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인적 자본의 측정: 시작하기

    제I부

저자: John Dooney, 매니저, 전략적 연구조사

년 5월 2005

요점

최고재무책임자들(CFOs)은 점점 더 HR을 전략적 파트너로 생각합니다. 재무 이사들은 재무부서와 HR부가 함께 CEO로부터 지시를 받아야 하고 이들 두 부서가 서로 협조적으로 일하는 것이 이상적이라고 생각하는 경향이 있습니다. 1

HR의 효과에 대한 간단히 말해서 ROI 시리즈 제 I부 제 2부 는 HR 관행과 사업 전략 사이의 중요한 연계에 대해 검토했습니다. ”HR 관행”이라는 용어의 사용해 은 HR 측정법 ROI(투자 수익) 토론을 시작한 것은 도움이 되었는지 그 이유는 이 용어가 널리 사용되며 이해하기 쉽기 때문입니다. 이 용어는 또한 HR 전문인들의 행동을 보다 넓은 사업의 배경에 관련시키는 공통 분모의 역할을 합니다.

그러나”HR 관행”이라는 용어는 광범위한 화제인 직원 투자 수익을 논의할 때는 너무 제한된 용어일 수 있습니다. 일부 사람들은 진정한 토론의 대상은 단지 ”HR 관행”에 관한 것이 아니라, 회사들이 전체적으로 어떻게 인적 자본을 관리하고 측정하느냐 하는 문제라고 믿습니다. 이런 문맥에서 볼 때, 토론의 대상은 “HR 관행”과 “인적 자본 관리”사이의 어의론적인 차이 이상의 문제입니다.

인적 자본에 관리는 포괄적입니다. 인적 자본에 관리는 “HR 관행” 뿐만이 아니라 회사의 성과에 이르는 다른 근로 관행들과 인간 관리의 전략을 포함합니다. 중요한 차이점이라고 볼 수 있는 것은 인적 자본은 HR 기능을 훨씬 넘어 회사의 전체 인간 전략 그리고 성과의 최대화 및 가치 창조를 추진하는데 필요한 관리의 관행을 포함한다는 것입니다. 인적 자본은 모든 사업 지도자들이 소유하고 있으며 회사 내의 모든 사람들에게 속합니다. 2

1995년에, 어느 연구서는 고성과 작업 관행과 회사의 성과 사이의 관계를 포괄적으로 평가했습니다. 전국에서 거의 1,000여개의 회사들의 표본을 근거로 한 이 조사결과는 이러한 관행이 중기간 적으로 직원들에 대한 결과 (전직률 및 생산성) 그리고 단기적 및 장기적 측정치(기업의 재무 성과) 모두에 정치적으로 또 통계적으로 중대한 영향을 미친다고 지적했습니다. 3

그러나 회사 A의 인적 자본 관리 전략 관행을 모방하는 것이 회사 B에게 동일한 결과를 가져다 주지는 않을 수 있습니다. 두 번째 회사의 사업적 배경은 아주 다를 수 있으며, 거의 확실한 것은 회사 B의 관리부 및 직원들이 회사 A의 관리부 및 직원들과 동일하게 답변하고 행동한다는 아무런 보장은 없습니다. 4 조직적 문화, 지도자의 행동, 운영적 및 기술적 속박, 시장의 압력 등은 한 전략이 모든 회사에 맞을 수 없다는 역동적 이유들 중 단지 몇 가지에 지나지 않습니다.

그러나 이 문제는 회사의 성과에 영향을 줄 수 있는 인적 자본 관리 관행을 창조하기 원하는 HR 전문인들에게 있어서 이중적인 딜레마를 만들어 냅니다. 첫째로, 어떤 인적 자본 관행이 회사의 성과에 영향을 주는지에 대해서는 확실히 알 수 없습니다. 둘째로, 인적 자본 관행이 밝혀진다 하더라도 그 영향이 어떻게 측정되어야 할 것인가?

일부 HR 전문인들은 고용당 비용, 훈련의 효율성 등 능률 측정치 및 효과 측정치를 고안해 내는 전문지식을 소유하고 있으나 전략 하나만을 대상으로 영향을 측정해서는 안될 것입니다. 부서의 기능에 관련된 측정치는 HR부의 능률 측정치와는 달리, 인적 자본 측정치는 보다 광범위하게 회사 전체에 관련됩니다. 인적 자본 측정치에는 사람들의 행동이 회사의 목표에 영향을 주는 것을 라인 관리자들이 어떻게 생각하는가 하는 태도와 인식이 포함됩니다. 관리자들의 회사 전체를 통한 노력을 얻기 위해 연계를 만들고 연계가 어떻게 측정되는가를 결정하는 일에 이 사람들을 관련시켜야 합니다. 관리자들의 입력이 중요한 것은 HR 전문인들이 흔히 개개의 사업 단위 내부의 특정 중기간 성과 동인들에 대한 심층적 이해가 부족하기 때문입니다.

인적 자본 측정치의 개발 및 지원을 위해 HR 부서의 외부 지도자들을 참가시키는 것은 성공에 결정적인 요소가 됩니다. 관리자의 태도에 대한 분석에서 들어난 바에 의하면 관리자들이 인간 측정치가 유용하다고 믿는 경우에 인간 측정치와 사업 전략 사이에 성공적인 관련이 있을 가능성이 많습니다. 관리자들의 측정치의 선택에 관여할 경우, 그들의 참여는 인식을 자극하고, 토론을 고무하고, 심지어는 행동에 변화를 가져올 수도 있습니다. 5

측정치의 논의에서 흔히 간과하기 쉬운 동맹은 재무부서입니다. 비록 한때는 최고재무책임자들이 인적 자본의 가치에 대해 의심을 했을 수 있으나 최근 조사서에 의하면 그러한 시절은 지나갔습니다. 많은 재무 이사들은 인적 자본이 주주의 가치를 추진하는 성과를 달성할 수 있는 회사 능력의 중심 요소라는 것을 믿고 있습니다. 예를 들면, 92퍼센트가 인적 자본이 회사의 고객 만족도 달성 능력에 큰 영향을 미친다고 생각합니다. 또한 82퍼센트는 인적 자본이 수익성에 영향이 있다고 믿으며, 72퍼센트는 혁신 및 신제품 개발에 중대한 영향을 미친다고 생각합니다. 6

재무 간부는 특히 HR 전문인이 HR 부서가 운영 활동을 사업 성과 및 재정적 성공에 관계시킬 수 있는 방법에 대해 이해하도록 도와 줄 수 있습니다. 만일 HR 전문인들이 부서의 성과를 추진하는 운영 활동에 대해 이해를 한다면, 부서 관리자들과 협조하고 또한 자신들의 전문지식을 이용하여 이러한 운영 활동들을 지원하는 인적 자본 관행들에 대한 진실을 밝혀낼 수 있습니다.

설명을 한다면, 어떤 상담회사의 관리자는 자신의 부서를 위해 1년에 1,000,000 불의 수입을 올렸습니다. 이 부서의 재무 간부는 HR 간부에게 컨설턴트의 평균 시간당 청구 가능한 임금으로 서비스를 제공할 수 있습니다. 만일 임금이 시간당 $175인 경우, 이 컨설턴트가 올리는 수입은 평균 일당 수수료 $1,400입니다. 상담서비스와 같이 청구 가능한 노동 환경에서는 고도의 기능직인 컨설턴트를 유치하고 보존하는 인적 자본 관행은 직접적으로 회사의 운영 목표에 기여합니다. 상담역이 이 회사에서 일을 일찍 시작하면 시작할 수록 그 만큼 청구 가능한 수입을 일찍 올릴 수 있습니다. 부서의 관리자와 상담을 통해 HR 전문인은 컨설턴트 직책의 근무 시작 날짜를 5일간 앞당길 경우 상당한 이득이 있음을 알려줍니다. 자격 있는 후보자의 조기 확인 또는 면담 과정의 간소화를 통한 향상된 모집 전략은 근무 시작 날짜를 앞당기는데 효과적입니다. 부서에 대한 이러한 혜택의 측정치는 앞당겨진 근무 시작 날짜 수와 평균 일당 상담비를 곱해 계산할 수 있습니다. 그러므로, 본 실례를 위한 계산은 다음과 같습니다: 5일 x $1,400/일 = $7,000. 이 금액은 효과적인 인적 자본 조정에 기인한 증가된 수입을 나타냅니다.

본 실례에서 설명된 바와 같이, 작업의 시작은 다른 사람들을 참가시키는 것을 의미합니다. 인간 측정치와 전략을 연계하는 최고 9개의 교습 중 4개는 이해관계자의 참여 및 참가와 연관됩니다.

    •전반적인 사업 전략 개발에 HR 대표자들을 참여시킵니다.

    • 인적 자본 측정치의 개발 및 지원을 위해 HR 부서의 외부 지도자들을 참가시킵니다.

    • 해당 부서의 전략적 목표와의 연계를 반드시 측정하도록 사업 관리자들과 협동합니다.

    • 훈련, 측정법의 간소화, 데이터 수집의 자동화 등을 통해 HR 일반직 직원들에게 부탁합니다. 7

이해관계자들의 참여는 피상적이어서는 안됩니다. 이해관계자들에게 HR 부서가 고안한 계획을 "형식적으로 승인”하도록 강요 받는 느낌이 없어야 합니다. HR부가 인적 자본 논의를 이끄는 지도자적 역할을 담당하나, 무엇이 측정되어야 하고 어떻게 되어야만 하는지 등에 대한 결정은 모든 이해관계자들의 입력에 의해야 합니다.

인적 자본 전략의 논의는 흔히 토론의 형식을 취합니다. 관리부의 의견이 채택되고, 반대의견이 표현되고, 많은 회의가 개최됩니다. 대부분의 조직에 있어서 “토론들”은 흔히 매우 혼란스럽게 느껴지나 이런 과정의 처음부분에서는 이것이 정상적입니다. 실체가 없는 것의 측정은 힘들고 관리자들은 자신들의 의견을 표현하기 원합니다. 이러한 최기 단계에서 During this early phase, HR 전문인들은 반드시 의논을 도모하고, 이해관계자들을 교육시키고, 전반적인 방향을 제공해 논의가 초점에서 탈선되지 말아야 합니다.

초점의 유지를 위해, HR부는 다음과 같은 모든 것에 우선하는 방향을 제공할 수 있습니다:

    • 사업 모델 및 인적 자본 전략이 일치되도록 시스템적 사고를 주장합니다.

    • 단 하나의 의견이나 일화적인 정보를 사용하지 않도록 주의합니다. 내부적인 인식 및 외부적인 벤치마킹을 넘어서 올바른 사실을 포착합니다.

    • 인적 자본을 최소화해야 하는 비용의 문제가 아니라 가치관의 문제로 취급해 가치관에 중점을 둡니다. 8

많은 이해관계자들에게 인적 자본 관리에 관계되는 아이디어들은 생소합니다. 많은 사람들에게 이 화제가 생소하므로 토론에 기여하기 위해 좀더 알고자 할 것입니다. HR 전문인들은 화제에 관련된 기사, 사례, 자신들의 경험 등을 소개함으로써 이해관계자들에게 교육을 제공할 수 있습니다. 운영 부서를 관리하는 동료들은 HR부에 안내와 배경에 대한 정보를 요청할 것입니다.

다음 호에 실릴 투자수익에 대한 간략 정보(Briefly Stated ROI) 에서는…

“인적 자본의 측정” 제 2부: 시작 “ 간단히 말해서 ROI 시리즈는 인적 자본 관행에 관해 어떤 숫자와 어떤 측정치를 수집해야 하며 이들의 운영 목표와의 관계는 어떻게 보여주는지 등에 관한 정보를 제공할 것입니다. 전화 703-535-6349번 또는 이메일 주소 jdooney@shrm.org 를 이용해 저자 John Dooney에게 연락하셔서 의견 또는 문의 하십시오.

출처

Boudreau, J., & Ramstad, P. (1997년). Measuring intellectual capital: Learning from financial history. Human Resource Management, 36, 3.

Blair, M., & Kochan, T. (2000년). The new relationship: Human capital in the American corporation. Washington, D.C.: Brookings Institution Press.

Davenport, T. (1999년). Human capital: What it is and why people invest it. San Francisco: Doubleday.

Phillips, J., Stone, R., & Phillips, P. (2001년). The human resources scorecard: Measuring the return on investment. Boston: Butterman-Heinemann.

후주

1CFO Research Services. (2003년) Human Capital Management: The CFO’s perspective. Boston: CFO Publishing Corp.

2CIPD. (2004년). Human capital reporting: An internal perspective. London: CIPD.

3Huselid, M. (1995년). The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38,  3, 635+.

4CIPD. (2004년). Human capital reporting: An internal perspective. London: CIPD.

5Gates, S. (2004년 2월). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

6CFO Research Services. (2003년) Human capital management: The CFO’s perspective. Boston: CFO Publishing Corp.

7Gates, S. (2001년 2월). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

8CIPD. (2004년). Human capital reporting: An internal perspective. London

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