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Investigación trimestral 2005 — Subcontratación de recursos humanos: cosechar valor estratégico para su organización

    

Subcontratación de recursos humanos:

cosechar valor estratégico para su organización

Por Leslie A. Weatherly, SPHR, Experta en Contenido de RRHH
Agosto de 2005


Introducción

El mercado de la subcontratación de recursos humanos (HRO por sus siglas en inglés) está en transición. Hasta hace poco, el mercado seguía una senda relativamente predecible, pues la mayoría de los procedimientos de subcontratación de recursos humanos se ajustaba a los convencionales acuerdos comerciales de proceso único y concentrados en las transacciones con proveedores de terceros (por ejemplo: servicios de nómina, administración de planes de atención médica y jubilación, agencias proveedoras de personal temporal, etc.). Sin embargo, ahora está claro que el mercado de la HRO ha alcanzado un grado de madurez en el continuo del ciclo vital del negocio. Ha surgido un mercado de segunda generación: el mercado de la HRO de multiproceso. A medida que los vendedores de HRO han comenzado a asociarse con otras empresas y al adquirirlas, amplían sus capacidades de servicio para incluir el desarrollo organizacional y del personal, la gestión de datos del personal, la planificación y distribución de la fuerza laboral, y los servicios de capital humano. De hecho, un estudio de investigación de mercado de 2004, realizado por un reconocido analista de tercerización del proceso del negocio (BPO por su siglas en inglés), pronosticó que el mercado mundial de la BPO multiproceso de RRHH crecería a una tasa anual de 21%, alcanzando $7 mil millones en 2008. 1Este pronóstico es altamente significativo porque el mismo estudio predice que hacia 2008 el mercado total de subcontratación de RRHH crecerá hasta $33 mil millones alrededor del mundo sólo en 11%. En otras palabras, en términos del crecimiento proyectado, se espera que el elemento multiproceso del mercado de la HRO sea notablemente más sólido en términos del crecimiento proyectado que el mercado para aquellas organizaciones que eligen tercerizar la función de RRHH en su totalidad.

¿Que es la tercerización?

En pocas palabras, la tercerización es una herramienta de gestión reconocida para reestructurar y reenfocar el estilo de negocios de una organización. Desafía a la gerencia a construir una organización más flexible, centrada en las capacidades básicas del negocio. Al determinar que un negocio tiene más que ganar al tercerizar ciertos aspectos "no básicos" del negocio con un proveedor de servicios, la organización transfiere la responsabilidad de una o más actividades o funciones que normalmente se realizarían dentro de la empresa a un vendedor cualificado, por un período especificado y un honorario negociado, de acuerdo con los términos estipulados en un contrato de nivel de servicio (CNS). Esencialmente, la organización toma la decisión de poner ciertas partes del negocio en manos de un proveedor cuya "competencia básica" es esa parte del negocio.

Tipos de subcontratación de recursos humanos

Antes, se concebía a la subcontratación de recursos humanos como la contratación de un proveedor para que proporcionara un servicio. El nuevo enfoque sobre tercerización brinda diversas oportunidades de asociación con el proveedor para que proporcione el servicio durante un plazo más largo y no por un contrato de una sola vez. La subcontratación de recursos humanos puede incluir:

  • Servicios diferenciados: En este caso, se terceriza un elemento de un proceso del negocio o un solo conjunto de funciones repetitivas de gran volumen a un administrador. Algunos ejemplos de servicios diferenciados serían el proceso abierto de inscripción anual, las cuentas de gastos flexibles o las verificaciones de antecedentes del personal.
  • Servicios multiproceso: La tercerización integral de uno o más procesos funcionales de recursos humanos sería un ejemplo de tercerización multiproceso (también llamados servicios combinados). Como tal, la tercerización de la administración de prestaciones de salud y seguridad social o del plan de jubilación definido y plan 401(k) a otro administrador sería un ejemplo de tercerización de los servicios multiproceso o combinados.
  • Subcontratación integral de recursos humanos: La subcontratación integral de recursos humanos representa la transferencia de la mayoría de los servicios de RRHH a un tercero, incluido el reclutamiento, la nómina, el sistema de información de recursos humanos, las prestaciones, la remuneración y las comunicaciones, así como la transición de la gerencia y del personal de RRHH. Sin embargo, la gerencia ejecutiva de RRHH normalmente permanecería dentro de la organización, así como la planificación estratégica relacionada con la gestión del personal y otras funciones clave de RRHH conforme al criterio de la gerencia.
¿Por qué tercerizar RRHH?

"Vemos una enorme oportunidad de ahorro en la subcontratación de recursos humanos. Si no se aplica, perdemos interés."

Gregg Phillips
Comisionado Ejecutivo Adjunto de Servicios Sociales,
Comisión de Texas para la Salud y Servicios Humanos

Según un estudio reciente sobre HRO en organizaciones gubernamentales, mientras que la subcontratación de recursos humanos en el sector público es considerablemente menos común que en el sector privado, la lógica de la tercerización es, en esencia, la misma . Se observan tres impulsores financieros básicos detrás de la HRO:

  • Ahorrar dinero (gastos continuos).

  • Evitar el desembolso de capital (a menudo una consideración más importante que los ahorros en costos directos).

  • Convertir un costo fijo en uno variable (es decir, si la fuerza laboral se contrae, se pueden reducir por consiguiente los costos de RRHH). 2
Transformación de RRHH: reenfoque de prioridades

"Aportar valor va a ser crucial para la próxima fase de HRO. La primera ola de los contratos de HRO no se trataba sino de conseguir ahorros en costos. Y mientras que los ahorros en costos serán siempre un impulsor fundamental para adoptar la HRO, la productividad adquirirá mayor importancia. En la segunda ola, la HRO será vista cada vez más como una herramienta estratégica para alcanzar un alto desempeño. La HRO es, después de todo, un medio comprobado, confiable y asequible para lograr aumentos en la productividad."

Gill Rider
Accenture 3

Figura 1La HRO no se trata exclusivamente de ahorrar costos. En muchos sentidos, la HRO está forzando un cambio en el estilo de negocios de RRHH, haciendo que los líderes de negocio del área vuelvan a concentrarse en lo que es importante para la organización. Para aquellas organizaciones serias acerca de liberarse del yugo del procesamiento de RRHH basado en transacciones y cosechar valor estratégico a partir del proceso de HRO, el reposicionar a RRHH dentro de la organización a través de HRO multiproceso o de segunda generación significa que:

  • Mejorará la diversidad y la calidad de los servicios de RRHH.

  • El personal de RRHH ahora puede tener más tiempo para concentrarse en las funciones básicas del negocio.

  • El personal de RRHH puede utilizar recursos internos con mayor eficacia y eficiencia.

  • El personal de RRHH tendrá acceso a conocimientos expertos sobre el tema que antes no existían dentro de la empresa.
Prospectos de HRO

La HRO es el segmento de más rápido crecimiento en la industria de la BPO. Algunos expertos afirman que en los próximos cinco años las compañías de HRO emplearán a la mitad de los profesionales de RRHH. 4En el contexto más amplio, la BPO consiste en delegar uno o más procesos del negocio intensivos en informática a un proveedor externo que, a su vez, posee, administra y gestiona un proceso o un conjunto determinado de procesos relacionados, basado en criterios de medición de desempeño definidos y medibles. 5Actualmente, los procesos más frecuentemente tercerizados son, en orden de prioridad: Desarrollo informático, servicio al cliente, procesos de RRHH/nómina, soporte informático, gestión de transacciones, reembolso de gastos de viaje, asesoría fiscal, elaboración de informes financieros y contabilidad general. Se proyecta que los procesos de RRHH/nómina, la contabilidad general y el reembolso de gastos de viaje presentarán el crecimiento más rápido. 6

Dentro de la profesión de RRHH hay una amplia variedad de actividades/tareas y funciones que son candidatas para la tercerización. La Figura 1 enumera ejemplos de tareas y/o funciones dentro de RRHH que son comúnmente tercerizadas.

El proceso de la HRO

Cualquier organización que se compromete de manera significativa con la HRO está tomando una decisión con implicaciones de gran envergadura, no sólo para RRHH, sino para toda la organización. Por esta razón, es crucial que todos los actores estratégicos implicados en el proceso de la HRO ( véase la Figura 2) participen activamente desde el principio y que haya claridad en lo referente a las metas y los objetivos que la organización espera alcanzar. Como punto de partida, se debe formar y convocar un equipo directivo multidepartamental, constituido por representantes de todos los usuarios potenciales del proveedor del servicio. Idealmente, RRHH liderará o tendrá un papel fundamental en el procedimiento de toma de decisiones. Otros miembros clave del equipo directivo habrán de ser los gerentes y ejecutivos de alto nivel con un interés adquirido en todos los aspectos de la gestión del activo del capital humano y de su retorno de inversión, incluidas las operaciones, la tecnología de los sistemas informáticos, las finanzas, la contabilidad y la logística. Las metas y expectativas del proceso de tercerización se deberían desarrollar y definir en un plan de proyecto detallado.

El desarrollo de un plan del proyecto detallado

El equipo directivo multidepartamental debe colaborar estrechamente a lo largo del proceso de tercerización. Los siguientes pasos pueden facilitar dicho proceso. Esta herramienta se puede adaptar para resolver las necesidades particulares de la organización.

  1. Trace un mapa de procesos internos y evalúe los costos de referencia.
  2. Seleccione los procesos a tercerizar.
  3. Defina los requerimientos del proveedor y los criterios de selección.
  4. Redacte la solicitud de información (RFI, por sus iniciales en inglés)/solicitud de ofertas (RFP, por sus iniciales en inglés).
  5. Detecte posibles proveedores potenciales y precalifíquelos.
  6. Distribuya la RFI/RFP.
  7. Implemente los pasos de revisión.
  8. Seleccione al proveedor y al proveedor o proveedores de respaldo.
  9. Defina los requerimientos de nivel de servicio.
  10. Defina los puntos de revisión del proveedor.
  11. Negocie el contrato.
  12. Desarrolle el plan para la transición.
  13. Determine el impacto en el personal actual y la necesidad de arreglos para la transición laboral.
  14. Supervise el desempeño/los indicadores clave del desempeño (KPI).
  15. De ser necesario, tome medidas correctivas de acuerdo con los términos del contrato.
Ayudar a garantizar un exitoso proceso de licitación

Asegurar el éxito del proceso de licitación requiere de tiempo y esfuerzo. A continuación se resumen las sugerencias para ayudar a garantizar un resultado favorable para la organización.

  • Asesoría independiente: una organización nueva en la HRO puede desear buscar los servicios de un asesor independiente especializado en HRO que brinde orientación durante el proceso inicial de tercerización. Esta empresa no debe tener ningún interés adquirido en el resultado del contrato final de HRO.

  • Solicitar aportes del proveedor: además de una RFP formal, se recomienda presentar primero una RFI formal. Este documento sirve como filtro de primer nivel para los proveedores cualificados e interesados. También sirve para delinear los fundamentos del proyecto y solicita determinadas capacidades y antecedentes del proveedor. La razón de su importancia es que la organización podrá utilizar la RFI como una herramienta de precalificación para ayudar a identificar a los vendedores más aptos para participar en la RFP.

  • Formato de la RFP: la RFP debe incluir una introducción y los antecedentes de la compañía, una descripción del proyecto que incluya la información de la propuesta, el plazo, el alcance, los requerimientos, los criterios de selección y los objetivos. Asimismo, la RFP debe incluir un esquema de la oferta o puntos principales del contenido en lo referente al enfoque, la estructura de la compañía, los recursos, la cronología anticipada del proyecto, las referencias y la experiencia anterior relacionada. Se debería incluir un acuerdo de no divulgación o confidencialidad para proteger los intereses patrimoniales de la organización.

  • Evaluación de proveedores: se debe aplicar un enfoque estructurado; A menudo se presenta la RFP en un formato que permite la asignación de puntos ponderados para cada criterio. Se recomienda recurrir a múltiples calificadores en este proceso. Normalmente, primero se realizan presentaciones de los proveedores ante el equipo directivo para eliminaciones en la fase uno; los finalistas mejor calificados continúan con presentaciones ante la gerencia superior.
Figura 2
  • Examen general de situación y operaciones: se debe tener cuidado al verificar las referencias del proveedor; de ser posible, haga el esfuerzo de realizar visitas físicas. Se debe entrevistar a los clientes actuales y anteriores (es decir, cerciórese de preguntar por qué los clientes anteriores optaron por no renovar los contratos de tercerización). Formule un cuestionario estructurado para entrevistas a fin de asegurarse de que se hagan las mismas preguntas a todos los clientes por cuestión de coherencia y de que las referencias estén documentadas para el beneficio del equipo directivo. Asegúrese de que los servicios concuerdan con la experiencia previa, especialmente si la experiencia en el ramo es importante. Obtenga las semblanzas curriculares de todo el personal asignado al proyecto y verifique sus referencias personales. Entreviste a la gente que será responsable de trabajar con la compañía cliente, no solamente el equipo de ventas. Si es posible, logre el compromiso de coordinar con la compañía cualquier cambio en la conformación del equipo. También debe evaluarse la estabilidad financiera del proveedor y deben verificarse todas las licencias comerciales para asegurar su vigencia.

  • Contrato: la redacción y revisión del contrato deben quedar en manos de los asesores legales. Es común que haya un contrato marco de servicios o un contrato del nivel del servicio, o ambos. Estos documentos establecen niveles de servicio específicos, documentan todos los requerimientos y expectativas del proyecto, y establecen honorarios y facturación, duración del contrato, estipulaciones sobre cambios de propiedad del proveedor, disposiciones para cancelación, partes del contrato, servicios, estándares de desempeño, disposiciones para la terminación del contrato, el acuerdo de confidencialidad/no divulgación, los honorarios (es decir, facturación, términos de pago, resolución de diferencias, incentivos y penalizaciones) y procedimientos de auditoría.

  • Proceso de transición: un esfuerzo de equipo. La compañía y el proveedor son igualmente responsables por asegurar una transición sin problemas. La comunicación y la gestión de proyecto son las palabras clave durante esta fase del proyecto. Planifique el repaso conjunto de todos los planes de proyecto, servicios, equipo y personal que entrará en transición. Asegúrese de que las responsabilidades de la transferencia estén bien definidas y se hayan confirmado por adelantado. Una transición exitosa debe ser transparente para la organización. Esto significa que la cultura de la compañía debe ser tomada en consideración. Por ejemplo, si hay una cultura de alto nivel en la que la gente cuenta con mucho servicio personal y visión por parte de RRHH, considere cómo integrar al proveedor de la tercerización. Incluya al vendedor como recurso en el directorio interno de la compañía, organice reuniones de integración para asegurarse de que el personal de su socio en la tercerización se presenta adecuadamente al personal interno de la gerencia, etc.

  • Implementación: poner en práctica la HRO como una iniciativa de cambio por parte de la gerencia para toda la organización. Decida quiénes necesitan participar activamente en la planificación, presente un argumento comercial convincente a favor del cambio y discuta cómo se puede hacer frente/cómo se hará frente a la posible resistencia dentro de la organización, cómo será recompensada la gente, y qué necesita comunicarse y cuándo.

  • Gestión de proveedores: no es de sorprender que se omitan u olviden algunos asuntos la fase de ejecución. La HRO es una emprendimiento tare enorme y el proceso de planificación y ejecución es intensivo, tanto para el vendedor como para la organización cliente. El personal interno de nivel superior de RRHH es normalmente responsable de la gestión cotidiana de la relación con el proveedor ( véase la Figura 3), mediante el seguimiento del trabajo realizado, la comparación con los niveles de servicio definidos y la continuidad de los niveles de servicio para las operaciones de RRHH no delegadas en tercerización. Se debe establecer una programación de reuniones periódicas con el vendedor desde el principio para repasar informes de situación y del proveedor, niveles de servicio, planificación de contingencia rutinaria y recuperación en caso de desastre, planes de mejora del proceso, recompensas/incentivos para el desempeño, etc. En caso de que haya problemas será necesario poner en práctica los planes de contingencia, así que se deben considerar algunos de los problemas más comunes que pueden surgir durante las operaciones de HRO. Los problemas típicos que requieren de medidas correctivas son: los niveles de servicio no cumplen las expectativas, la rotación de los empleados del proveedor, las dificultades al gestionar la relación con el proveedor, los costos ocultos y en aumento constante, la resistencia del personal y las diferencias culturales en la manera de dirigir el negocio. La aplicación del buen juicio en lo referente a los términos del contrato puede ayudar a evitar del todo algunos de estos problemas. Por ejemplo, en un intento por prevenir/evitar problemas con la rotación de empleados, la compañía cliente puede especificar en el contrato qué miembros del personal del vendedor deben estar asignados al contrato. Para anticiparse a la posible escalada de costos, la compañía puede negociar la inclusión de límites a los aumentos de honorarios y/o los honorarios extraordinarios en el contrato de los nuevos servicios. El mejor momento para negociar estas contingencias es antes de que la firma del contrato inicial.
Impulsores y riesgos de la subcontratación de recursos humanos

En la Figura 4 se presenta la lista de los impulsores y los riesgos asociados a la subcontratación de recursos humanos . Según lo observado previamente, la decisión de recurrir a la tercerización sólo debe tomarse después de un exhaustivo proceso de examen y planificación, y una profunda investigación de las calificaciones y la experiencia de los proveedores en consideración. Si bien esta lista no pretende ser exhaustiva, sí proporciona una cierta perspectiva sobre las ventajas y las desventajas más comunes de la subcontratación de recursos humanos.

Estudios sobre subcontratación de RRHH

Figura 3 SHRM Human Resource Outsourcing Survey Report (Informe de la Encuesta sobre Subcontratación de Recursos Humanos de la SHRM) 7
Este informe de encuesta de 2004 reveló que la subcontratación de recursos humanos era una práctica común en casi seis de cada 10 organizaciones. Sin embargo, un tercio de las organizaciones no tercerizó ninguna función de RRHH y solamente algunos planificaron poner las funciones de RRHH en manos de terceros en los próximos tres años. Por lo general, las funciones de RRHH estaban parcial o totalmente tercerizadas. La diferencia es que cuando las funciones están parcialmente tercerizadas, la organización y el proveedor realizan una gestión conjunta; cuando la tercerización es integral, el proveedor asume toda la responsabilidad ( en la Figura 5 se presentan los factores para considerar a un proveedor de tercerización). Más de la mitad de los profesionales de RRHH indicó que sus organizaciones tercerizaron parcialmente una función de RRHH. Algunas de las funciones más comúnmente citadas dentro de la tercerización parcial son la administración de prestaciones de atención médica, prestaciones de pensión y nómina. Las tres principales funciones en el rubro de tercerización integral son: verificación de antecedentes, programas de ayuda al empleado y administración de las cuentas de gastos flexibles. Algunos de los impulsores más frecuentemente mencionados son la reducción de gastos operativos y el control del riesgo legal mediante la mejoría del cumplimiento. Sin embargo, las operaciones que implican grandes cantidades de personal, comparadas con las organizaciones pequeñas, tenían dos veces mayor probabilidad de indicar que su razón para elegir la tercerización era un intento por liberar el tiempo de su personal de RRHH y dedicarse más a la estrategia organizacional. Al preguntárseles por el futuro de la tercerización, cerca de dos tercios de los profesionales de RRHH predijeron que su nivel de tercerización seguiría siendo igual durante los próximos cinco años, y casi un tercio esperaba que sus organizaciones aumentaran su nivel de subcontratación de recursos humanos. La tercerización parecía ser mucho más popular en organizaciones con gran cantidad de personal: casi el doble de profesionales de RRHH de estas organizaciones, comparadas con organizaciones medianas, indicó que era probable que la subcontratación de recursos humanos aumentara en los próximos cinco años. Al preguntárseles por las ventajas de la tercerización, la mayoría de profesionales de RRHH indicó que ésta les había brindado la oportunidad de concentrar sus esfuerzos en las funciones básicas del negocio, como el desarrollo y la ejecución de la estrategia organizacional. En consecuencia, casi las tres cuartas partes de los profesionales de RRHH convinieron que su papel se había vuelto más estratégico con la tercerización de ciertas funciones de RRHH, específicamente las transaccionales.

Figura 4

Transforming HR: Realities, Futures and the Role of BPO (Transformar los RRHH: realidades, futuros y el papel de la BPO) 8
Este estudio fue realizado por EquaTerra en marzo de 2005. EquaTerra encuestó a 589 responsables de gestión ejecutiva y responsables de la toma de decisiones de RRHH, 75% de los cuales tenían un rango mínimo de gerente. Según el estudio, la mayoría de los encuestados manifestó una satisfacción general con el estado actual de RRHH en sus organizaciones. A los procesos de RRHH les ha ido mejor que a las aplicaciones y sistemas de informática de RRHH (HRIT). El descontento con HRIT se atribuye a los sistemas anticuados y de deficiente desempeño, además del descontento generalizado con los esfuerzos agresivos por automatizar el autoservicio. La encuesta no reveló ninguna diferencia significativa en los niveles de satisfacción por tamaño organizacional o ramo. La mayoría de las organizaciones ya se han alejado del tradicional modelo de distribución de HRIT (usado actualmente por solamente el 16% de los encuestados) y han adoptado un modelo de servicios compartidos (usado por el 56%). Mientras que el estudio reflejó que solamente 3% de las compañías estaba en un entorno de RRHH predominantemente tercerizado, 25% de los encuestados manifestaron operar en un entorno combinado que abarcaba servicios compartidos distribuidos y operaciones de RRHH tercerizadas. Los seis principales esfuerzos para transformar los RRHH emprendidos por los encuestados fueron, en orden de prioridad: mejoras del proceso/reingeniería del proceso comercial (61%), autoservicio de RRHH (61%), HRIT actualizada (56%), evaluación de indicadores de competitividad de RRHH (41%), reorganización/reducción de tamaño (38%) y entorno de servicios compartidos (32%). Las seis principales barreras para la transformación en la esfera de los RRHH eran: carencia de recursos/elevados costos (66%), no reconocer su importancia crucial (40%), apoyo inadecuado de HRIT (39%), otros asuntos más críticos a tratar (35%), carencia de las destrezas necesarias (31%) e incapacidad de presentar un argumento comercial convincente (21%).

Figura 5 Calling a Change in the Outsourcing Market: The Realities for the World's Largest Organizations (Un llamado a favor del cambio en el mercado de la tercerización: las realidades de las organizaciones más grandes del mundo) 9
Según un estudio publicado por Deloitte Consulting, las compañías más grandes del mundo deberían poder replicar las ventajas del proveesdor internamente y en adelante confiarse a los proveedores solamente en circunstancias específicas, porque "en el mundo real, la tercerización suele no ser lo que promete", señala el estudio. La falta de transparencia en lo referente a los costos del proveedor debida a la presentación de los servicios en “paquetes” y a una variedad de técnicas de comercialización ha provocado desconfianza sobre el potencial real de ahorro a partir de la tercerización. El estudio concluye que el sistema fundamental de creencias de la mayoría de las compañías sostiene que los ahorros en costos se consiguen, sobre todo, por la capacidad de los proveedores de alcanzar economías de escala (70%), seguida por otras capacidades (48%) y conocimientos/experiencia (39%). Los resultados también reflejan que uno de los grandes impulsores de la tercerización siguen siendo los ahorros en costos como un beneficio previsto (83%), los ahorros en costos como un impulsor clave de la tercerización (70%) y los ahorros en costos como el criterio primario para elegir a un proveedor (43%). Sin embargo, la autocomplacencia del proveedor, combinada con la rotación del personal, la entrega insatisfactoria de los recursos del proveedor y el desequilibrio en los contratos han incitado a algunas organizaciones a exigir la rendición de cuentas por parte del proveedor. El estudio señala que los contratos que permiten al proveedor la elaboración de autoinformes de CNS han dictado a menudo el curso de las relaciones de tercerización, produciendo un resultado desfavorable al cliente. En respuesta, los clientes se han visto forzados a incluir incentivos de distribución de ganancias y requisitos más rigurosos de calidad y servicio en los contratos subsecuentes. Los clientes también han respondido con un retorno a las operaciones internas y la incursión en otras alternativas, como el modelo transforme-opere-transfiera: las organizaciones emplean a proveedores para transformar y ejecutar una función por un corto plazo antes de devolverla al control del cliente. El mensaje de este estudio para los líderes de negocio de RRHH es que la tercerización requiere una continua e intensa relación de trabajo con el proveedor, y la organización no debe percibirla como una simple transferencia. La organización debe tener metas y objetivos claros desde el inicio y disciplina para atender todos los aspectos del contrato y la relación de tercerización de principio a fin.

Tendencias de BPO en RRHH a seguir con atención

De acuerdo con el Panel Especial de Expertos sobre Subcontratación de recursos humanos de la SHRM, se espera que las siguientes tendencias de BPO ganen ímpetu en los próximos dos a cinco años. Como parte de la investigación para este artículo, se hizo un análisis adicional de dichas tendencias y sus posibles implicaciones para el futuro de la profesión de RRHH.

1. Se espera que el mercado de la HRO multiproceso y la HRO integral se siga expandiendo.
Tendencia emergente: Es posible que crezca la demanda de tercerización de funciones de RRHH cada vez más complejas. En el lado del suministro, el desafío contundente para los proveedores de HRO será su capacidad para gestionar entornos de servicio compartido multiproceso y multicliente a medida que escala el interés y la necesidad de tercerizar RRHH de gran alcance por oposición a tercerizar RRHH transaccionales.

Implicación(es): Ahora las organizaciones interesadas en tercerizar múltiples procesos de RRHH y/o subcontratar integralmente los recursos humanos están buscando una reducción en costos operativos de RRHH a la par que una mejora en la calidad y eficacia del servicio de RRHH. Los componentes críticos para calcular el éxito de la HRO son: si los vendedores cumplen sus promesas de introducir y/o actualizar con tecnología de punta los modelos de producción de servicios electrónicos de RRHH y proporcionar un mejor acceso a la información de gestión, conjuntamente con los criterios de medición del desempeño que demuestran si de hecho existe una prueba del retorno de inversión, todo ello sin afectar en lo más mínimo la cultura de la compañía, dañar la seguridad de los datos y en conformidad con los requisitos de confidencialidad y privacidad.

2. Incremento del peso de factores no relacionados con los costos como impulsores de las decisiones en la HRO.
Tendencia emergente: Los ahorros en costos a corto plazo no pueden seguir siendo el impulsor primario de la tercerización de alguna o varias funciones de RRHH. La encuesta sobre HRO que realizó la Oficina de Asuntos Nacionales en 2004 concluye que el acceso a conocimientos expertos (69%) y la mejora en la calidad del servicio (44%) eran las dos razones principales para tercerizar; sólo 28% de los encuestados mencionó el ahorro en costos como uno de los principales impulsores de la tercerización. 10

Implicación(es): Si bien debe destacarse que la abrumadora mayoría de las encuestas sobre tercerización continúa enumerando los costos como impulsor primario tras las decisiones de tercerización, sin importar la función del negocio, los factores no relacionados con los costos parecen desempeñar un papel cada vez más influyente en las decisiones de tercerización relacionadas con RRHH. La razón es que las decisiones motivadas simplemente por el ahorro en costos a corto plazo pueden no superar la prueba del tiempo. Además de las consideraciones sobre los costos, los impulsores estratégicos pueden desempeñar un papel cada vez más importante a medida que las compañías se centran en misiones básicas más acordes con sus productos y servicios. Esto puede requerir de un cambio en la visión de la compañía y las prácticas de gestión del personal, incluido el desarrollo de la fuerza laboral como un costo necesario para hacer negocios.

3. Continúa la "mercantilización" de muchas funciones de RRHH.
Tendencia emergente: Los servicios de RRHH, especialmente las tareas de HRO basadas en transacciones, pueden “mercantilizarse” cada vez más y, por lo tanto, son susceptibles a la competencia en el mercado. A su vez, esto puede reducir el costo de la HRO para los servicios de tercerización basados en transacciones y/o diferenciados a medida que ingresan nuevos clientes al mercado de la HRO.

Implicación(es): El impacto interno sobre el personal de RRHH a medida que se tercerizan los servicios diferenciados variará en cada organización. En ciertos casos, este arreglo beneficiará a RRHH, dejando más tiempo para que el personal interno de RRHH vuelva a dedicar sus esfuerzos a las competencias básicas de la organización. En otros casos, se puede esperar que el departamento de RRHH sea más productivo con menos personal. Para asegurarse de que RRHH tenga una voz equitativa cuando se abra el debate respecto a la HRO, los líderes de negocio de RRHH pueden ganar credibilidad como precursores y guías de las iniciativas de subcontratación de recursos humanos y toma de decisiones dentro de sus organizaciones.

4. Desarrollo de nuevas funciones para líderes de negocio senior de RRHH.
Tendencia emergente: Los líderes de negocio de RRHH serán visibles a nivel ejecutivo y serán estratégicos al iniciar y facilitar la puesta en práctica de la HRO dentro de sus organizaciones.

Implicación(es): Los grandes líderes de RRHH en el mundo de los negocios participarán activamente comprometidos en la negociación, selección, puesta en práctica y gestión de los proveedores de HRO. Crecerá la complejidad y la responsabilidad de RRHH en lo referente a la HRO dentro de la organización. Sin embargo, las competencias y las series de destrezas requeridas para manejar contratos de HRO son especializadas, y no todos los profesionales senior de RRHH tendrán el perfil necesario. Los nuevos conjuntos de destrezas y competencias para RRHH que serán requeridos para cerrar esta brecha incluyen la negociación, la gestión de contratos, la capacidad de manejar las relaciones con los proveedores, la evaluación de indicadores de competitividad, la medición del desempeño y las destrezas para gestionar proyectos.

5. A medida que la adopción de prácticas de HRO se popularice dentro de las organizaciones, cambiará la cantidad y el tipo de oportunidades de carrera para los profesionales de RRHH.
Tendencia emergente: La cantidad de oportunidades de trabajo dentro de las organizaciones para los profesionales novatos de RRHH comenzará a declinar, mientras que se acentuará la demanda de conocimientos expertos en RRHH estratégicos.

Implicación(es): En los años por venir se dispondrá de menos funciones internas de RRHH para que los profesionales novatos de RRHH adquieran experiencia dentro de las organizaciones. A medida que los servicios internos de RRHH se desplacen hacia los proveedores de HRO, en última instancia puede llegar a ser más común que los profesionales novatos de RRHH adquieran su experiencia inicial en RRHH en un entorno de trabajo de HRO, es decir, los novatos en la profesión pueden tener la oportunidad de trabajar para múltiples clientes de diversos ramos al mismo tiempo. Desde la perspectiva de una carrera laboral, esta diversidad de experiencias puede ser beneficiosa en el largo plazo, pues los profesionales de RRHH surgen a través de las filas para asumir papeles de Liderazgo estratégico sénior en organizaciones dentro de la industria de la HRO y en organizaciones de los sectores privado y público.

6. Los pequeños y medianos mercados de HRO se ampliarán.
Tendencia emergente: Aunque se espera que la HRO integral siga siendo dominante en organizaciones con ventas superiores a $1 mil millones de dólares, se espera que las organizaciones pequeñas y medianas amplíen perceptiblemente su utilización de los servicios de HRO para delegar tareas repetitivas que llevan mucho tiempo.

Implicación(es): Los avances tecnológicos deberían permitir que los jugadores altamente capitalizados proporcionen servicios de valor agregado a una gran cantidad de clientes pequeños, reduciendo aún más sus costos y multiplicando su eficacia. Se espera que esta tendencia se intensifique a medida que los miembros del personal se sientan más cómodos con las tecnologías para interfaz, como los portales de prestaciones, y acepten prácticas de RRHH de "escaso contacto" (es decir, basadas en tecnología). Se pueden lograr ahorros en costos e incrementos en la calidad con economías de escala, conocimientos expertos y escalabilidad de recursos. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas deberían proceder con cautela hasta que los proveedores puedan garantizar la protección de la integridad y la seguridad de los datos, así como la privacidad del empleado.

7. Los cambios demográficos aumentan el atractivo de la HRO.
Tendencia emergente: Se espera que el reclutamiento y la selección lleguen a ser cada vez más competitivos, especialmente para los puestos técnicos, a medida que se jubila la generación de la explosión demográfica y el mercado de trabajo se contrae debido a una escasez de mano de obra complicada por las bajas tasas de inmigración, los bajos índices de natalidad desde los años 80 y 90, y la caída de las tasas de conocimiento de ciencias, matemáticas y tecnología en los Estados Unidos.

Implicación(es): Hay dos direcciones posibles en lo referente al reclutamiento: 1) más énfasis en el reclutamiento de HRO; o 2) la búsqueda de talentos permanece como un foco dominante para los miembros internos del personal de RRHH en ciertas organizaciones. Es posible que las ventajas deecurrir a la HRO ocupen el primer plano a medida que la Generación X y los empleados más jóvenes puedan no necesitar el "toque personal" del área interna de RRHH, haciendo más agradable la HRO y el uso relacionado de tecnologías de "escaso contacto". Sin embargo, el personal de mayor edad puede no ser igualmente receptivo al uso de la tecnología para temas personales, como las prestaciones.

8. Continuará la demanda de criterios homologados de medición del desempeño de la HRO.
Tendencia emergente: A medida que aumente la demanda de presentación de información y rendición de cuentas en la tercerización, disponer de criterios de medición del desempeño de la HRO y de indicadores clave de desempeño homologados a fin de evaluar los indicadores de competitividad tendrá una importancia crucial para las organizaciones.

Implicación(es): Estas herramientas servirán para supervisar los CNS del proveedor y comprobar el retorno de inversión en lo referente al proceso de la HRO. Desde una perspectiva estratégica, será imprescindible que los líderes de negocio de RRHH puedan analizar críticamente los criterios de medición del desempeño y la evaluación de indicadores de competitividad presentados por los proveedores de la tercerización para asegurarse de que explican el valor de los servicios proporcionados con precisión.

9. La fuente única puede considerarse como una opción viable de HRO en términos de costos, calidad del servicio y eficacia.
Tendencia emergente: La práctica de trabajar con un solo proveedor de servicio para definir, negociar y comprar servicios se conoce como “fuente única”. Teóricamente, recurrir a la fuente única debe agilizar las operaciones y producir posibles economías de escala de cierta importancia en relación con las iniciativas de múltiples proveedores de tercerización en términos de costos, servicio, tiempo de respuesta y otros asuntos considerados críticos para el exitoso resultado de la tercerización.

Implicación(es): La gerencia de proyectos de HRO se simplifica cuando sólo hay un proveedor. De la misma manera, puede ser arriesgado depender de una empresa de tercerización para disponer de determinados servicios, pues los cambios de personal o el mal manejo de los recursos del cliente puede afectar el nivel de satisfacción del cliente (tanto de parte de la gerencia como del personal) y/o en caso de inestabilidad financiera de parte del proveedor de la HRO.

10. Las fallas de la HRO pueden causar una reevaluación de sus decisiones.
Tendencia emergente: Aunque no es una práctica común, algunas organizaciones (grandes y pequeñas) están estudiando la viabilidad de reestablecer internamente procesos de RRHH que alguna vez tercerizaron.

Implicación(es): El reestablecer como interna una función de RRHH después de una experiencia fallida de HRO puede ser difícil, especialmente si RRHH fue responsable de la decisión original de recurrir a la tercerizarización. El liderazgo de RRHH necesitará determinar los costos de reestablecimiento y quizás incluso reconocer su culpa, dependiendo ante todo de la forma en que se recomendó la tercerización. Por otra parte, es posible considerar que el reestablecimiento de los sistemas de RRHH, las competencias básicas, la memoria corporativa, etc., puede resultar demasiado costoso en una situación de HRO integral. Consecuentemente, en particular las compañías más pequeñas pueden verse forzadas a convertirse en "cautivas" de la tercerización.

Para concluir

"Actualmente, la mayoría de los líderes de RRHH todavía pueden elegir entre reaccionar al cambio o liderar el cambio. Los ejecutivos de RRHH todavía tienen la oportunidad de definir su reacción y la de la función de RRHH ante las demandas que están experimentando. Para nosotros, el camino es claro. Creemos que los ejecutivos de RRHH que se atengan al statu quo y sigan enfocados al trabajo por transacciones pronto serán obsoletos. Al mismo tiempo, creemos que los profesionales de RRHH que cumplan con la necesidad de pericia estratégica para la gestión del capital humano y la eficacia organizacional aportarán un valor que excede, por mucho, las contribuciones anteriores de la función de RRHH. En el proceso, estos profesionales se harán imprescindibles para sus organizaciones." 11

En el competitivo entorno de negocios de hoy, la HRO es una práctica de gerencia validada y una oportunidad que el líder de negocios con sentido común no debe dejar pasar, sino aprovechar al máximo. Acompañada de la investigación y el análisis apropiados, es una herramienta que puede aplicarse estratégicamente para cosechar valor para la organización. La tercerización puede servir para lograr soluciones rentables que aprovechen la tecnología y los conocimientos para transformar el negocio de la gestión de recursos humanos. Si bien la HRO no es una receta universal, usada sabia y juiciosamente puede convertirse en la ventaja estratégica de la profesión de RRHH y los actores estratégicos a los que da servicio.

Agradecimientos

La autora quisiera expresar su agradecimiento a los miembros del Panel Especial de Expertos en Consultoría y Tercerización de RRHH de la SHRM por compartir sus perspectivas en lo referente a la sección de este informe titulada "Tendencias de BPO en RRHH a seguir con atención". Quisiera también agradecer y reconocer de manera especial los consejos y las sugerencias de Nancy Anheier, miembro del panel y representante de Direcciones de RRHH, y de Marla Bradley, instructora de la Academia de Negocios de la SHRM y representante de Lambert-Bradley, Inc.

Notas al pie de página

1 Newman, J., & Willmott, J. (2004). NelsonHall forecasts 21% annual growth in multi-process HR BPO market by 2008 [Boletín de prensa]. Extraído el 20 de mayo de 2005, de www.nelson-hall.com/pressdocs/pr_22.html.

2 Koch, J. (2004). HR outsourcing in government organizations: Emerging trends, early lessons [Informe de investigación E-0007-04-RR]. New York: The Conference Board.

3 Whitehead, J. (2004). 2005 HRO superstars. Extraído el 1 de junio de 2005, de www.hrotoday.com/pdf/31_ Superstars.pdf, p. 31.

4 Scott, J., Kies, P., Schoch, B., Wesley, J., & Bernard, S. (2003). Human resource outsourcing gaining traction fast: A look at factors driving growth and consolidation in this emerging industry. Extraído el 1 de junio de 2005, de www.rwbaird.com.

5 Bajpai, N., Sachs, J., Arora, R., & Khurana, H. (Junio de 2004). Global services sourcing: Issues of cost and quality [CGSD Working Paper No.16]. Extraído el 10 de junio de 2005, de www.earth.columbia.edu.

6 Ibíd.

7 Esen, E. (2004). SHRM human resource outsourcing survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

8 EquaTerra. (2005). Transforming HR: Realities, futures and the role of BPO. Extraído el 2 de junio de 2005, de www.equaterra.com.

9 Deloitte. (2005). Calling a change in the outsourcing market: The realities for the world's largest organizations. Extraído el 5 de junio de 2005, de www.deloitte.com.

10 BNA. (2004). HR department benchmarks and analysis_ 2004. Washington, D.C.: Autor.

11 Lawler, E., Ulrich, D., Fitz-enz, J., & Madden, J. (2005). Human resources business process outsourcing: Transforming how HR gets its work done. San Francisco: Josey-Bass.

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ACERCA DE LA AUTORA

Leslie A. Weatherly, SPHR, es Experta en contenidos de RRHH para la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Sus responsabilidades incluyen la detección de asuntos y áreas de enfoque que requieren de más investigaciones sobre gestión de recursos humanos, y el desarrollo de productos de RRHH de valor estratégico y práctico para públicos objetivo. Está certificada como Profesional Senior en Gestión de Recursos Humanos por el Human Resource Certification Institute. Es posible contactar a la Sra. Weatherly por correo electrónico: lweatherly@shrm.org.

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