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0906 Revista HR Magazine: Los recursos humanos como valor en alza en la India

    

La estrella naciente de los RRHH en la India

En los sectores de mayor desarrollo dentro de la economía en auge de la India, los temas clave de negocios constituyen la principal preocupación para los RRHH y la buena gestión del capital humano es una necesidad en el mundo de los negocios.

Por Robert J. Grossman


Artículo de la SHRM: La India afronta la escasez de talentos en el área gerencial(Área de enfoque a nivel mundial de RRHH)

Sitio Web: El World Factbook, con datos sobre la India(Agencia Central de Inteligencia)

Sitio Web: Centro para el Monitoreo de la Economía de la India

Informe: El sueño de los BRIC: Camino a 2050(Goldman Sachs)

 
Con una enorme y joven fuerza laboral (la edad promedio es de 25 años) que vive en la democracia más grande del mundo, la India está lista para convertirse en uno de los nuevos motores de la economía mundial. Desde que la India abrió sus mercados a la inversión extranjera a principios de la década de los noventa, su economía ha crecido a un impresionante promedio de 8% anual, y hoy en día se proyecta que la nación se convertirá en la tercera economía más grande del mundo (después de China y los Estados Unidos) dentro de dos o tres décadas, de acuerdo con la empresa mundial de banca de inversiones y valores Goldman Sachs y otros economistas.

La mayor parte del crecimiento laboral y económico de la nación ha sido generado por empresas familiares indias y multinacionales en industrias como la tecnología de información (IT por sus siglas en inglés), las telecomunicaciones, la tercerización de procesos de negocios (BPO por sus siglas en inglés) y la industria farmacéutica.

Mantener altas tasas de crecimiento es una de las prioridades de estas industrias, ya que afrontan una feroz competencia internacional, principalmente de China. Pero sostener el crecimiento puede ser difícil debido, irónicamente, a la falta de personas calificadas.

A pesar de que la India tiene una población de más de mil millones de personas y una fuerza laboral de 422 millones, su tasa de alfabetización es apenas de 59.5% (comparada con 99% en los Estados Unidos). Además, sólo unos 48 millones de personas —menos de 12% de la fuerza laboral— son graduados universitarios. Y aquellos que no tienen títulos universitarios a menudo carecen de las destrezas requeridas por las florecientes industrias de la nación.

Los problemas de capital humano que afrontan algunos de los sectores de mayor desarrollo industrial en la India son similares a la escasez de destrezas que afrontan algunos empleadores en los Estados Unidos hoy en día, y son problemas que otros países podrían enfrentar a medida que numerosos miembros de la Generación de la explosión demográfica se jubilan, el trabajo para inmigrantes legales escasea y el sistema educativo estadounidense sigue luchando para producir nuevos trabajadores calificados. (Si desea más información sobre estos factores, vea el reportaje de portada en la edición de marzo de 2005 de la Revista HR Magazine.)

Pero aunque ambas naciones afrontan retos similares, los riesgos son más altos en la India. Para muchas compañías en sectores altamente competitivos, la falta de personal calificado constituye una cuestión decisiva en el campo de los RRHH, lo cual evidencia el valor de una buena gestión de RRHH a los ojos de los ejecutivos de nivel superior. Como resultado de ello, la profesión está ganando respeto y atención, la clase de respeto y atención que se logran al estar en la zona de máxima tensión.

Los resultados de los RRHH son variados, no obstante, algunos observadores se quejan de fracasos a gran escala, mientras que otros citan éxitos de alto nivel.

La agenda de los RRHH

Con el rápido crecimiento de la economía nacional y un crecimiento superior al doble en industrias como la IT y la BPO, los retos para los RRHH se avecinan rápida y furiosamente.

“Es como construir un avión mientras estás en el aire”, dice Marcel R. Parker, presidente de recursos humanos del Raymond Group of Companies en Bombay, una organización india líder en el área textil y de venta minorista con 18,000 empleados.

Frente al crecimiento récord de algunas industrias y los altos niveles de desgaste laboral, los profesionales de RRHH dicen que invierten más de 80% de su tiempo en contrataciones.

Para agravar el problema, por razones personales o familiares, la mitad de las mujeres contratadas opta por abandonar la fuerza laboral a los 30 años, según Anita Belani, Directora Nacional de Watson Wyatt India en Bombay. Se trata de un problema potencialmente significativo, ya que las mujeres forman alrededor de 20% de la fuerza laboral en áreas urbanas, y mucho más en ciertos campos laborales.

 

La pobreza

Los contrastes dentro de la India son alarmantes. Las diferencias entre sus 35 estados son mucho más dispares que las existentes entre California y Mississippi en términos de estándar de vida, alfabetización y opciones de empleo. El ingreso per cápita en la India es de $3,300, pero ostenta una población de clase media de más de 200 millones que está multiplicándose. Para poner el tema en perspectiva, la clase media de la India representa dos tercios de la población total de los Estados Unidos de 300 millones.

Pero existen enormes discrepancias entre ricos y pobres.

“Cuando uno mira hacia abajo desde alguno de los rascacielos más impactantes de Bombay, la casa matriz corporativa de un gigante de los medios de comunicación, justo al lado del edificio hay un barrio de invasión”, dice Murray Dalziel, director gerente de prácticas globales del Hay Group en Filadelfia.

De los 422 millones de trabajadores de la India, 395 millones —93.6% del total— laboran en lo que se conoce como el “sector informal”. La mayoría de los trabajadores dentro de este sector son contratistas, empleados contratados por horas, medio tiempo, trabajadores por cuenta propia o jornaleros. No están protegidos por las leyes laborales y usualmente carecen de prestaciones de salud.

En contraste, los 27 millones de trabajadores del “sector formal” pueden recibir prestaciones de salud, de jubilación, de seguro social y otros derechos requeridos por el gobierno.

“En la India, sólo los empleados del sector formal están protegidos por las leyes laborales”, explica Debi Saini, profesora de recursos humanos del Instituto de Desarrollo de Gestión en Gurgaon, la India. “Los trabajadores informales no obtienen nada, ni prestaciones ni seguro social”.

Aun cuando el gobierno nacional o los estados promulguen legislación, por ejemplo leyes de salario mínimo para proteger a estos trabajadores, las leyes son inútiles. “Hace poco estaba hablando con alguien que emplea a 2,000 trabajadores en ocho fábricas”, dice Saini. “Esta persona hace caso omiso de las leyes laborales básicas. Prácticamente nadie las cumple”.

La integración e inclusión de los millones de indios marginados social, económica y educativamente es el problema más delicado y polémico que afronta el país. Es un tema de intenso debate político dentro de la comunidad académica y las comunidades de negocios.

—Robert J. Grossman

Más importante aún: encontrar personal dotado de las destrezas adecuadas es un problema. Incluso las industrias en auge, que pueden atraer a graduados universitarios de las facultades de negocios de primer nivel se ven obligadas a inflar los salarios y reducir las expectativas de empleo por las condiciones de mercado.

“La gente que normalmente sería considerada como trabajadores de nivel de principiante y que recibiría la remuneración conforme a esa calificación está exigiendo mayores salarios y responsabilidades”, dice Philip Felando, director de recursos humanos de nivel superior de Skyworks Solutions Inc. en Irvine, Calif. Felando, que tiene a cargo a 4,000 empleados, entre ellos 300 ingenieros en un centro de diseño en Hyderabad, la India, dice: “Eres mercancía de alto valor independientemente de tu capacidad de desempeño”.

Felando dice que los empleadores en la India se ven obligados a aumentar los salarios rápidamente para personal con alto nivel de demanda para no correr el riesgo de perderlos. “Skyworks ha tenido que acelerar su cronograma de ascensos, ascendiendo a los ingenieros después de seis meses, mientras que sus contrapartes en los Estados Unidos pueden tener que esperar dos años”, dice.

Otro factor que impulsa el incremento en los salarios es el hecho de que los trabajadores indios calificados saben que siempre hay otra oportunidad de empleo y tienden a dar largos preavisos —de cuatro a seis semanas— para investigar posibles nuevos empleos y recibir contraofertas de sus empleadores actuales.

La retención, independientemente de la industria, es una pesadilla, especialmente entre el personal más joven. Parker, que debe encontrar personal para una serie de centros comerciales que sigue creciendo, brinda un ejemplo: “Hasta hace pocos años, [la rotación] estaba entre 3 y 5%”, dice. “Ahora alcanza hasta 70%. Es muy frustrante. Una vez capacitados, se van. Y entonces me pregunto, ¿para quién los estoy capacitando en realidad?”

Algunos empleados nuevos ni siquiera terminan su primer día en el empleo porque encuentran una mejor oferta en otra parte en el breve lapso entre la oferta y la fecha de inicio.

Otro problema clave es encontrar personal con la mentalidad adecuada. Una encuesta entre más de 60 CEO en la India realizada este año por Aneeta Madhok —decana de la facultad de estudios gerenciales del Instituto de Gerencia y Estudios Superiores Narsee Monjee en Bombay— concluyó que el cambio en la cultura del lugar de trabajo es la preocupación de RRHH más apremiante.

Según la opinión de los CEO, el personal no está a la altura de sus contrapartes en Singapur y China, impulsores clave dentro de la esfera laboral. “Se duermen en sus laureles” y están menos interesados en trabajar para promover sus carreras y más interesados en equilibrar el trabajo con las actividades sociales y familiares.

“No hay suficientes trabajadores jóvenes dedicados a sus carreras”, comenta Arun Mansukhani, vicepresidente asociado de Hutchison Essar, el más grande proveedor de celulares de la India. “No hay suficiente gente dispuesta a trabajar por cosas más allá de un sueldo”.

Los trabajadores indios de clase media de hoy en día, especialmente los más jóvenes, tienen un ingreso más desechable y están cada vez más interesados en obtener posesiones materiales de inmediato. Mansukhani compara su experiencia en un centro de llamados en el sector de BPO hace años con la actualidad. “Ganaba 5,000 rupias [$110] al mes y sentía que me iba bien si me podía comprar unos nuevos Levi’s. Ahora una ejecutiva de telemercadeo gana 15,000 rupias al mes; quiere Levi’s, un auto y un teléfono celular, y los quiere todos a la vez”.

Otro problema alarmante es la escasez de mandos medios. “La India tiene abundancia de tecnócratas e ingenieros; lo que escasea son gerentes generales capaces de organizar todos los aspectos”, dice Guarav Lahiri, gerente de operaciones del Hay Group India en Gurgaon.

Existe una brecha de competencia y capacitación incluso para aquellos gerentes que ya están trabajando. Rajeev Dubey, presidente de RRHH y servicios corporativos de Mahindra & Mahindra Ltd., uno de los 10 conglomerados de negocios más importantes de la India, dice que a excepción de los relativamente pocos gerentes con experiencia multinacional, los gerentes nativos de la India están muy mal preparados para lidiar con los retos internacionales que surgen de las fusiones y adquisiciones, las empresas conjuntas y el acceso a nuevos mercados.

Mucha convocatoria, pocos dan la talla

Mientras que los desafíos de RRHH que afrontan muchas compañías indias son complejos y cruciales para la continuidad del éxito de sus negocios, la cantidad de líderes de RRHH capacitados para ayudar a enfrentar dichos desafíos de manera estratégica es escasa, según algunas opiniones.

Los RRHH aún no alcanzan el nivel estratégico en el que deberían estar, dice Belani de Watson Wyatt. “Incluso en las grandes compañías hablan de ser estratégicos, pero en el fondo no lo llevan a la práctica. En los últimos cinco años, debido al modo en que se dio el crecimiento, nadie pensó en los temas concretos. Sólo se concentran en la atracción y la retención. Por supuesto que son cuestiones importantes pero se quedan ahí, no van más allá. No ven el panorama completo. ¿Cuántos están haciendo realmente una planificación del lugar de trabajo? Nos dicen que quieren medir el capital humano, pero muy pocos lo hacen”.

De las 50 compañías en el sector de suministro para la industria automotriz, Lahiri calcula que sólo tres o cuatro están probando prácticas de vanguardia en RRHH. “Se van en promesas y promesas y jamás las cumplen”, dice. “Desde el punto de vista intelectual, todos asienten con la cabeza y dicen que los RRHH estratégicos son fantásticos. Pero otra cosa es saber si los líderes están comprometiendo y motivando a la gente in situ. Rara vez nos encontramos con un cliente CEO que aprecie a los gerentes de RRHH: Todo el tiempo se están quejando de que la gente de RRHH no tiene la menor idea sobre prácticas de negocios”.

En general, los gerentes de RRHH indios parecen satisfechos de dejar la estrategia en manos de otros. “Demasiada gente de RRHH espera estar en la administración y no en el servicio al cliente”, dice Mansukhani. “Para decirlo claramente, la gente de RRHH está inmersa en transacciones que no agregan mucho valor”.

Avanzar a pasos agigantados

Mientras todo el mundo nada contra la corriente de los desafíos de RRHH en la India, algunas compañías parecen estar a la vanguardia y progresando. Por ejemplo, en Skyworks, el nivel de desgaste laboral es de 10%, muy por debajo del 30 a 40% de los ingenieros de la industria del software, según Felando.

Asimismo, Prudential Process Management Services (PPMS) en Bombay —una compañía de tercerización con 1,200 empleados que sirve a los clientes de productos financieros de Prudential U.K. en el Reino Unido— reporta 20% de desgaste laboral en una industria donde la norma es 45%. Las tácticas de la compañía están orientadas hacia la rápida contratación de buenos candidatos, la estimulación de sus destrezas en forma acelerada y la oferta de un ambiente laboral atractivo en un nivel más personal mediante:

  • el manejo rápido de la evaluación y selección de candidatos. En promedio, PPMS contrata 25 empleados nuevos al mes. Lo logra al poner la mira en los candidatos adecuados y cerrar el trato rápidamente. En el mismo día, cada candidato pasa cinco niveles de revisión. “Cuando el candidato llega aquí, se le toma un examen cuantitativo, luego una prueba verbal para verificar su dominio del inglés”, explica Angshik Chaudhuri, director de servicios de soluciones comerciales. “A continuación hacemos una evaluación de actitudes, entrevistas aparte a cargo de RRHH y del gerente de operaciones. Al fin del día, le damos a la persona una carta de intención ofreciéndole el empleo dependiendo de que haya aprobado las verificaciones de referencias y la presentación de documentación, como diplomas y talonarios de sueldo. Puede tomar de una a tres semanas obtener la documentación, pero el candidato sabe que lo queremos contratar desde el primer día”.

    (Si desea información sobre la forma en que un empleador estadounidense aplica la contratación al momento y la capacitación básica inmediata para atraer y retener al personal del sector salud, vea “ Contratación con decisiones rápidas”.)

  • La oferta de capacitación inicial. PPMS invierte las primeras 16 a 20 semanas de empleo en capacitación, enseñando y evaluando capacidades. En la primera semana, los empleados nuevos conocen mejor la compañía. Luego reciben clases de dicción, capacitación en servicios al cliente y la cultura del país cliente en el Reino Unido. Después, dedican de cuatro a ocho semanas a la capacitación sobre productos financieros específicos. Finalmente, la persona empieza a trabajar bajo estricto monitoreo y comienza a generar ingresos.

  • El énfasis en las oportunidades horizontales y verticales. Se insta a los trabajadores a moverse en forma lateral y a capacitarse transversalmente. “Lo hacemos porque nuestros empleados son jóvenes —la mayoría empieza con nosotros a los 23— y a esa edad no siempre se toman decisiones informadas”, explica Chaudhuri. “Si le va bien en su función, queremos alentar a esa persona a que pruebe otra”.

    Además, las oportunidades de progreso y ascenso se publicitan ampliamente dentro de la familia de compañías Prudential. Los candidatos deben pasar por un centro de evaluación donde RRHH analiza sus aportes integrales y su potencial de liderazgo.

  • La oferta de educación permanente. Después de 18 meses, los empleados pueden calificar para uno de los programas de MBA de Prudential, especialmente creados a medida en asociación con las facultades de negocios más importantes de la India. La compañía paga la mitad de la matrícula.

  • Enfatizar el estilo de vida y restarle importancia a la remuneración. La cultura es el punto de venta nº 1. “Nuestra postura sobre la remuneración es nunca ser el líder del mercado”, dice Chaudhuri. “Ofrecemos un estilo de vida: un ambiente de orientación familiar, capacitación, educación universitaria y ascenso laboral. Les decimos a los candidatos que si quieren ganar más dinero, no trabajen para nosotros”.

  • El fortalecimiento de los lazos familiares. Se invita a familiares, amigos y parejas a visitar el lugar de trabajo. “Nos reunimos con ellos y les decimos cuán agradecidos estamos de que su ser querido esté trabajando con nosotros”, dice Chaudhuri. “Al hacerlo, la condición social del trabajador se eleva increíblemente y la familia puede vernos como personas reales”.

  • Un buen desarrollo de marca. Establecer una marca como compañía muy respetada es un poderoso elemento de diferenciación. “Si la persona trabaja para una compañía muy conocida, su posición social es muy alta”, dice Chaudhuri. “Tienes el visto bueno, tienes estatus social”. Chaudhuri advierte que no estar a la altura de las expectativas de la marca puede traducirse en desastre. “Si tus prácticas con personas no reflejan tus principios, perderás prestigio muy rápidamente”.

Desafíos similares

Los CEO en la India reportan desafíos de RRHH que pueden sonarles familiares a los ejecutivos de RRHH de los Estados Unidos:

  1. La creación de una cultura de alto desempeño.
  2. La retención del talento.
  3. La contratación.
  4. El paso de una gerencia patriarcal y jerárquica a una cultura organizacional más informal y basada en el trabajo en equipo.
  5. El vinculo de la capacitación con el desempeño.
  6. La remuneración de personal capacitado.
  7. La construcción de relaciones interpersonales/gestión de conflictos.
  8. La globalización.
Fuente: Encuesta 2006 de CEO, por Aneeta Madhok, decana de la facultad de estudios gerenciales, y profesora de comportamiento organizacional y RRHH del Instituto de Gerencia y Estudios Superiores Narsee Monjee.

 

Gestión de talentos: Una de las principales preocupaciones de los ejecutivos de alto nivel

Los ejecutivos de RRHH que tienen éxito en el manejo de los problemas de gestión del capital humano en la India son el centro de atención. Especialmente en aquellos sectores donde el crecimiento de una compañía está limitado por su capacidad de contratar y retener personal talentoso, los temas clave de capital humano en la India son temas clave de negocios y atraen la atención de los líderes comerciales del más alto nivel.

De hecho, muchos CEO en la India reconocieron la necesidad de una buena gestión del capital humano casi tan pronto como sus mercados se abrieron a la inversión extranjera, dice Wayne Brockbank, profesor de gestión de RRHH en la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Brockbank ha sido consultor en la India desde 1994, año en que fue contratado por compañías indias para compartir estrategias de RRHH que él y otros expertos llevaban décadas ensalzando en los Estados Unidos.

Brockbank recuerda que en aquellos tiempos los CEO en la India “rápidamente comprendieron que el aspecto humano del negocio es con lo que se debe competir. Su gente los salvará, no sus fábricas”.

Al reconocer la importancia de la gestión de talentos, algunos CEO que carecían de personal especializado en RRHH asumieron ese papel y esas funciones. Brockbank cita a ICICI Bank, la institución financiera más importante de la India que va frente a frente con el gigante Citibank en algunos mercados.

“En 1998, ICICI tenía 8% del mercado de servicios financieros en la India”, dice Brockbank. “Hoy tiene 30%. Pregunten al CEO que lideró a la compañía durante ese período y les dirá que las palancas para levantar este gigante son sus prácticas de RRHH. De hecho, al principio él mismo fungió como vicepresidente de RRHH”.

Otros CEO en la India buscaron fuera de la esfera de los RRHH ejecutivos con la visión comercial para construir una perspectiva estratégica de RRHH. Por ejemplo, cuando el equipo de liderazgo de Mahindra & Mahindra quiso contar con un liderazgo fuerte de RRHH, contrataron como presidente de RRHH y servicios corporativos a Dubey, un graduado de la Universidad de Yale. Con una trayectoria profesional poco común en los Estados Unidos, Dubey había sido CEO en dos compañías del Tata Group, el conglomerado privado más grande de la India.

“Nunca había formado parte de la función de RRHH, pero traté muchas cuestiones de RRHH cuando era CEO”, dice Dubey. Ahora dirige a 150 profesionales de RRHH en Mahindra & Mahindra. “Hacemos mucho trabajo estratégico para el éxito de nuestros negocios: gestión de talentos, creación de sinergia, creación de una cultura de integración, mapeo, planificación de sucesión y desarrollo de una mentalidad internacional”.

La importancia de los RRHH

El valor que muchos ejecutivos de primer nivel de la India asignan a la gestión del capital humano es claro.

“Mientras que en los Estados Unidos RRHH a menudo tiene que argumentar la importancia del valor del capital humano, los CEO de la India son conscientes de la problemática”, dice Salil Agrawal, jefe de IT, BPO y Telecom Practice en ECS Ltd., firma consultora en Gurgaon, la India. “Cuando los CEO hablan de despegar, y casi todos están hablando de eso, encontrar gente se convierte en un asunto de primordial importancia. Saben que no podrán cumplir a menos que establezcan una alianza con RRHH”.

La importancia de la gestión del capital humano también se ve reflejada en los tipos de ejecutivos que contratan los asesores de RRHH.

“Hace seis años, nuestros clientes eran gerentes y directores de RRHH, y nos concentrábamos en actividades transaccionales tradicionales como estudios sobre remuneración” dice Lahiri, del Hay Group. “Hoy en día, nuestros clientes incluyen CEO y gerentes de línea, y nos piden que atendamos cuestiones estratégicas de gestión del crecimiento y del cambio”.

En definitiva, aquí los temas de RRHH son temas de negocios, y se valora a quienes enfrentan los temas de capital humano a fin de satisfacer las necesidades comerciales, y a veces se les recompensa con responsabilidades mucho más importantes.

Por ejemplo, en la instalación de Skyworks Solutions en Hyderabad, la India, el director de RRHH es parte de un triunvirato que dirige la empresa junto con el director de planta y el director financiero, dice Felando. El director de RRHH en la India “se sienta a la mesa de la junta directiva de la compañía. Además de los deberes tradicionales de RRHH, tiene a su cargo el funcionamiento de las instalaciones desde una perspectiva operacional. Su papel es verdaderamente estratégico”.

El alto valor que generalmente se asigna a la gestión de RRHH en la India puede apreciarse en los resultados de un reciente estudio de sueldos encargado por Hutchison Essar: Los ejecutivos de RRHH de nivel superior eran los ejecutivos mejor pagados después del personal de arquitectura de redes y los ejecutivos de ventas.

Esto no sorprende a Mansukhani, que dice: “Tu forma de manejar las cuestiones de RRHH en la India puede significar el éxito o el fracaso”.


Robert J. Grossman, columnista de la Revista HR Magazine , es abogado y profesor de estudios de gestión en el Marist College de Poughkeepsie, N.Y.

 

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