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Revista 'HR Magazine' 1205: Fusionando sistemas de RRHH

    
 

Fusionando sistemas de RRHH

Integrar sistemas de tecnología de RRHH durante una fusión o adquisición requiere una planificación cuidadosa y atención al detalle.

por Erik Sherman

En sus 10 años en el Webster Bank con oficinas en Waterbury, Conn., Chris Muller ha visto al menos una docena de adquisiciones directas, llevar a la institución a unos 3,400 empleados en 170 lugares, y activos por valor de $17.5 billones. Una adquisición en particular se destaca: First Federal of Massachusetts. Afectando a 600 empleados, fue el negocio más ambicioso de Webster, un negocio complicado además por significativas cuestiones de tecnología de RRHH.

Por ejemplo, First Federal tercerizaba todas las prestaciones para empleados mientras que Webster manejaba la mayor parte de las prestaciones dentro de la empresa. Como suele pasar, Webster, siendo la empresa compradora, pudo elegir los sistemas y asumió la responsabilidad de garantizar que todo funcionase. Pero mucha de la información que Webster necesitaba acerca de los empleados de First Federal estaba en manos de terceros y muy desactualizada. “Encontramos que muchos datos eran incorrectos”, entre ellos nombres de beneficiarios, dice Muller, vicepresidente de tecnología de RRHH.

Para complicar aśn más las cosas, los detalles del negocio—y la lista de empleados a ser integrados—seguía cambiando “hasta el último minuto”, recuerda Muller. Cada uno de los 600 empleados tuvo que llenar datos completos de inscripción y los datos de cada formulario se ingresaron en una computadora, todo en el lapso de dos semanas.

Como Muller aprendió de primera mano, las fusiones y adquisiciones pueden someter los sistemas de información de RRHH a la máxima prueba. Los departamentos deben reunir sistemas a menudo dispares, usualmente con plazos irrisorios y presupuestos limitados, para brindar información crítica en todos los niveles de la empresa. El éxito requiere una planificación detallada y una ejecución meticulosa, además de una estrategia cohesiva de integración de sistemas de RRHH.

Una fusión libre de complicaciones

Para una empresa que está buscando ser adquirida, o hasta deshacerse de una o más divisiones, tener sistemas y datos de RRHH que faciliten el proceso puede ser un importante punto de venta. En empresas donde el crecimiento es impulsado en parte por las adquisiciones, administrar la tecnología de RRHH puede lograrse mejor mediante un sistema que se valga de tecnología probada para absorber en forma eficaz a cada empresa recientemente adquirida y a sus empleados.

De acuerdo con la práctica de infraestructura informática del PA Consulting Group con oficinas en Washington, D.C., adquirir empresas debería empezar por observar su estrategia comercial corporativa. Al considerar la función de la tecnología, los RRHH deben enfocarse en identificar áreas de diferencia y compatibilidad: ¿La empresa adquirida será absorbida por una división existente o formará una nueva? ¿El negocio de la empresa recientemente adquirida es suficientemente diferente como para requerir ajustes de sistemas a fin de acomodar diferentes tipos de estructura organizacional, remuneración y prestaciones?

Dependiendo de las respuestas, una empresa podría necesitar solamente algunos ajustes a sus sistemas o encontrarse reconfigurando significativamente su software de sistemas de administración de RRHH (HRMS) o incluso buscando un nuevo sistema capaz de satisfacer sus nuevos requerimientos.

Absorber los datos de una empresa adquirida dentro de los sistemas de la empresa adquiriente puede ser más difícil de lo anticipado. “Tenemos clientes que hicieron [sistema administrativo y de control de RRHH] fusiones hace dos y tres años que aún siguen lidiando con el tema [de la integración]”, dice Doug Miller, vicepresidente de mercadeo de Authoria, una empresa de venta de software para administración de capital humano con oficinas en Waltham, Mass. Puede tomar tiempo poner en funcionamiento todos los procesos de RRHH y resolver errores de datos y demás sorpresas al fusionar dos sistemas.

O, en lugar de ello, la empresa puede decidir tercerizar.

Por ejemplo, Webster Bank descubrió que tenía que administrar empresas adquiridas con cronogramas de trabajo significativamente diferentes, entre ellas varias compaсías de seguros. Dado que el banco tenía que administrar a empleados a comisión que trabajaban fuera de sus hogares y tenían horarios irregulares, a la postre diseñó su propio sistema de tiempo y asistencia para incluir las variaciones. Además, administrar las prestaciones de desempleo, discapacidad y ausencia familiar y médica en múltiples estados era difícil. Por lo tanto, en lugar de integrar dichos sistemas, Webster decidió tercerizar esas funciones.

En algunas situaciones de adquisición, una o ambas empresas tendrán tercerización o contratos de servicio en funcionamiento. En ese caso, el consultor en Gestión del PA Consulting Group Craig Rintoul recomienda hacer un análisis para determinar si sería más barato y sencillo romper el contrato, o más barato y más eficiente desarrollar una interfase con el proveedor.

Las adquisiciones mundiales presentan desafíos únicos relacionados con los múltiples idiomas y con los requerimientos normativos. Por ejemplo, tener un sistema de capacitación “no suena como algo tan complicado”, dice Rintoul. “Pero en ciertas industrias y países en particular, [los empleadores] deben probar que [su] personal es capaz y ha sido capacitada en procedimientos de salud y seguridad. En cualquier momento, a usted se le puede exigir que le demuestre a un regulador externo que su personal ha sido capacitado”.

China, por ejemplo, coloca una serie de restricciones sobre los empleadores, imponiendo normativas sobre cosas tales como montos máximos de horas extras. “Uno de mis clientes ha viajado allá y se quedó bastante impresionado por lo que les permiten hacer o no hacer”, dice Rintoul. El sistema indicado de RRHH puede ayudar al empleador a verificar el cumplimiento de las leyes chinas. Los empleadores que operan mundialmente deben esperar toparse con ajustes y retos al alinear sistemas a través de las fronteras culturales.

Finalmente, al considerar la estrategia corporativa con la estrategia tecnológica, asegúrese que sus sistemas tengan la capacidad de funcionar con una empresa que crece a través de las adquisiciones. Red Man Pipe and Supply, una distribuidora de tuberías, válvulas y accesorios para los mercados industriales y de campos de petróleo con sede en Tulsa, Oklahoma, ha crecido de 200 a 1,000 empleados en los últimos años a través de las adquisiciones.

Debido a que la cantidad de nuevos empleados después de cada adquisición varió de una docena a casi 200, la empresa ha elegido ingresar manualmente la información necesaria en su HRMS. Pero recientemente se dio cuenta de que estaba llegando a un límite para la cantidad de empleados que podía administrar bajo los términos de licencia de su proveedor de HRMS.

“Nos estamos aprestando a actualizar nuestro [sistema] para un módulo de otros mil empleados”, dice el administrador de recursos humanos Rus Hoos.

Entrando en sincronización

Más allá de la estrategia, administrar la tecnología de RRHH durante una fusión o adquisición exige que los empleadores evalúen a conciencia los requerimientos y capacidades de sus sistemas de RRHH.

Los administradores necesitan planificar adecuadamente la cantidad de personas, ubicar talentos dentro de la empresa, aplicar criterios de medición del desempeño uniformes para revisión, y planear la sucesión en todos los niveles de la empresa de modo tal que la partida de un empleado clave no altere los negocios. La integración tecnológica debe ocurrir en forma suficientemente minuciosa y veloz como para que las operaciones normales jamás aparezcan alteradas ante los ojos de los usuarios. Si los sistemas de las dos empresas son demasiado disímiles, el departamento de RRHH podría necesitar otra forma de resolver los problemas.

El enfoque que algunas empresas eligen es construir un almacén de datos, un tipo de sistema complejo de base de datos que tome información de los sistemas dispares y brinde a las empresas una visión unificada de los datos recolectados. Pero la implementación—que involucra software especializado, equipos y considerable experiencia—puede tomar un año o más en completarse, aún dejando operaciones fracturadas. Una empresa también puede lanzar un conjunto único de software empresarial universal para todas las divisiones, antiguas y nuevas. Pero, una vez más, eso podría tomar de dos a tres años o más. El consultor en gestión de PA Consulting Scott Lever dice que la decisión de usar un software unificado puede resumirse a una sola pregunta: ¿Seguirá siendo válido cuando la secuencia de trabajos sea completada, o el nuevo sistema estará desactualizado y necesitará, a su vez, ser reemplazado?

Finalmente, reconozca que si dos empresas de hecho usan el mismo software de administración de RRHH, aún es posible que tengan problemas de integración, dice Brenda Byron, directora de servicios compartidos de RRHH en Alliant Techsystems Inc. (ATK) en Edina, Minn., una empresa de armas y sistemas espaciales avanzados de $2.8 miles de millones con unos 14,500 empleados. ATK ha adquirido ocho empresas en los últimos cuatro años, y aunque usa Oracle/PeopleSoft, ni una sola de sus adquisiciones lo hacía. Aunque alguna de ellas lo hubiese hecho, RRHH hubiera tenido que poner manos a la obra.

“He estado expuesta a PeopleSoft en tres lugares y en cada lugar, lo usaba en forma diferente”, dice Byron. El problema es que todas las empresas tienen lo que ellas consideran como condiciones y circunstancias especiales, y configuran el software para que se adapte mejor a ellas. Las probabilidades de que dos empresas, incluso en el mismo negocio usen las mismas funciones son virtualmente de cero.

Ajustes finales

Con la mezcla correcta de sistemas y tercerización en vigencia, RRHH puede proceder al próximo atolladero: sintetizar los datos de la empresa adquirida. Todas las bases de datos se basan en supuestos de lo que la información realmente significa, y puede haber más de una interpretación correcta. Webster Bank adquirió en dos oportunidades instituciones que fijaban la semana de trabajo estándar en 40 horas, mientras que ellos usaban 37.5 horas, de modo que el departamento de RRHH tuvo que ajustar los salarios que entraban al sistema para que la gente no experimentase una repentina reducción salarial.

Es comśn que las empresas descubran diferencias en sus sistemas de RRHH y en cómo definen los datos fundamentales durante una fusión o adquisición. A menudo, estas diferencias pueden ser sutiles y estar mal documentadas. Si éste es el caso, RRHH debería actuar con rapidez para identificar personas en la empresa adquirida que conozcan las respuestas, pero que podrían estar partiendo en busca de otras oportunidades, y obtener la información mientras aún sea posible hacerlo.

Por ejemplo, una empresa podría averiguar que las “definiciones” que difieren incluyen elementos tan fundamentales como el tiempo de vacaciones, la cantidad de días permisibles por enfermedad y hasta la cantidad de escalafones de salario. GE Energy, una división de aproximadamente $18 mil millones de General Electric que ha realizado más de cien adquisiciones en los últimos cinco aсos, se topa a menudo con este problema. “podría ser un escalafón 2; you might be a grade 3,” says John Blowers, manager of HR information strategy. “¿Cómo encajamos en la jerarquía de pagos?”

Un escalafón más alto puede poner a un empleado nuevo en GE, conocida por su cultura de eliminar al 10 por ciento de sus empleados de menor desempeño, en una competencia efectivamente injusta con otros que tengan un historial más extenso con la empresa y que, en consecuencia, tengan más conocimiento sobre cómo hacer las cosas. La empresa también ha descubierto que los títulos de trabajo que pueden ser importantes en el campo podrían no coincidir con los títulos estándar que usa GE. Puede ser necesario que RRHH resuelva esta clase de discrepancias persona por persona.

La sincronización es vital

Si bien la precisión es vital para completar la integración de los sistemas de RRHH, también lo es la velocidad. Los resultados podrían afectar el resultado final de una empresa porque cuanto más rápido se asienten los nuevos empleados, más pronto podrán concentrarse en su trabajo.

Al igual que el resto de los aspectos de la integración de los sistemas de RRHH durante una fusión o adquisición, existen diversas barreras a vencer. Incluso decisiones tan básicas como determinar cuándo se pagará a los empleados puede ser complicado por cuestiones de sincronización en la nómina de pagos que deben ser coordinadas a través de distintas líneas de la empresa. “Tienes obligaciones tributarias y saldos que deben transpasarse a un nuevo sistema”, dice Tom Tillman, director de mercadeo de producto de la empresa proveedora de HRMS Sage Software en Irvine, Calif. Hacer los cambios en el momento justo—el fin de un año fiscal o el fin de un trimestre—puede eliminar las complicaciones de dar cuenta de saldos existentes.

Pero dependiendo de los tiempos de un trato, tambén puede ser imposible completar toda la migración de datos para la fecha de plazo. Es por ello que RRHH puede optar por un cambio de sistemas en etapas, un enfoque que quizá deban venderle a la administración. “En el pasado, intentamos poner todos los datos en el sistema al mismo tiempo”, dice Blowers de GE Energy. “Ahora lo descartamos”.

Tillman dice que su prioridad número uno cuando se entera de que una fusión o adquisición ha sido finalizada es ingresar información personal y crear identidades de la empresa que permitan a los nuevos empleados acceder al equipamiento y servicios que necesitan para hacer su trabajo. El resto de la información se procesa a lo largo de las siguientes dos o tres semanas para evitar la demora de ingreso de datos para todo.

“Tuvimos que desafiar la mentalidad [corporativa] de laépoca que [decía] que cada registro debe estar completo en todo momento”, dice Blowers. “Era un buen concepto, pero estaba chocando contra las necesidades operacionales”.

Los profesionales de RRHH experimentaron en fusiones y adquisiciones que cada trato es potencialmente perturbador y que algunas cuestiones de integración pueden hacer que usted esté persiguiendo blancos móviles durante meses. Pero, con la planificación adecuada, una atención especial al detalle y un poco de flexibilidad, RRHH puede hacer que el proceso transcurra con mayor fluidez y ayudar a la empresa a lograr sus metas.


Erik Sherman es periodista independiente en Marshfield, Mass. y cubre temas de administración.

 

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