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2006 Research Quarterly — La gestión de talentos: un impulsor del éxito organizacional

    
 

La gestión de talentos: un impulsor del éxito organizacional

Por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, M.A.
Gerente, Programa de Contenidos de RRHH

Junio de 2006


La gestión de talentos: un impulsor del éxito organizacional Por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, M.A.Gerente, Programa de Contenidos de RRHH

Introducción

"Prácticamente existe un consenso general en cuanto a la posibilidad de que RRHH aporte más valor a las corporaciones. La mejor manera de hacerlo es convertirse en socio de negocios al mejorar directamente el desempeño de la empresa. Para lograrlo, se requiere de gestión eficaz de talentos, colaboración con la gestión del cambio, influencia en la estrategia y un sinfín de actividades adicionales de valor agregado que incrementan la eficacia."1

Figura 1En un mercado competitivo, la gestión de talentos es un impulsor primario del éxito organizacional. Definida en forma general, la gestión de talentos es la puesta en práctica de estrategias o los sistemas integrados, diseñados para aumentar la productividad del lugar de trabajo mediante el desarrollo de procesos mejorados para atraer, desarrollar, conservar y aprovechar a las personas con las habilidades y aptitudes requeridas para resolver las necesidades comerciales actuales y futuras del. 2Un estudio reciente muestra que 85% de los ejecutivos de RRHH declara que el "desafío más grande en la gestión de la fuerza laboral es crear o mantener la capacidad de la empresa de competir por talento." 3Indiscutiblemente, la gestión eficaz de talentos representa uno de los puntos más críticos del apalancamiento estratégico en la actualidad.

La gestión de talentos ofrece un enorme valor de negocio, es compleja y está en continuo desarrollo. Influidos por factores externos como la economía, la expansión internacional y las fusiones y adquisiciones, los factores críticos del éxito para la gestión eficaz de talentos incluyen la coordinación con metas estratégicas, la participación activa del Director Ejecutivo (CEO) y la gestión de RRHH. A medida que pasa el tiempo surgen temas comunes alrededor de la gestión de talentos, por ejemplo el papel de los líderes de línea en el desarrollo de talentos (ver Figura 1). En general, los principales temas que se repiten son la participación activa del CEO, la cultura, la gerencia, los procesos y la rendición de cuentas. 4

La investigación demuestra que las organizaciones se concentran cada vez más en la gestión de talentos. Al cambiar de reactivas a proactivas, las compañías están haciendo un esfuerzo por aprovechar el talento. Según el }Informe de la Encuesta 2006 sobre Gestión de Talentos de la SHRM, 53% de las organizaciones cuentan con iniciativas específicas para la gestión de talentos. De ellas, 76% considera a la gestión de talentos como una de sus principales prioridades. Además, 85% de los profesionales de RRHH en estas compañías trabaja directamente con la gerencia para poner en práctica estrategias de gestión de talentos. 5

Aún así, cada compañía puede tener su propia definición de “talento”. El espíritu de la gestión de talentos es la convicción en el talento y su impacto en el balance final. Para funcionar, la mentalidad del talento se debe arraigar en toda la organización, comenzando con el CEO. Más allá de la planificación de la sucesión para altos cargos de liderazgo, las compañías que valoran el talento aprecian enormemente la contribución actual y potencial de cada persona en todos los niveles. Esencialmente, el talento es el vehículo que lleva a la organización al lugar deseado. 6

Impulsadores de la gestión de talentos

Figura 2Para adquirir una ventaja competitiva, la demanda de capital humano impulsa la gestión de talentos. Las estrategias de gestión de talentos se enfocan a cinco áreas fundamentales: atraer, seleccionar, comprometer, desarrollar y retener al personal. Aunque inicialmente la paga y las prestaciones atraen personal, las organizaciones de liderazgo de alto nivel se concentran en retener y desarrollar talentos (ver Figura 2). 7

Las tendencias de la fuerza laboral impulsan la gestión de talentos. Factores como una fuerza laboral crecientemente internacional y virtual, diversas generaciones que trabajan juntas, esperanzas de vida más largas y una fuerza laboral empoderada y autónoma han cambiado el lugar de trabajo para siempre. Debido a los cambios demográficos, la fuerza laboral es también cada vez más diversa en términos de edad, género y origen étnico, e incluso formas de vida, patrones de migración y normas culturales. Las organizaciones ya están aprovechando estas tendencias. Por ejemplo, The Home Depot, Inc., el gigante de mejoras del hogar, enfoca sus iniciativas de contratación a referencias de trabajadores con mayor antigüedad y socios con AARP; 15% de fuerza laboral pasa de los 50. 8Las estrategias de gestión de talentos también marcan un contexto propenso a la diversidad y la inclusión. Proctor and Gamble, por ejemplo, siente que lograr la óptima combinación de personal es parte importante de la gestión de talentos y muchos de sus líderes son reclutados en la universidad. 9

Otro impulsor de la gestión de talentos es la escasez de destrezas que se avecina dentro de algunos años. Aunque la carencia de destrezas no afectará a todas las organizaciones, ramos comerciales y profesiones, las organizaciones ya están compitiendo por el talento. Por ejemplo, el servicio al cliente, la atención médica, el soporte informático y la reparación de tecnologías son áreas en las que se anticipa una escasez aguda de talentos. 10Además, según lo señalado en el Informe de la Encuesta de 2005 sobre el Futuro de las Reservas de Recursos Humanos en Estados Unidos de la SHRM, la pérdida de talentos esperada en la próxima década variará de acuerdo con el tamaño, el sector y el ramo comercial de la organización. Por ejemplo, las organizaciones grandes —con respecto a las compañías pequeñas y medianas— se preocupan más por la pérdida de talentos debida a la jubilación de la generación de la explosión demográfica, y las organizaciones públicas y gubernamentales se preocupan más por la pérdida de talentos potenciales que las compañías privadas. 11

Finalmente, las estrategias comerciales clave también impulsan la gestión de talentos. Por ejemplo, en vista de la creciente necesidad de pericia técnica internacional, Ford Motor Company vincula el desarrollo de competencias a sus metas estratégicas organizacionales. El desarrollo de una marca corporativa, una estrategia organizacional clave, es otra estrategia de negocio que impulsa la gestión de talentos. Cada vez más las empresas están vinculando su marca de fábrica con el personal y la conducta corporativa. En JPMorganChase, por ejemplo, el concepto de liderazgo para todo el personal es parte de su marca corporativa: "Una empresa, un equipo, sé un líder." 12

Propiedad de la gestión de talentos

Con el apoyo del CEO y la Junta Directiva, la gestión de talentos está a cargo del área de RRHH, generalmente de la dirección de la organización de RRHH (por ejemplo, vicepresidencia de RRHH, dirección de RRHH). Si bien la responsabilidad por la gestión de talentos se comparte con toda la organización —desde el CEO hasta la gerencia de línea— corresponde a RRHH identificar y poner en práctica estrategias óptimas para contratar personal e impulsar la satisfacción, la lealtad y la retención. El compromiso con la gestión de talentos requiere que RRHH sea un socio estratégico de negocios. Un estudio de 2005 sobre capital humano internacional encontró que los directores de RRHH (CHRO, por sus siglas en inglés), como "principales arquitectos de talentos”, desempeñaron un papel central como consejeros estratégicos del negocio apalancando al capital humano para mejorar el desempeño organizacional y la eficacia de la fuerza laboral. Inspiradas en las prioridades del CEO, las siete iniciativas principales del CHRO eran la transformación de la organización, el desarrollo del personal, la gestión de talentos, la transformación de RRHH, el desarrollo del liderazgo, las iniciativas de reclutamiento y las recompensas. 13

Sin embargo, las iniciativas de gestión de talentos sólo podrán avanzar si hay un convecimiento organizacional pleno. Es decir, todos los niveles de la gerencia deben otorgar la misma importancia a las estrategias de gestión de talentos. Cuando la Junta está involucrada, el valor de la gestión de talentos se hace patente y adquiere gran visibilidad. No obstante, el éxito de la gestión de talentos sólo se consigue cuando toda la organización comprende su valor En compañías de alto desempeño, por ejemplo, la alta gerencia también es responsable del éxito de la gestión de talentos. Al mismo tiempo, para que las iniciativas de la gestión de talentos sean eficaces, las organizaciones precisan de procesos formales, con la participación de muchas personas y sólidos vínculos entre el liderazgo y el talento que se traduzcan en conductas organizacionales concretas basadas en el valor. 14

La responsabilidad compartida por la gestión de talentos también se refleja en la asignación de recursos. Un presupuesto formal para las iniciativas de gestión de talentos, por ejemplo, evidencia el compromiso organizacional. Según lo señalado en el Informe de la Encuesta 2006 sobre Gestión de Talentos de la SHRM, las empresas con iniciativas de gestión de talentos tienen mayor probabilidad de tener presupuestos formales para reclutamiento que aquellas que carecen de dichas iniciativas (72% frente a 39%). 15

Además, es importante que RRHH explique a la alta gerencia la relación entre el ciclo de la gestión de talentos y el costo de la rotación. Por ejemplo, la decisión de un miembro del personal de continuar o renunciar se relaciona tanto con las posibilidades de desarrollar una carrera en la compañía como con la posibilidad de prepararse mejor para acceder a otras oportunidades. Si se trata de retener a un valioso miembro del personal, la respuesta fácil es que no basta con la remuneración. La lealtad del personal tiende a dirigirse más a destrezas profesionales individuales que a la organización. 16Así, para atraer, comprometer, desarrollar y retener los talentos de la mejor manera, los responsables de la gestión de talentos deben entender qué es importante para el personal.

El papel del área de RRHH

Como responsable primario de la gestión de talentos, HHRR cumple muchas funciones: una de las más importantes es ser el facilitador de la mentalidad del talento. RRHH sirve de guía para que la organización se responsabilice plenamente, como entidad, por la función de la gestión de talentos para el éxito organizacional. En su función como socio de negocio, RRHH colabora estrechamente con la junta, el CEO y la alta gerencia para asegurar su compromiso con las labores de gestión de talentos. Como facilitador de la gestión de talentos, RRHH también presta mucha atención a la forma en que la cultura de la organización apoya el talento. En términos generales, la función de RRHH comprende comunicar la filosofía de la gestión de talentos a toda la empresa y conocer la competencia en el ramo. Además, RRHH necesita desarrollar un enfoque estratégico integrado y proactivo para la gestión de talentos —el cuadro completo— así como encargarse de la información crítica, como el seguimiento de la rotación y saber qué factores contribuyen a la retención (ver Figura 3).

Para integrar la gestión de talentos a todas las áreas de la compañía, RRHH también opera como agente de la gestión del cambio. Para impulsar este cambio, RRHH atiende cuatro actividades diversas de la gestión de talentos: reclutamiento, gestión del desempeño, desarrollo del liderazgo y estrategia organizacional. En esta función, RRHH gestiona cuatro importantes riesgos para el negocio: 1) riesgo de vacante ( salvaguardar las capacidades clave del negocio, enfocarse a destrezas escasas y ajustarse a las características del cargo); 2) riesgo de preparación (acelerar el desarrollo del liderazgo, exponer comercialmente a las estrellas en ascenso); 3) riesgo de transición (evitar la pérdida de talentos clave, seleccionar sucesores con capacidad de liderazgo y contratar en función de la capacidad de la organización); y 4) riesgo de portafolio (maximizar el apalancamiento estratégico de talentos, enfocarse en el compromiso de la alta gerencia con el desarrollo y los estándares de desempeño). 17

Finalmente, los líderes de RRHH adoptan un enfoque holístico para la gestión de talentos. Es importante establecer expectativas claras y mantener una comunicación abierta sobre el proceso de la gestión de talentos. Cuando RRHH explica a la gerencia y al personal la importancia de la gestión de talentos, cómo funciona y las ventajas que ofrece a la organización y los accionistas, es más probable que las estrategias de la gestión de talentos sean percibidas como un proceso justo. 18

El compromiso del personal y su relación con la gestión de talentos

Las eficaces políticas y prácticas de gestión de talentos que demuestran el compromiso con el capital humano dan como resultado un mayor compromiso por parte del personal y una rotación menor. Por lo tanto, la contratación de personal tiene un impacto sustancial en la productividad de cada uno de sus miembros y la retención de talentos. De hecho, la contratación de personal puede ser decisiva para los resultados finales. El personal más comprometido se desempeña 20% mejor y tiene 87% menos probabilidades de renunciar. Asimismo, los fundamentos de una fuerza laboral comprometida son la calidad, la profundidad y la autenticidad de la comunicación por parte de RRHH y la alta gerencia hacia el personal, así como la calidad de la supervisión. Es necesario enfatizar, tanto como sea posible, el papel de la gerencia como el facilitador más importante del compromiso del personal con el trabajo, la organización y los equipos. Además, cuando se realizan bien, las prácticas que apoyan la gestión de talentos también apoyan el compromiso del personal (por ejemplo, los programas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal— tiempo flexible, el teletrabajo, las semanas laborales comprimidas, los programas de recompensas, los sistemas de gestión del desempeño). 19

Las recompensas y el reconocimiento también ayudan a conservar el talento y mejorar el desempeño. Un estudio de Carlson/Gallup sobre el compromiso del personal y el éxito comercial demostró que el personal extremadamente satisfecho en el trabajo tenía una probabilidad cuatro veces mayor que el personal descontento de lograr un proceso formal de medición y recibir reconocimiento constante. Además, 82% dijo que el reconocimiento los había motivado a mejorar su desempeño en el trabajo. 20Cada vez son más las organizaciones que establecen programas formales e informales de recompensas. Por ejemplo, según el Informe de la Encuesta 2005 sobre Programas de Recompensas y Remuneración como Incentivo de la SHRM, 84% de las compañías ofrecen al personal algún tipo de programas de recompensas monetarias y/o no monetarias. Sin embargo, para ser más eficaces las organizaciones deben mantener al personal al tanto de los programas de recompensas. Comentar los programas de recompensas incluso desde el proceso de entrevistas demuestra que la organización valora a su personal. 21

El desarrollo del compromiso del personal es un proceso continuo. Más allá de la remuneración y las prestaciones, la mejor manera de fomentar el compromiso del personal es brindar una experiencia laboral significativa y emocionalmente enriquecedora. El compromiso eficaz del personal —una mezcla de factores tangibles e intangibles— fomenta un ambiente de estímulo, desarrollo, aprendizaje, apoyo, colaboración y reconocimiento. Sin embargo, un estudio reciente encontró que menos de una quinta parte del personal estaba altamente comprometido, otra quinta parte no estaba comprometida y cerca de dos tercios estaban medianamente comprometidos. El impacto del descontento del personal varía, dependiendo de la experiencia laboral (por ejemplo, cargas de trabajo abrumadoras, liderazgo distante y falto de comunicación por parte de los altos mandos, pocas oportunidades de desarrollo). El riesgo es que los miembros del personal medianamente comprometidos tiendan a perder el vínculo con la empresa. La oportunidad y el desafío para RRHH, en colaboración con la alta gerencia, radica en fortalecer el compromiso del personal. Concentrarse en el compromiso exige un liderazgo fuerte, un sentido de destino compartido, autonomía, rendición de cuentas y oportunidades de desarrollo y progreso. Para lograr el compromiso óptimo del personal, las compañías deben esforzarse más en inspirar a la gente e inyectarle el sentido de pasión, orgullo y misión. 22En última instancia, la cultura organizacional determina el compromiso del personal y la retención de talentos.

Encontrar a la gente adecuada

En la guerra por talentos, el éxito organizacional depende de la eficacia del reclutamiento y la retención. Para lograr esta meta, RRHH puede aportar valor centrándose en cinco áreas clave: asegurar la estabilidad organizacional, acentuar la marca y la reputación del empleador, desarrollar estrategias integradas para el talento, apoyar la rendición de cuentas en múltiples niveles, involucrarse en iniciativas de gestión de talentos y ofrecer oportunidades de carrera y desarrollo personal. 23

Con respecto al reclutamiento y a la retención, RRHH tiene que atender diversos desafíos. Según el Informe de la Encuesta 2006 sobre la Gestión de Talentos de la SHRM, las áreas que más necesitan mejorar con respecto a prácticas y estrategias de gestión de talentos son 1) desarrollar una mayor reserva de sucesores en todos los niveles; 2) crear una cultura que fomente el deseo del personal de permanecer en la organización; 3) identificar las brechas en los niveles de competencia del personal actual y los candidatos; y 4) formular políticas que alienten el crecimiento laboral y las oportunidades de desarrollo. 24

La contratación por compatibilidad —el "ajuste" entre el patrón y el personal— es crítica para atraer y conservar talentos. Además, las compañías con reputaciones excelentes y marcas sólidas están bien posicionadas para atraer los mejores talentos. Yahoo! Inc. ilustra el caso de la organización que vincula eficazmente la cultura organizacional y los valores de la compañía en sus iniciativas de reclutamiento para detectar a los mejores candidatos. Sin embargo, este proceso toma tiempo. Por ejemplo, en los primeros seis meses de 2004, Yahoo! invirtió 6.000 horas en entrevistas a candidatos para llenar 500 vacantes, un promedio de 12 horas por contratación. 25

Otra estrategia de reclutamiento eficaz es el dirigirse a reservas de recursos humanos en áreas específicas. RRHH puede identificar los posibles segmentos de la fuerza laboral a los cuales apuntar si evalúa las áreas fuertes de la organización en sus programas y políticas del lugar de trabajo. Por ejemplo, las mujeres que todavía no han comenzado una trayectoria laboral o están volviendo al mercado laboral después de la maternidad representan una importante reserva de talentos. Con un ambiente laboral que apoya el desarrollo de una trayectoria laboral entre las mujeres, Whirlpool Corporation, uno de los grandes fabricantes principal de aparatos electrodomésticos en EE.UU., dirige sus procesos de reclutamiento y ascenso a las mujeres. Algunas organizaciones se centran en trabajadores con discapacidades, una excelente fuente de talentos. Por ejemplo, en IBM, 42% de los trabajadores discapacitados de la organización poseen destrezas clave en ámbitos como el marketing, la arquitectura informática y la ingeniería de software. 26Mediante la cuidadosa evaluación de las necesidades actuales y futuras de la organización en cuanto a los talentos, RRHH puede desarrollar estrategias de reclutamiento y retención acordes a las metas comerciales de la compañía, promoviendo así el crecimiento y la sustentabilidad organizacionales.

Gestión de la Planificación de la Sucesión

La inversión en capital humano requiere de planificación meticulosa. En el marco de la gestión de talentos, la planificación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo constituyen importantes estrategias organizacionales de negocio para desarrollar y retener talentos. Según lo observado en el Informe del Índice del Capital Humano de 2005, la planificación de la sucesión también es una de las estrategias clave para reducir los costos de la rotación. 27Mientras que en el pasado los planes de sucesión se centraban sobre todo en los puestos clave de liderazgo, ahora las organizaciones están estableciendo iniciativas de desarrollo del liderazgo y planificación de la sucesión en las primeras etapas del proceso del desarrollo de la carrera laboral. Además, según el Informe de la Encuesta 2006 de sobre Planificación de la Sucesión de la SHRM, 58% de las organizaciones tiene un plan de sucesión formal (26%) o informal (29%), y 26% planea desarrollar uno. Los resultados de la encuesta señalan que las organizaciones grandes (500 o más empleados) y las organizaciones con fines de lucro de propiedad pública o privada tienen mayor probabilidad de tener planes de sucesión formales. La responsabilidad de poner en práctica la planificación de la sucesión varía: empieza por el área de RRHH y continúa con la alta gerencia, la presidencia/CEO y la dirección de operaciones. Sin embargo, no todas las organizaciones se están sumando a la tendencia de desarrollar planes de sucesión; 16% no pretenden hacerlo. Las razones varían: algunas compañías afirman que las necesidades más inmediatas tienen prioridad, otras tienen muy poco personal, otras más todavía no lo han considerado, y otras tantas no cuentan con el apoyo de la alta gerencia. 28

Al mismo tiempo, las organizaciones se esfuerzan por aprovechar la planificación de la sucesión de la mejor manera posible —y las correspondientes iniciativas del desarrollo del liderazgo— para gestionar, desarrollar y retener talentos. Para aquellos que consideran el desarrollo del liderazgo como parte de su agenda de gestión de talentos, es importante 1) determinar si las partes del programa, al combinarse, permiten incrementar la competitividad de la organización; 2) evaluar si el sistema de desarrollo del liderazgo refuerza las percepciones sobre la compañía que la organización quisiera que otros tuvieran; Y 3) evaluar si el personal ve los programas de liderazgo como legítimos. Por ejemplo, ¿los toman en serio? ¿Estas iniciativas realmente afectan las decisiones comerciales? 29

Cada vez más las organizaciones están estableciendo procesos estructurados para el desarrollo del liderazgo (ver Figura 4). Según lo destacado en el Informe de la Encuesta 2006 sobre la Gestión de Talentos de la SHRM, las organizaciones anticipan que sus presupuestos para desarrollo del personal aumentarán en los tres próximos años (según 60% de organizaciones con iniciativas de talentos y 58% de aquellas sin iniciativas de talentos). 30Claramente, se percibe el desarrollo del personal como factor importante para la estabilidad y el crecimiento organizacional. S.C. Jonson & Son, la compañía de productos de consumo, es un buen ejemplo de aprovechamiento de un programa de evaluación del desempeño para identificar a las estrellas en ascenso para puestos gerenciales y técnicos. El personal de alto desempeño se evalúa por medio de retroalimentación de 360 grados para determinar su idoneidad para un ascenso. La compañía tiene procesos para identificar reemplazos listos para los puestos cruciales. Gracias a las cuidadosamente afinadas estrategias de desarrollo de talentos de la organización, nueve de cada 10 puestos se cubren de manera interna. 31A medida que los líderes de RRHH trabajan para apoyar a sus organizaciones, el desarrollo del liderazgo y la planificación de la sucesión son las áreas que aportan un valor comercial sustancial.

Medir el impacto comercial

Figura 4Los criterios de medición de la gestión de talentos vinculan la inversión en capital humano con el desempeño financiero. De acuerdo con los gurús de la gestión, Huselid, Becker y Beatty, hay tres desafíos críticos para medir y gestionar exitosamente la fuerza laboral. Primero, está el "el reto de la perspectiva": ¿realmente todos los gerentes entienden cómo los comportamientos y las capacidades de la fuerza laboral conducen a la ejecución de la estrategia? En segundo lugar, está "el desafío de los criterios de medición": ¿se han identificado las medidas correctas del éxito de la fuerza laboral (por ejemplo, cultura, mentalidad, liderazgo, competencias y comportamientos)? El tercer desafío es "el desafío de la ejecución": específicamente, a fin de monitorear el progreso y comunicar el intento estratégico de las iniciativas de la gestión de talentos, ¿están los gerentes motivados para usar estos datos y tienen el acceso y la capacidad para hacerlo? 32

Los criterios de medición para la gestión de talentos están evolucionando. A medida que las organizaciones se enfocan cada vez más a estrategias de gestión de talentos, buscan maneras de validar estas iniciativas y medir su impacto comercial. Muchas empresas están comenzando a incluir la gestión de talentos en sus tableros de mando o tarjetas de puntaje. Por ejemplo, HSBC, institución de servicios bancarios y financieros, aplica Balanced Scorecard™, con la gestión de talentos catalogada bajo aprendizaje y crecimiento. Las tarjetas de puntuación proporcionan una clara "línea de la vista" a las metas estratégicas organizacionales al vincular la gestión de talentos con los objetivos y las evaluaciones de desempeño. Las mediciones pueden incluir factores como resultados de la encuesta sobre el empleado, rotación (por ejemplo, reservas de talento) y el número de empleados en comisiones (asignaciones temporales). 33

Las compañías también crean sus propias medidas para ajustarse a sus culturas organizacionales. Pfizer, por ejemplo, desarrolló tres objetivos primarios para la gestión de talentos —fortaleza del liderazgo de equipo y desarrollo, solidez de los procesos de la gestión de talentos y desarrollo de la mentalidad y los valores de talentos— con los impulsores y criterios de medición correspondientes. Un criterio de medición utilizado para evaluar la solidez de los procesos de gestión de talentos es el porcentaje de personas en cargos clave con planes de desarrollo individual. 34Avon, empresa mundial de cosméticos, es un ejemplo de una compañía que transformó su sistema de gestión de talentos modificando su visión del talento y, por lo tanto, su forma de aprovechar la tecnología. Esta transformación era necesaria para poder contestar cuatro preguntas clave: 1) ¿existe una reserva de talentos suficiente para proveer de personal conforme a las iniciativas del crecimiento y la transformación de la organización? 2) ¿está el talento de clase mundial en cargos clave? 3) ¿cómo aumentar la “tasa de éxito" de los talentos? y 4) ¿cuándo y dónde desarrolla o compra talentos la compañía? El núcleo de esta transformación era el cambio de un modo de "derivación de talentos" (por ejemplo, un gerente recomienda a un empleado para un puesto) a un enfoque más objetivo y formal de gestión de talentos. Este cambio dio lugar a la evaluación objetiva de talentos con un modelo de liderazgo para determinar mejor la conveniencia de diferentes funciones. Para poder identificar la ubicación de los talentos en la organización, ahora una base de datos contiene perfiles del personal que pueden actualizarse rutinariamente. Por ende, la organización puede tomar más decisiones respecto a los talentos con base en datos duros. 35

La disponibilidad de tecnología de gestión de talentos para alojar y dar seguimiento a las estrategias de gestión de talentos crece cada vez más. Las bases de datos con todos los datos relevantes en una ubicación pueden dar lugar a significativos ahorros de tiempo de contratación, como la capacidad de identificar rápidamente talentos para las vacantes. Sin embargo, se recomienda a las organizaciones evaluar cuidadosamente qué programa de tecnología de gestión de talentos se ajusta mejor a sus necesidades actuales y futuras. Algunos vendedores incluyen soluciones de gestión de talentos en sus paquetes de RRHH. El software para gestión estratégica de talentos puede ayudar a gestionar las destrezas y capacidades de la fuerza laboral (por hora, con sueldo y contingente), demografía, planificación de carrera, iniciativas para retención de personal, planificación de la sucesión y fuerza laboral, y gestión del desempeño y el aprendizaje. Aunque pocos vendedores ofrecen todas estas opciones en un paquete, es importante saber si el software se puede integrar con otros sistemas. 36Sin embargo, las opiniones varían en cuanto al valor de los sistemas de tecnología con respecto a la gestión de talentos.

Retos de la gestión global de talentos

Hay una feroz competencia internacional por obtener personal calificado; muchos empleadores alrededor del mundo están padeciendo una escasez de talentos. Una encuesta de casi 33.000 empleadores en 23 países revela que 40% está luchando para localizar candidatos cualificados. 37Con la liberación de las políticas comerciales, el traslado de la producción de las compañías transnacionales a zonas de bajo costo y el correspondiente crecimiento de las cadenas de suministro mundiales, la creciente globalización ha dado lugar a desafíos socioeconómicos y culturales. Además, ahora el talento adquiere formas muy diversas: migrantes que cruzan las fronteras (temporalmente o buscando un nuevo hogar), estudiantes que obtienen títulos y expatriados en misión, y turistas, refugiados y viajeros de negocios. Por lo tanto la demanda de destrezas hace que los países se esfuercen por desarrollar políticas que atraerán talentos con destrezas humanas y tecnológicas para apoyar el crecimiento económico, retener talentos e incluso invertir su migración. En un efecto de "fuga inversa de cerebros", China y la India, por ejemplo, exhortan a sus nacionales educados a volver y aceptar empleo en el país. 38

Así, la necesidad de talentos genera desplazamientos entre los países. Los Estados Unidos dependen de talentos extranjeros, particularmente en ciertos ámbitos. Por ejemplo, no hay suficientes graduados en ciencias e ingeniería de universidades estadounidenses, y para 2010, 25% de los científicos e ingenieros de la nación habrá llegado a la edad de jubilarse. Como reflejo de ese cambio, en 2000, 22% de todos los puestos en ciencias e ingeniería de los Estados Unidos estaban en manos de profesionales nacidos en el extranjero, mientras que el porcentaje registrado en 1990 fue de 14%. 39En contraste, países como China y la India tienen abundancia de talentos en ciencias, ingeniería y tecnología. Cada año China produce 350.000 ingenieros graduados y la India 120.000, comparados con 63.000 en los Estados Unidos. 40Además la demanda por talentos nacidos en el extranjero se hace patente por el hecho de que el límite en el número de visas H-1B según las políticas de inmigración de los Estados Unidos suele alcanzarse meses antes del plazo para presentar solicitudes. Sin duda, la capacidad de atraer y de retener talentos es cada vez más importante para el crecimiento a largo plazo.

La facilitación de la máquina de talentos

La gestión de talentos mundiales presenta desafíos e implicaciones significativas para la sustentabilidad y el crecimiento. Por citar un ejemplo, un estudio reciente sobre compañías internacionales indica su preocupación por el desarrollo de futuros líderes capaces de desenvolverse en el ambiente internacional de negocios. Los resultados clave muestran que el determinante más importante del éxito de la gestión global de talentos (GTM, por sus siglas en inglés) es el grado de la implicación del CEO, de la Junta Directiva y el líder de GTM en actividades relacionadas con la gestión de talentos. Por ejemplo, en promedio los CEO pasan 16% de su tiempo hablando en público sobre GTM, orientando altos potenciales, participando en revisiones de talentos y aprobando los planes de sucesión. Los miembros de la Junta en 46% de las compañías aportan comentarios para la evaluación del personal clave y 39% se reúne con personal de alto potencial durante el año. 41

En sincronía con la tendencia de desarrollar políticas y prácticas mundiales de RRHH, las organizaciones están creando procesos mundiales para la gestión de talentos. Por ejemplo, en Intel Corporation, fabricante internacional de chips, el área de RRHH utiliza un programa para gestión de talentos y trabaja con la gerencia para evaluar las necesidades de fuerza laboral. 42Las investigaciones muestran el valor de las organizaciones con marcos de trabajo internacionales, específicamente alrededor de un lenguaje y una estructura comunes en áreas como la gestión del desempeño, el desarrollo del liderazgo para personas con alto potenciales y el desarrollo profesional. Sin embargo, no hay tal consenso cuando se trata de desarrollar marcos de trabajo comunes para el reclutamiento. 43

Estudios recientes sobre gestión de talentos

Los estudios sobre gestión de talentos revelan varios temas comunes. Primero, concentrarse en la gestión de talentos obliga a las compañías a ser conscientes —y a evaluar— el talento de su fuerza laboral y sus necesidades de talento actuales y futuras. En segundo lugar, las organizaciones que entienden los argumentos comerciales convincentes a favor de la gestión de talentos saben vincular la gestión de talentos y la estrategia organizacional, cosechando beneficios gracias al mejor desempeño en el lugar de trabajo. En tercer lugar, las organizaciones están buscando maneras eficaces de medir talento y determinar su impacto en los resultados finales.

  • 2005 Talent Management Strategies Survey (Encuesta de 2005 sobre Estrategias para la Gestión de Talentos)44
    De acuerdo con este estudio, 43% de las compañías ve la retención de talentos clave como el aspecto que tendrá el mayor impacto sobre su negocio. Además, 72% de las organizaciones se preocupan por el efecto negativo de lo inadecuado de las destrezas del personal nuevo en los resultados finales. El estudio enfatiza que a medida que la generación de la explosión demográfica llegue a los 62 años en 2008 y se amplíe la brecha de destrezas, la inminente crisis de talentos se convertirá rápidamente en una amenaza mundial en todos los ramos comerciales. Por ejemplo, 33% de las compañías indica que 11% de su fuerza laboral puede jubilarse en los próximos dos o tres años. En 31% de las compañías, el problema de la jubilación y la inminente escasez de destrezas se discute a nivel de la Junta Directiva. Sin embargo, sólo 50% de las organizaciones tiene una lista definida de destrezas críticas para el futuro.
  • The High-Performance Workforce Study 2004 (El Estudio de 2004 sobre la Fuerza Laboral de Alto Desempeño)45
    Se encuestó a ejecutivos en seis países y más de 15 ramos comerciales. Los resultados revelan seis prácticas que mejoran radicalmente el desempeño de la fuerza laboral, contribuyendo fuertemente al desempeño del negocio. La práctica número uno es un proceso formal para la gestión de talentos, con apoyo tecnológico, que permite a la organización evaluar con objetividad las destrezas y capacidades del personal, e identificar rápidamente a los mejores candidatos para las vacantes.
  • Survey of Global Talent Management Practices (Encuesta sobre Prácticas para la Gestión Mundial de Talentos)46
    Esta encuesta explora prácticas mundiales de gestión de talentos entre compañías multinacionales (MNC, por sus iniciales en inglés), centrándose en procesos a escala internacional para identificar y desarrollar líderes. Según los resultados del estudio, los procesos más eficaces para identificar talentos y aumentar la visibilidad de candidatos con alto potencial son los procesos de evaluación con discusiones abiertas y francas. Sin embargo, no todas las MNC consideran dichas discusiones al mismo nivel; 80% de las compañías estadounidenses ven a las reuniones de análisis de talento como abiertas y francas, comparado con 55% de las compañías europeas. Muchas MNC buscan y alientan explícitamente la diversidad en sus reservas de talentos. Dentro de la planificación del desarrollo, las experiencias más críticas son aquellas que brindan a las personas con alto potencial una amplia visión organizacional, visibilidad y experiencia fuera de sus actividades habituales (por ejemplo, participación en equipos internacionales de trabajo, asignaciones internacionales de dos a tres años, inclusión en reuniones críticas).
  • How Leading Organizations Manage Talent (La gestión de talentos en las organizaciones líderes)47
    A partir de entrevistas en profundidad con los líderes de RRHH de los grandes empleadores en una variedad de ramos, este estudio revela que las compañías vanguardistas consideran la atracción, contratación y retención de personal como una prioridad estratégica del negocio. El liderazgo de alto nivel se centra en transmitir claramente la estrategia de negocio a la fuerza laboral, así como en definir el papel de la gente en la ejecución de dicha estrategia. Los líderes eficaces entienden cabalmente qué impulsa el valor en sus organizaciones, qué motiva a sus clientes y cómo lograr el crecimiento en el futuro. Muchas compañías han desarrollado criterios de medición de la gestión de talentos a fin de respaldar las medidas financieras y comerciales con criterios de medición incorporados al tablero de mando integral. A través del sistema de gestión del desempeño, los gerentes son responsables de la retención del personal y la generación de oportunidades para personal con gran potencial.
Una mirada al futuro

La anticipación de cambios en la fuerza laboral y las vías rentables de acceso al talento son clave para la siguiente generación de la gestión de talentos. El monitoreo predictivo de la fuerza laboral conducirá a la eficaz toma de decisiones estratégicas sobre los talentos. Factores como el suministro flexible de talentos, las recompensas personalizadas y adaptadas a requisitos particulares, el liderazgo distribuido e influyente, y la homogeneidad de culturas empáticas del lugar de trabajo serán importantes para el éxito de la gestión de talentos. Las compañías recurrirán con mayor frecuencia a diversos tipos de relaciones laborales y los modelos laborales no estándar continuarán evolucionando. Las relaciones laborales mediante agencias de colocación —contratación de los mejores talentos conforme se necesiten— serán más comunes. A fin de aprovechar los conocimientos, las destrezas y la memoria corporativa de los trabajadores maduros, se tenderá a la jubilación por etapas. Mantener a los trabajadores comprometidos —en particular las próximas generaciones— puede requerir que RRHH rediseñe la semana laboral, los paquetes de prestaciones y los programas de recompensas. 48La planificación de escenarios y bases de datos para combinar talentos se convertirán en herramientas esenciales de planificación.

Para terminar, a fin de sostener excepcionales resultados de negocio en una economía mundial, las organizaciones repensarán y reinventarán su enfoques de gestión de talentos. La gestión eficaz de talentos exige un fuerte liderazgo participativo, convencimiento organizacional pleno, compromiso del personal y tarjetas de puntuación del lugar de trabajo con criterios de medición de la gestión de talentos. Las compañías que dominen la gestión de talentos estarán bien posicionadas para el crecimiento a largo plazo en el desempeño de la fuerza laboral en los años por venir.

Agradecimientos

La autora quisiera extender su sincero agradecimiento a los miembros del Panel Especial de Expertos sobre Desarrollo Organizacional de la SHRM por sus valiosas observaciones: Fernan R. Cepero, Isaac E. Dixon, SPHR, Juliet C. Hafford, SPHR, Ruthann Liagre, Patricia A. Molinero, SPHR, GPHR y Judy Tansky, Ph.D.

Recursos en línea

SHRM 2006 Succession Planning Survey Report (Informe de la Encuesta 2006 sobre Planificación de la Sucesión de la SHRM)

SHRM 2006 Talent Management Survey Report (Informe de la Encuesta 2006 sobre Gestión de Talentos de la SHRM)

Building Engineering & Science Talent (Construir talentos para ingeniería & y ciencias)

Center for Creative Leadership (Centro para el Liderazgo Creativo)

Corporate Leadership Council (Consejo de Liderazgo Corporativo)

Human Capital Institute (Instituto del Capital Humano)

International Labour Organization (Organización Internacional del Trabajo)

Institute for Workplace Studies (Instituto para Estudios sobre el Lugar de trabajo)

Milken Institute (Instituto Milken)

Saratoga Institute (Instituto Saratoga)

The Conference Board (La Junta de Conferencias)

The Institute of Executive Development (El Instituto del Desarrollo Ejecutivo)

The Performance Institute (El Instituto del Desempeño)

World Economic Forum (Foro Económico Mundial)

Notas

1 Lawler, III, E. E. (Verano de 2005). From human resource management to organizational effectiveness. Human Resource Management, 44, 2, 165-169.

2 SHRM HR Glossary, www.shrm.org

3 AberdeenGroup Inc./Human Capital Institute. (2005). Retaining talent: Retention and succession in the corporate workforce. Boston: Autor.

4 Morton, L. (Enero de 2004). Integrated and integrative talent management: A strategic HR framework. Nueva York: The Conference Board.

5 Fegley, S. (Enero de 2006). 2006 talent management survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

6 Morton, L. (2005). Talent management value imperatives: Strategies for execution. Nueva York: The Conference Board.

7 Towers Perrin. (2003). Working today: Understanding what drives employee engagement. Extraído el 14 de febrero de 2006 de www.towersperrin.com

8 Tucker, E., Kao, T., & Verma, N. (2005). Next-generation talent management: Insights on how workforce trends are changing the face of talent management. Extraído el 26 de enero de 2006, de www.hewitt.com

9 Morton, L. (2005). Talent management value imperatives: Strategies for execution. Nueva York: The Conference Board.

10 Dell, D., & Hickey, J. (2002). Sustaining the talent quest. Nueva York: The Conference Board.

11 Collison, J. (Junio de 2005). 2005 future of the U.S. labor pool survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

12 Morton, L. (2005). Talent management value imperatives: Strategies for execution. Nueva York: The Conference Board.

13 IBM Corporation. (2005). The capability with: The global human capital study 2005. Extraído el 12 de enero de 2006, de www.ibm.com

14 Morton, L. (2005). Talent management value imperatives: Strategies for execution. Nueva York: The Conference Board.

15 Fegley, S. (Enero de 2006). 2006 talent management survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

16 Dell, D., & Hickey, J. (2002). Sustaining the talent quest. Nueva York: The Conference Board.

17 Corporate Leadership Council. (2003). High-impact succession management: From succession planning to strategic executive talent management. Extraído el 27 de enero de 2006, de www.executiveboard.com

18 Walker, J. W., & LaRocco, J. M. (2002). Perspectives: Talent pools: The best and the rest. RRHH. Human Resource Planning, 25, 3, 12-15.

19 Corporate Leadership Council. (2004). Driving performance and retention through employee engagement. Extraído el 27 de enero de 2006, de www.executiveboard.com

20 The Gallup Organization. (1998). Employee engagement = business success. Extraído el 7 de marzo de 2006 de www.bcpublicservica.ca

21 Burke, M. E. (Marzo de 2005). 2005 reward programs and incentive compensation survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

22 Towers Perrin. (2003). Working today: Understanding what drives employee engagement. Extraído el 14 de febrero de 2006 de www.towersperrin.com

23 Dell, D., & Hickey, J. (2002). Sustaining the talent quest. Nueva York: The Conference Board.

24 Fegley, S. (Enero de 2006). 2006 talent management survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

25 Throop, M. (2005). Fueling the talent engine: Finding and keeping high performers, a case study of Yahoo! Inc. Alexandria, VA: SHRM Foundation.

26 Tucker, E., Kao, T., & Verma, N. (2005). Next-generation talent management: Insights on how workforce trends are changing the face of talent management. Extraído el 26 de enero de 2006, de www.hewitt.com

27 Watson Wyatt. (2005). Maximizing the return on your human capital investment: The 2005 human capital index report. Extraído el 6 de marzo de 2006, de www.watsonwyatt.com

28 Fegley, S. (Junio de 2006). 2006 succession planning survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

29 Cohn, J. M., Khurana, R., & Reeves, L. (Octubre de 2005). Growing talent as if your business depended on it. Harvard Business Review, 83, 10, 62-70.

30 Fegley, S. (Enero de 2006). 2006 talent management survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

31 Cohn, J. M., Khurana, R., & Reeves, L. (Octubre de 2005). Growing talent as if your business depended on it. Harvard Business Review, 83, 10, 62-70.

32 Huselid, M. A., Becker, B.E., & Beatty, R. W. (2005). The workforce scorecard: Managing human capital to execute strategy. Boston: Harvard Business School Press.

33 Morton, L. (2005). Talent management value imperatives: Strategies for execution. Nueva York: The Conference Board.

34 Ibíd.

35 Accenture. (2004). The high-performance workforce study 2004. Extraído el 31 de enero de 2006 de www.accenture.com

36 Schweyer, A. (2004). Talent management systems: Best practices in technology solutions for recruitment, retention and workforce planning. Canada: John Wiley & Sons Canada, Ltd.

37 Manpower. (Febrero de 2006). Talent shortage survey: Global results. Extraído el 21 de febrero de 2006 de www.towersperrin.com

38 Kuptsch, C., & Pang, E. F. (Editores) (Enero de 2006). Competing for global talent. Extraído el 30 de enero de 2006 de www.ilo.org

39 Building Engineering & Science Talent/BEST. (2004). The talent imperative: Meeting America s challenge in science and engineering, ASAP . San Diego, CA: Autor.

40 Gandossy, R., & Kao, T. (2004). Channels to anywhere: The supply chain for global content. Extraído el 26 de enero de 2006, de www.hewitt.com

41 Industrial Relations Counselors, Inc. (2004). IRC survey of global talent management practices. Extraído el 12 de enero de 2006, de www.orcinc.com

42 Tucker, E., Kao, T., & Verma, N. (2005). Next-generation talent management: Insights on how workforce trends are changing the face of talent management. Extraído el 26 de enero de 2006, de www.hewitt.com

43 Morton, L. (2005). Talent management value imperatives: Strategies for execution. Nueva York: The Conference Board.

44 Deloitte. (2005). 2005 talent management strategies survey. Extraído el 8 de febrero de 2006 de www.deloitte.com

45 Brakeley, H., Cheese, P., & Clinton, D. (2004). The high-performance workforce study 2004. Extraído el 13 de enero de 2006 de www.accenture.com

46 Industrial Relations Counselors, Inc. (2004). IRC Survey of global talent management practices. Extraído el 6 de marzo de 2006, de www.orcinc.com

47 Towers Perrin. (Septiembre de 2002). Talent management powers performance at leading companies. Extraído el 23 de enero de 2006, de www.towersperrin.com

48 Tucker, E., Kao, T., & Verma, N. (2005). Next-generation talent management: Insights on how workforce trends are changing the face of talent management. Extraído el 26 de enero de 2006, de www.hewitt.com

ACERCA DE LA AUTORA

Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, M.A., es Gerente del Programa de Contenidos de RRHH de la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Sus responsabilidades incluyen la detección de temas y áreas de enfoque que requieren de más investigación sobre gestión de recursos humanos, y el desarrollo de productos de RRHH de valor estratégico y práctico para públicos objetivo. Está certificada como Profesional Senior en Gestión de Recursos Humanos y Profesional Internacional en Recursos Humanos por el Human Resource Certification Institute. Es posible contactar a la Sra. Lockwood por correo electrónico: nlockwood@shrm.org.

ACERCA DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN DE LA SHRM

Nuestro departamento de investigación produce investigación de vanguardia y alta calidad, y brinda conocimientos expertos sobre temas de recursos humanos y negocios con el fin de promover la profesión de RRHH. Los profesionales de recursos humanos se apoyan en las investigaciones de vanguardia de la SHRM para desarrollar sus conocimientos y aportar dirección estratégica a sus organizaciones. Como expertos destacados en el campo de los RRHH, el área de investigación de la SHRM colabora estrechamente con prominentes académicos, responsables de la formulación de políticas y líderes de negocio.

ACERCA DE LA SHRM

La Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) es la mayor asociación del mundo dedicada a la gestión de recursos humanos. La Asociación representa a más de 200.000 miembros a título personal y su misión es atender a las necesidades de los profesionales de RRHH brindando el conjunto de recursos más esencial e integral disponible. Al ser una voz influyente, la misión de la Asociación es también promover la profesión de los recursos humanos para garantizar su reconocimiento como socio esencial en el desarrollo y la ejecución de la estrategia organizacional. Fundada en 1948, la SHRM tiene actualmente más de 550 secciones afiliadas y miembros en más de 100 países. Visite a la SHRM en línea en www.shrm.org.

La publicación de este informe es responsabilidad de la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). La totalidad del contenido tiene únicamente propósitos informativos y no debe interpretarse como un resultado garantizado. La Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) no puede aceptar responsabilidad por cualesquiera errores u omisiones o cualquier responsabilidad resultante del uso o mal uso de tal información.

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Esta publicación no puede ser reproducida, almacenada en un sistema de extracción o transmitida total o parcialmente, de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o de otra manera, sin el previo permiso por escrito de la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos, 1800 Duke Street, Alexandria, VA 22314, EE.UU.

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