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ESTILOS DE LIDERAZGO: DIFERENCIAS GENERACIONALES

Serie Estilos de liderazgo Parte II:

Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Experta en contenidos de RRHH

Datos al instante

Uno de cada cinco (el 20%) profesionales de RRHH informa que con frecuencia oye a los empleados decir que sus compañeros de trabajo de diferentes generaciones no los respetan.

Fuente: SHRM ® Generational Differences Survey Report , 2004.

Introducción

El tema de las diferencias generacionales y de los correspondientes estilos de liderazgo está ocupando la vanguardia de las investigaciones. Cada vez más se está convirtiendo en una importante área del desarrollo de los recursos humanos a medida de RRHH busca nuevos caminos para mejorar el liderazgo actual en sus organizaciones. Como quedó de manifiesto en The CCL Guide to Leadership in Action del Centro para el Liderazgo Creativo, “las filas del liderazgo están cambiando. Sus miembros son ahora más jóvenes, hay mayor variedad en términos de sexo, raza e identidad étnica; y es más difícil establecer un principio claro con respecto a las actitudes sobre qué deben hacer las organizaciones y los líderes.” 1

Sin embargo, cuando se debaten las diferencias generacionales, es importante comprender que las características generacionales no son absolutas y pueden ser intercambiables entre generaciones. Al mismo tiempo, resulta útil considerar algunas generalidades para abarcar diferentes puntos de vista, actitudes, necesidades y expectativas aportadas por diferentes generaciones al lugar de trabajo. La Parte II de esta serie de Breves Resúmenes destaca algunas de las cuestiones que surgen de las diferencias generacionales, ofrece estilos recomendados de liderazgo y subraya la importancia de la orientación para el desarrollo de carrera de los empleados de diferentes generaciones.

Diferencias generacionales en el lugar de trabajo actual

Para los gerentes que supervisan empleados de diferentes generaciones, es importante estar al tanto de y entender las diferentes actitudes y expectativas de una fuerza laboral intergeneracional, ya que diferentes generaciones aportan diferentes rasgos a su trabajo y se relacionan en forma particular con las organizaciones (ver Cuadro 1). Por ejemplo, en una encuesta de la Gestión para la Administración de los Recursos Humanos con respecto a las diferencias generacionales en el lugar de trabajo, uno de los hallazgos clave es que el 51% de los profesionales de RRHH sentía que los empleados de diferentes generaciones trabajan eficazmente en conjunto. Sin embargo, las áreas comunes de conflicto informadas eran la ética laboral, la administración del cambio y la jerarquía organizacional. Los administradores que utilizan una variedad de estilos de liderazgo estarán mejor equipados para lidiar con potenciales conflictos y brindar la administración adecuada.

Cuadro 1: Características en el lugar de trabajo mayormente atribuidas a veteranos de generaciones (alias tradicionalistas, generación de la Segunda Guerra Mundial, nacidos antes de 1945)

    • Planean quedarse en la organización a largo plazo.

    • Respetuosos de la jerarquía organizacional.

    • Les agrada la estructura.

    • Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo.

    • Brindan su máximo esfuerzo.

Generación de la explosión demográfica (“Baby Boomers”, nacidos entre 1945 y 1964)

    • Brindan su máximo esfuerzo.

    • Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo.

    • Impulsados por los resultados.

    • Planean quedarse en la organización a largo plazo.

    • Retienen lo que aprenden.

Generación X (nacidos entre 1965 y 1980)

    • Dotados de conocimientos tecnológicos.

    • Les agrada la informalidad.

    • Aprenden rápido.

    • Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida.

    • Aceptan la diversidad.

Generación Y (nacidos después de 1980)

    • Dotados de conocimientos tecnológicos.

    • Les agrada la informalidad.

    • Aceptan la diversidad.

    • Aprenden rápido.

    • Necesitan supervisión.

Nota: Se pidió a los encuestados que calificasen cada característica como “muy aplicable”, “moderadamente aplicable”, “ligeramente aplicable” o “nada aplicable” a cada una de las cuatro generaciones. Los resultados mostrados son las cinco características principales para cada generación, enumeradas en orden descendente.

Fuente : Informe de la encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.

Estilos de liderazgo para diferentes generaciones

Los administradores que reconozcan y den cuenta de las actitudes generacionales en la planificación y las comunicaciones son más proclives a estar en mejor posición para vincularse con los empleados. Debajo presentamos una serie de recomendaciones sobre cómo los líderes pueden ser eficaces con empleados de diferentes generaciones usando estilos de liderazgo flexibles.

Veteranos

    • Crear relaciones laborales positivas ganándose su confianza y respetando su experiencia sin sentirse intimidados por ella.

    • Ganarse su confianza demostrando empatía y comprensión.

Generación de la explosión demográfica (Baby Boomers)

    • El estilo de liderazgo preferido es colegiado y consensuado.

    • Mostrar aprecio por su energía y arduo trabajo.

    • Acercarse a ellos con respeto por sus logros.

    • Involucrarlos para participar en la definición del rumbo de la organización y la implementación de iniciativas para el cambio.

    • Desafiarlos a que contribuyan como parte de un equipo para resolver problemas organizacionales.

    • Ofrecerles oportunidades para desempeñarse como entrenadores como parte del proceso de cambio.

    • Apoyar el equilibrio entre trabajo y vida.

Generación X

    • Respetar las experiencias que han formado sus creencias y formas de pensar.

    • Decirles la verdad.

    • Identificar con claridad los límites.

    • Honrar el sentido de equilibrio entre trabajo y vida.

    • Ofrecerles programas de orientación.

    • Comunicar con claridad que las tareas repetitivas y los controles de calidad son parte del trabajo.

    • Ofrecerles oportunidades de aprendizaje.

Generación Y

    • Tomarse el tiempo para orientarles con respecto a la cultura de la organización.

    • Brindarles una estructura y un liderazgo sólidos.

    • Ser claro sobre las expectativas y los objetivos a largo plazo.

    • Ofrecerles programas de orientación.

Ventajas de usar distintos estilos de aprendizaje para generaciones diferentes

Los administradores que aprendan distintas estrategias para entrenar, motivar y desarrollar a sus empleados de diferentes generaciones tendrán la capacidad de:

    1. Unir la brecha entre valores opuestos.

    2. Demostrar el liderazgo uniendo a las generaciones para un propósito común.

    3. Evitar malentendidos que puedan desarrollarse entre generaciones.

    4. Reducir la rotación creando un ambiente laboral conducente para todas las generaciones.

    5. Comunicarse eficazmente con generaciones diferentes.

Consejos para personalizar las comunicaciones

Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la fuerza laboral puede ayudar a los administradores a aprender a comunicarse mejor con los empleados al reconocer las sutiles diferencias generacionales y consecuentemente adaptar las comunicaciones. A continuación se presentan algunas sugerencias.

    • Delegar el trabajo de una forma tal que involucre las fortalezas de cada grupo (por ejemplo, en un equipo transgeneracional, el líder del equipo podría sugerir que la generación X haga la investigación y que la generación de la explosión demográfica (Baby Boomers) procese la información).

    • Celebrar reuniones más esporádicas y más breves para las Generaciones X y Y.

    • Personalizar los programas educativos (por ejemplo, la comunicación transgeneracional puede significar procesar los mensajes de diversas maneras para que todos puedan comprenderlos).

Orientación intergeneracional

Una de las áreas que no se tienen en cuenta con respecto al desarrollo del liderazgo en el lugar de trabajo de hoy es la orientación intergeneracional. El Informe de la encuesta sobre diferencias generacionales de la SHRM señala que apenas el 16% de los profesionales de RRHH aporta evidencias de orientación intergeneracional. Entre las potenciales ventajas de la orientación intergeneracional se encuentran un mayor respeto, compartir la ampliación de los conocimientos y mayores oportunidades de establecimiento de contactos. Los líderes eficaces, usando un estilo de liderazgo que respalde el empoderamiento y el aprendizaje, pueden contribuir al desarrollo de carrera de los empleados apoyando los programas de orientación intergeneracional dentro de sus organizaciones.

Literatura e investigación

Age Influences on the Leadership Styles and Behavior of Managers 2

Esta investigación señala la razón por la cual puede ser importante estudiar la relación entre el liderazgo y la edad. Una encuesta realizada entre más de 400 administradores del Reino Unido identificó la edad como una influencia en los estilos de liderazgo y en el comportamiento de los administradores. Los resultados sugieren que los administradores de más edad y los más jóvenes tienen diferentes perfiles en sus estilos de liderazgo participativos y de consulta. Los administradores de más edad realizaban consultas con mayor amplitud y estaban a favor de una mayor participación que los administradores más jóvenes. Sin embargo, tanto los administradores de más edad como los más jóvenes practicaban estilos de liderazgo delegatorios y directivos en un grado similar. Las implicancias de esta investigación sugieren una necesidad de armonizar las contribuciones positivas de los trabajadores de más edad y los más jóvenes, y brindar reconocimiento y respeto a los aportes de ambos grupos.

Liderar una fuerza laboral multigeneracional 3

Para encarar mejor las cuestiones de retención y ser más eficaces en sus enfoques de liderazgo para administrar una fuerza laboral intergeneracional, resultará útil para los administradores entender el medio en el que se formaron las diferentes generaciones. Con esta información, los administradores estarán mejor preparados para adoptar un estilo innovador de administración a fin de motivar a los empleados a trabajar juntos y así minimizar los conflictos entre empleados de diferentes generaciones. Por ejemplo, las generaciones X y Y comparten algunas expectativas por igual: un lugar de trabajo más innovador, recursos de última generación, horarios flexibles, inclusión y supervisores capaces de escuchar. En consecuencia, desean contar con más opciones y también con la libertad de continuar con el desarrollo de su carrera. Mantener a estos dos grupos “en sintonía” es una estrategia para apoyar su necesidad de ser incluidos y probablemente ayudará a incrementar su productividad, y también ofrecerles oportunidades de capacitación para apoyar su crecimiento de carrera. Además, usando un estilo de administración de entrenamiento, los administradores pueden dar su opinión a los empleados en forma periódica, mejorar la relación administrador-empleado y apoyar la retención de los empleados valiosos.

Managing Different Generations at Work 4

Este artículo describe un ejemplo de una firma de consultoría en administración y capacitación que va a seguir una nueva tendencia en su currículo de capacitación para administrar la fuerza laboral multigeneracional de hoy. Incluye un módulo específico para enseñar a los líderes cómo trabajar eficazmente con empleados de todas las edades. La firma enfatiza que un liderazgo eficaz de diferentes generaciones en el lugar de trabajo es esencial para la retención y la productividad. Por lo tanto, los administradores tienen la recomendación expresa de conscientemente tomarse el tiempo para entender qué es importante para cada uno de estos grupos. Por ejemplo, cuando se opera en un ambiente de equipo, los empleados de la generación X trabajan mejor con una misión clara y metas bien definidas. O, cuando se comparan las generaciones X y Y, es útil comprender que ninguno de estos grupos quiere ser microadministrado. Los líderes eficaces que reconocen este tipo de diferencias las tomarán en cuenta al administrar a sus empleados.

A modo de cierre

Ser consciente de las diferentes actitudes generacionales de los empleados y sus expectativas, y de la correspondiente importancia de ser flexible en los estilos de liderazgo son factores que están comenzando a influir en los programas de desarrollo del liderazgo. A medida que las diferencias generacionales continúen siendo destacadas en las investigaciones con respecto al lugar de trabajo, la concentración en ofrecer programas de desarrollo del liderazgo y asesoramiento con respecto a los estilos de liderazgo, las destrezas y comportamientos de liderazgo exigirán una prioridad más alta entre los temas centrales de los recursos humanos.

Recursos

Catalyst: www.catalystwomen.org

Center for Women’s Business Research: www.nfwbo.org

Hay Group: www.haygroup.com

Asociación Estadounidense para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM): www.shrm.org

Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc.: www.siop.org

Fuentes

Burke, M. E. (2004, agosto). Generational differences survey report. Alexandria, VA: Asociación Estadounidense para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM).

Durkin, D. (2004, April 1). The generation gap. Business HR Magazine, 21, 4, 25.

Jenness, L. Morality, perspectives and gender-based team training. Tomado el 6 de diciembre de 2004, de http://gendertraining.com/sngi_articles_morality_perspectives.html .

Kennedy, M. M. (2000, August). Boomers vs. busters: Bridging the generation gap. Nursing Management, 31, 8, 37-39.

Legault, M. (2003, December 1). Caution: Mixed generations at work. Canadian HR Reporter, 16, 21, 23.

Lockwood, N. R. (2004). SHRM Research Quarterly: The glass ceiling: Domestic and international perspectives. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

Notas finales

1Wilcox, M., & Rush, S. (Eds.). (2004). The CCL guide to leadership in action: How managers and organizations can improve the practice of leadership, p. 205. San Francisco: John Wiley & Sons.

2Oshagbemi, T. (2004). Age influences on the leadership styles and behavior of managers. Employee Relations, 26, 1/2, 14.

3Sujansky, J. (2004, April). Leading a multi-generational workforce. Occupational Health & Safety, 73, 4, 16-18.

4Marshall, J. (2004, July/August). Managing different generations at work. Financial Executive, 20, 5, 18

También en la Serie Estilos de Liderazgo:

Parte I: Estilos de Liderazgo—Panorama general

Parte III: Estilos de liderazgo en la arena mundial

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