한 사의를 표합니다. 본 보고서는 귀하의 정보로서 활용하도록 제공되었으며, 법률이나 기타 전문조언의 대체물이 아님을 부언합니다.

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