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Evaluación eficaz del desempeño: Una perspectiva mundial 

   

EVALUACIÓN EFICAZ DEL DESEMPEÑO: UNA PERSPECTIVA MUNDIAL

por Robert J. Greene, Ph.D., SPHR, GPHR, GRP

Abril de 2005

Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy están empleando fuerzas laborales que son diversas con respecto a sus orígenes nacionales/étnicos. Ya sea que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros países o que sean contratados en sus propios países de origen por una organización con sede en otro país, el resultado sigue siendo una fuerza laboral culturalmente diversa.

Las organizaciones que deseen atraer, retener, motivar y satisfacer eficazmente a una fuerza laboral diversa de alta calidad deben reconocer las diferencias culturales, respetarlas y conciliarlas. 1 Aquellos que sostienen que hay una convergencia de culturas en marcha y que, en algún momento, todo el mundo estará feliz de pasarse los sábados y domingos en un centro comercial repleto de Starbucks, McDonald’s y Armani podrían estar en lo cierto. Pero quienes realizan investigaciones, en lugar de meras especulaciones basadas en indicadores superficiales, no serían tan categóricos. Muchos estudios sugieren que las culturas nacionales/étnicas son muy resistentes, y eruditos de la talla de Hutchinson rechazan el hecho de que la homogeneización sea probable, incluso a largo plazo. 2 También existen evidencias prácticas de la resistencia cultural: pocos inmigrantes a los Estados Unidos parecen interesarse en ser absorbidos por un "crisol de razas" y conservan buena parte de su legado en sus valores, creencias y conductas. Los países europeos que actualmente experimentan un mayor influjo de personas de otros países/continentes afrontan la misma resistencia a dejar atrás la propia socialización.

Las diferencias culturales dentro de la fuerza laboral plantean cuestiones críticas para los profesionales de la gestión de los recursos humanos. Conceptos tales como las evaluaciones formales y las recompensas basadas en el desempeño personal han demostrado ser diabólicamente difíciles de implementar y de poner en práctica eficazmente en algunas partes del mundo. Algunas de las razones de esta dificultad son relativamente obvias. Por ejemplo, la noción de diferenciarse a nivel individual para propósitos de administración de remuneración no tiene aceptación universal. Pero aun donde las diferencias de remuneración basadas en el desempeño individual son aceptables, el modo en que se defina, evalúe y comunique el desempeño tendrá un impacto significativo en el nivel de motivación y en las actitudes vinculadas al concepto de lo que es apropiado. Quizá se estén adoptando cada vez más, a nivel mundial, principios tales como hacer que las recompensas estén supeditadas a la contribución, pero las estrategias locales pueden definir las modalidades de su aplicación.

Las teorías conductuales que han resistido a la lupa de la investigación en los Estados Unidos y en el "mundo occidental" (por ejemplo: expectativa, equidad y teorías del refuerzo) sugieren que un estrecho vínculo entre la competencia del empleado, el desempeño y los resultados debería producir una posible motivación. Pero quizá sea difícil hacer que la remuneración de acuerdo con el desempeño laboral funcione bien en algunos países/culturas de Asia y Latinoamérica, porque estas teorías no son universales. Prácticamente todas las investigaciones que respaldan estas teorías se han llevado a cabo con base en empleados occidentales/del norte dentro de organizaciones occidentales/del norte por investigadores occidentales/del norte. Por ende, uno podría formularse la siguiente pregunta: "¿Acaso los resultados podrán aplicarse en otras partes del mundo?"

Si bien no existen categorías diferenciadas en las que se pueda clasificar a las culturas de los países, es útil desarrollar modelos para comparar y contrastar las tendencias culturales. El Cuadro 1 crea dos perfiles conceptualmente opuestos a fin de utilizarlos como marco de referencia para este propósito. Aunque ninguna cultura encaja exactamente en los perfiles culturales de "occidente/norte" o de "oriente/sur", los grados de similitud pueden ser útiles.

Cuadro 1: Perfiles culturales contrastantes

CULTURAS ORIENTALES/DEL SUR

CULTURAS OCCIDENTALES/DEL NORTE

Características de las culturas:

Colectivistas; jerárquicas; particularistas; de estatus adscrito; enfocadas en la persona; con control externo; intuitivas/holísticas; con alta distancia del poder.

Características de las culturas:

Individualistas; igualitarias; universalistas; de estatus adquirido; enfocadas en las tareas; con control interno; analíticas/reduccionistas; baja distancia del poder.

Países con culturas que favorecen este perfil:

Japón; China; Egipto; Indonesia; Turquía; Brasil; Venezuela; Corea del Sur; Francia; Grecia; Italia; España.

Países con culturas que favorecen este perfil:

Estados Unidos; Reino Unido; Canadá; Australia.

Las características usadas en el Cuadro 1 se basan en las investigaciones culturales de Trompenaars 3 y Hofsede, 4 quienes identificaron diferencias culturales entre países midiendo el grado hasta el cual existían las características en muestras de poblaciones nacionales. Ambos investigadores usaron "dimensiones" culturales para describir los contrastes entre las fronteras nacionales. Las características usadas previamente se basan en los siguientes contrastes:

    • Colectivistas (orientadas hacia el grupo/la sociedad) vs. individualistas (orientadas hacia la propia persona).

    • Particularistas (las circunstancias o individuos involucrados hacen que las acciones cambien) vs. universalistas (se aplica el mismo conjunto de reglas a todos en todas las situaciones).

    • Estatus adscriptivo/adscripto (el trato que se da a una persona depende de quién es) vs. estatus adquirido (todo estatus se alcanza a través de logros).

    • Dirigidas hacia fuera (la persona no tiene el control; las fuerzas externas impactan sobre los resultados) vs. dirigidas hacia dentro (actitud de “todo es posible” determinada por la convicción de que la gente controla los resultados).

    • Distancia del poder alta (la jerarquía y la autoridad son prominentes) vs. distancia del poder baja (menos diferenciación por niveles y procesos más democráticos).

Ninguna cultura nacional coincide exactamente con ninguno de los dos perfiles obviamente exagerados del Cuadro 1. Pero las investigaciones (y la experiencia práctica) indican que existen diferencias significativas entre las culturas nacionales. Y ha quedado demostrado que dichas diferencias tienen un impacto concreto en el éxito de las estrategias y programas de RRHH.

Este artículo se concentrará en el impacto de las culturas nacionales/étnicas sobre la eficacia de los métodos y procedimientos de evaluación del desempeño. Primero, es importante identificar las diferencias entre culturas opuestas a fin de que las organizaciones puedan anticipar su impacto y buscar maneras de conciliar los conflictos resultantes. Esto puede lograrse definiendo opuestos, reconociendo los valores asociados con cada uno y determinando maneras para conciliar las diferencias. Se deben utilizar los procesos de pensamiento adecuados para trabajar con paradojas: por ejemplo, "¿cómo podemos garantizar el reconocimiento del desempeño identificando las contribuciones individuales... y luego, cómo podemos reconocer las contribuciones individuales a través del grupo y del desempeño del grupo?". Este tipo de lógica circular parece un anatema en algunas culturas, pero puede usarse para garantizar que los supuestos básicos de una cultura (por ejemplo, el punto de vista anglosajón) no sean aceptados sin considerar los supuestos que prevalecen en otras culturas.

Este artículo presentará en primera instancia los principios subyacentes a los sistemas de evaluación del desempeño que han probado su eficacia en las culturas del tipo occidental/norte. Luego examinará si estos principios tienen probabilidades de ser válidos en otros tipos de culturas (por ejemplo, aquellas con un carácter decididamente más oriental/del sur). Se presentarán hipótesis que pueden utilizarse para anticipar cuán eficaces pueden ser diversos métodos y procedimientos. Finalmente, se analizarán las implicancias de una administración eficaz del desempeño en organizaciones mundiales.

Principios de sistemas sólidos de evaluación del desempeño en culturas occidentales/del norte

Con el fin de que la evaluación sea eficaz en una cultura orientada en la tarea, individualista, universalista (occidental/del norte), es preciso cumplir con una serie de prerrequisitos. Primero, se debe definir y medir el desempeño de manera tal que sea compatible con las metas de la organización y que sea aceptable para los empleados. Los criterios utilizados para definir el desempeño, el nivel en el cual se mide el desempeño y la naturaleza del proceso de evaluación son temas de vital importancia. El enfoque "occidental" se centra en definir y medir el desempeño a nivel individual, aunque también existen típicamente los modelos de desempeño en los niveles de unidad/proceso y de la organización en conjunto. El enfoque "occidental" también pone el énfasis en la claridad de las metas/estándares, una comunicación abierta y una evaluación controlada por supervisores. Aquí sólo se resumen las características de los enfoques eficaces de evaluación para las culturas occidentales/del norte.

Las características de un proceso sólido de evaluación (al estilo occidental/del norte) incluyen:

    1. Criterios y estándares claros de desempeño individual que estén relacionados con el trabajo/función y que sean claramente comunicados al inicio del proceso de evaluación

    2. Capacitación y comunicación adecuadas para todas las partes.

    3. Medición y retroalimentación permanentes.

    4. Actividades de desarrollo durante todo el proceso de evaluación a fin de remediar el mal desempeño y fortalecer el buen desempeño.

    5. Evaluación del desempeño basada en resultados relacionados con el trabajo y las conductas, en lugar de las características personales.

    6. Atribución de desempeño bueno o malo para corregir las causas, con una comunicación bilateral clara y directa con respecto a los aspectos buenos y malos del desempeño.

    7. Formulación de planes para corregir el mal desempeño y para fortalecer el buen desempeño en el futuro.

Debe hacerse notar que pueden existir muchas subculturas dentro de una organización, algunas de las cuales pueden variar con respecto al perfil de occidente/del norte, a pesar de estar en un país con ese tipo de cultura. Por ejemplo, hay culturas organizacionales en compañías estadounidenses de alta tecnología que recién inician sus actividades, que veneran la creatividad y la innovación, y que están muy concentradas en la persona y no en la tarea (por ejemplo, el tipo de cultura de Silicon Valley). La reacción de los empleados a una metodología o proceso particular de evaluación del desempeño puede, en estas organizaciones, asemejarse a muchas de las características de un perfil cultural oriental/del sur. Para complicar aún más la anticipación del impacto de la cultura, está la realidad de que pueden existir incluso unidades o racimos ocupacionales dentro de una cultura corporativa "occidental" que tengan su propia subcultura. Por ejemplo, la función de investigación y desarrollo puede ser más "oriental" como subproducto del tipo de trabajo que se realiza y de los procedimientos utilizados. Como resultado, es arriesgado suponer que un enfoque en particular sea aceptable para todos los empleados, aun cuando la cultura general de la organización encaje correctamente en el perfil occidental/del norte.

Impacto de las diferencias culturales en la eficacia de la evaluación

Las culturas altamente individualistas que encajan en el perfil occidental/del norte están a favor de realizar evaluaciones individuales que impliquen una retroalimentación directa y específica. "Llamar a las cosas por su nombre" es una piedra angular de estas culturas, sin bien esto se da más en países occidentales, como los Estados Unidos y Holanda, que en el Reino Unido, según los resultados de la investigación de Trompenaars. Demostrar claramente en qué falló un empleado y hacerlo en términos cualitativos no sólo es aceptable, sino que además es lo que se espera de los administradores. Pero esto no es tan aceptable en culturas más colectivistas y enfocadas a las personas, dado que provocaría que el empleado "quedara mal". Quizá se necesiten otros métodos más eficaces y apropiados para demostrar la necesidad de mejoramiento. El antropólogo Hall establece una diferencia entre culturas de "alto contexto" (como la de Japón), donde la socialización intensiva hace completamente innecesaria la reafirmación de valores y expectativas, y culturas de "bajo contexto" (como la de Estados Unidos), donde se necesita la comunicación explícita para definir qué se espera, dado que el contexto no suministra los indicadores requeridos. 5

La práctica de evaluar el desempeño a nivel individual también puede ser cuestionada en las culturas más orientales/del sur. Cuando el punto de vista predominante es que todos somos necesarios para lograr el mejoramiento continuo (por ejemplo, en Japón y varios países asiáticos), puede resultar inaceptable destacar la presencia o ausencia de contribuciones de un empleado o, por lo menos, se restará énfasis a ese dato. Cuando se asigna el trabajo a equipos, en lugar de asignárselo a individuos, puede ser difícil convencer a los empleados de que es posible medir la contribución relativa de cada persona con precisión. Cuando cada uno hace lo que es preciso hacer en cada momento, el concepto de medir individuos contra objetivos específicos o estándares de desempeño es difícil de defender. Una forma de enfrentar esto es empoderar a los equipos para que establezcan sus propios criterios para diferenciar las contribuciones individuales. Después de todo, si optan por "adoptar" a un individuo que no contribuya, por el motivo que sea, ¿cómo puede intervenir la administración sin amenazar la estructura de cooperación del equipo? Y si ellos, como grupo, optan por reconocer y recompensar las contribuciones diferenciales, ¿no es razonable que la administración les permita asignar las recompensas que el equipo se ganó como ellos lo consideren justo? Es muy útil para la administración entender que quienes poseen puntos de vista más colectivistas tienden a trabajar de una manera enfocada a los resultados generales, en vez de las contribuciones individuales.

El carácter universalista de las culturas occidentales/del norte se manifiesta en favor del mismo conjunto de reglas para todos, donde el desempeño se mide contra las expectativas establecidas. Pero las relaciones personales cercanas pueden hacer que se pasen por alto los malos resultados en las culturas universalistas, dado que prevalece la necesidad de preservar las relaciones. Es difícil para los administradores occidentales aceptar este punto de vista particularista, como queda evidenciado por la reacción negativa al "nepotismo" en los Estados Unidos. Sin embargo, en muchas partes del mundo, puede ser razonable dar preferencia a un miembro de la familia, dado que existe una confianza establecida y una convicción en que la persona no hará nada para dañar la reputación familiar o su condición dentro de la familia, determinando así que contratarla constituya un riesgo menor que el de contratar a un extraño. Aquellos que administren una fuerza laboral semejante deben estar preparados para reconocer que la sanción social puede ser más eficaz que los intentos de controlar las conductas "desde arriba".

Muchas culturas orientales/del sur creen que debe considerarse quién es la persona evaluada. Por ejemplo, si una persona recién graduada de una universidad altamente respetada está contribuyendo muy poco al desempeño de una organización, se podría suponer que las circunstancias han causado el desempeño deficiente. Esto es especialmente cierto cuando la cultura es adscriptiva, en comparación con la cultura orientada a los logros, ya que las culturas adscriptivas se concentran en el individuo y en su estatus. Dado que la calidad de la persona ya le ha sido adscripta debido al estatus de los graduados de esa escuela, es difícil para los evaluadores atribuir un desempeño pobre a la persona en la cultura adscriptiva. Muchas personas educadas bajo la "ética protestante" ven a las culturas adscriptivas como elitistas e indiferentes al logro real. Pero para ser eficaces en el liderazgo de fuerzas laborales constituidas de puntos de vista tan diversos, uno debe tener la capacidad de ver la legitimidad de ambas perspectivas y tratar de alcanzar un punto de vista equilibrado que medie en el conflicto.

Otra creencia dominante en las culturas occidentales/del norte es que las personas típicamente tienen el control de su destino y que deben ser responsables de los resultados, es decir, la idiosincrasia del "todo es posible". Sin embargo, una porción significativa de la población mundial cree que la suerte y las fuerzas externas determinan los resultados tanto o más que el esfuerzo individual. Para personas que sostienen dichas creencias, es difícil aceptar que el hecho de vincular las recompensas a una medida de contribución individual sea justo o apropiado. Esto es particularmente cierto cuando un miembro del personal siente que ha brindado su mejor esfuerzo y que los resultados deseados no se verificaron en la realidad. Para esa persona, una conclusión lógica sería que los malos resultados claramente no fueron su culpa y que las fuerzas externas de hecho controlaron los resultados. Una vez más, el liderazgo de una fuerza laboral culturalmente diversa exige reconocer que tanto el esfuerzo individual como las causas externas influyen en los resultados hasta cierto punto. Al no hacer responsables a los individuos de cosas que, de hecho, estaban fuera de su control, el administrador puede evaluar el desempeño equitativamente y no adherirse ciegamente a una mentalidad de "quien a hierro mata, a hierro muere", que a menudo prevalece en las culturas individualistas y en aquellas que son partidarias del control interno.

La autoevaluación es una técnica usada en muchas organizaciones de occidente/del norte, ya que se cree que promueve el compromiso de los empleados y facilita la aceptación de las evaluaciones del desempeño. Esta práctica podría ser desastrosa en culturas donde estar en desacuerdo con el superior es considerado inadecuado y/o desacertado, o en culturas de alto contexto donde todos deberían ser conscientes del origen de las dificultades, obviando la necesidad de expresarse en voz alta. También podrían necesitarse otros enfoques en situaciones donde sea importante no colocar al miembro del personal y a su superior en una posición donde deben confrontar cuestiones de desempeño en forma directa o donde sea necesario "guardar las apariencias" para preservar la relación.

Hipótesis sobre el impacto de la cultura en la evaluación del desempeño

Los contrastes antes mencionados entre culturas opuestas pueden ser resumidos en hipótesis demostrables que se pueden utilizar para anticipar conflictos y planificar enfoques de conciliación.

Hipótesis # 1: Medir el desempeño individual y vincular consecuencias a la evaluación será más aceptable en culturas que son individualistas que en aquellas que son colectivistas. Los empleados de países como los Estados Unidos, el Reino Unido, Canadá, Dinamarca, los Países Bajos y Australia tienden a ser más individualistas en su orientación que los empleados de Egipto, México, India, Japón, Francia y Venezuela, quienes son más proclives a preferir que el desempeño se mida en un nivel integral, ya que creen que los resultados requieren del esfuerzo colectivo. Esto no equivale a sugerir que las culturas individualistas estén ciegas a la importancia de los resultados grupales, ni que las culturas colectivistas ignoren el desempeño individual y su relación con los resultados grupales. Para conciliar las diferentes perspectivas será preciso reconocer que tanto los resultados individuales como los colectivos son esenciales para el éxito.

Hipótesis # 2: Hacer al individuo enteramente responsable de alcanzar los estándares de desempeño será más aceptable en culturas que creen en el control interno que en aquellas que creen en el control externo. Los empleados de países como los Estados Unidos, el Reino Unido, Francia y los Países Bajos aceptan con mayor disposición la responsabilidad personal por los resultados que los empleados de países como Venezuela, China, Rusia, Kuwait, Egipto, Arabia Saudita y la India, que son más proclives a creer que los resultados se deben a fuerzas al menos parcialmente fuera de su control. La reconciliación de las diferentes perspectivas requiere que se reconozca que tanto los factores internos como los externos influyen en los resultados y que ambos deben considerarse en la evaluación.

Hipótesis # 3: Evaluar a los individuos a partir de sus logros y no de quiénes son será más aceptable en culturas orientadas a los logros que en aquellas orientadas a la adscripción. Los empleados de países como los Estados Unidos, Australia, Canadá, el Reino Unido y los Países Bajos son más proclives a aceptar una evaluación basada en lo que las personas han logrado que los empleados de países como Egipto, Japón, China, Rusia, México y Francia, quienes son más proclives a creer que el estatus/las calificaciones del individuo deberían tenerse en consideración al evaluar el desempeño. Para conciliar las diferentes perspectivas será preciso reconocer que el desempeño debe ser definido en términos que reflejen todo tipo de contribuciones. Una persona bien relacionada que sea la clave para diseminar el conocimiento necesario a través de su red de contactos puede ser reconocida por esa contribución, mientras que la persona que tuvo éxito individualmente como resultado de la aplicación de ese conocimiento debe ser destacada por su contribución. Un proceso de evaluación que permita la excelencia en diferentes tipos de contribuciones puede ayudar a resolver este dilema.

Hipótesis # 4: Los empleados de culturas universalistas creerán que se deben aplicar las mismas políticas, métodos, procedimientos y estándares para evaluar a todos los empleados, en comparación con aquellos provenientes de culturas particularistas. Los empleados de países como Canadá, los Estados Unidos, Suecia, el Reino Unido, Australia, los Países Bajos y Alemania son más proclives a creer en un conjunto de reglas que se aplican a todos en todas las circunstancias que los empleados de Venezuela, Rusia, China, India, Japón y Francia, que aceptan el hecho de que se debe considerar tanto la identidad de la persona como las circunstancias. Para conciliar las diferentes perspectivas será preciso que aquellos que se encargan de adaptar las políticas o los procesos a fin de aprovechar al máximo las circunstancias imprevistas sean reconocidos por su iniciativa y buen criterio, incluso en una cultura basada en el control, mientras que aquellos que ignoren las políticas y favorezcan a sus amigos en detrimento de la organización deben ser amonestados, incluso en una cultura particularista.

Hipótesis # 5: Los empleados de países con culturas de baja distancia del poder tendrán la expectativa de participar en la estipulación de los estándares de desempeño y en debatir las clasificaciones con su superior que aquellos provenientes de culturas de alta distancia del poder. Los empleados de los Países Bajos, el Reino Unido, Australia, Canadá y los Estados Unidos tienen a ser más activos en el proceso y a desafiar a su superior cuando existe un desacuerdo en el nivel de desempeño, mientras que esto sería menos probable entre los empleados de países como México, Venezuela, Francia y China.

Estas hipótesis, si son respaldadas, deberían ser tomadas en cuenta por parte de los profesionales de recursos humanos al diseñar los sistemas de evaluación del desempeño. Saber qué esperar en cuanto a las reacciones del personal a un sistema de evaluación basado en su cultura es valioso y le permite a RRHH considerar qué hacer en relación con las diferencias.

Los enfoques apropiados de evaluación sólo son parte de la respuesta

Existen varias teorías motivacionales que tratan las precondiciones del desempeño que pueden resumirse en un modelo que cita cuatro prerrequisitos: 1) los empleados deben querer hacer lo que se les exige; 2) deben ser capaces de hacer lo que se les exige; 3) se les debe permitir hacer lo que se les exige; y 4) deben saber lo que se les exige.

En toda cultura, las evaluaciones del desempeño deberían compartir algunas características comunes. Aun cuando los empleados sepan qué se espera de ellos y sientan que están siendo evaluados en forma equitativa y apropiada, existen otros prerrequisitos para el desempeño. Una persona que no tenga las destrezas/el conocimiento para hacer lo que se le exige debe recibir las herramientas necesarias, o habrán de modificarse las expectativas. A alguien sin permiso para hacer lo que se le exige se le debe brindar la autonomía y el apoyo apropiados. Alguien que no crea que el buen desempeño será recompensado no va a estar adecuadamente motivado para el éxito. Es necesario considerar estos prerrequisitos para motivar el desempeño de cada miembro del personal si se desea una motivación enfocada.

Un principio clave subyacente a la administración eficaz del desempeño es que los empleados sólo deberían ser responsables de las cosas que puedan controlar, aunque este punto de vista es mucho más fácilmente aceptado en las culturas occidentales/del norte. Si una persona en un puesto de servicio sólo puede controlar conductas y no resultados, quizá sea apropiado considerar el comportamiento del empleado como componente de su desempeño. Si los proveedores de servicios no pueden controlar directamente la satisfacción del cliente, deberían motivarse para comportarse del modo deseado y deberían evaluarse sobre esa base. Aun en la cultura más occidental con fuertes convicciones en el control interno, es preciso reconocer que un supuesto de "todo es posible" sólo funciona si lo que se está intentando hacer es factible. También es importante que los evaluadores determinen con precisión cuál es la causa del mal desempeño para que se puedan tomar medidas correctivas. Una causa puede ser una mala colocación, es decir, que se ha asignado a la persona equivocada para realizar determinada tarea. Otra causa puede ser un desarrollo inadecuado, que deja al titular sin el conocimiento, las destrezas y las capacidades necesarias para desempeñarse bien. Por último, la causa suele ser un diseño deficiente del trabajo/de la función, que dificulta el éxito en la tarea, independientemente de quién la lleve a cabo. Las soluciones a estas causas consisten a menudo en modificar componentes de la estrategia de RRHH, más que la estrategia de administración del desempeño.

Evaluación de la eficacia del sistema

Todo sistema de evaluación requiere de revisiones continuas para determinar si es eficaz e identificar oportunidades para mejorarlo. La mezcla de orientaciones culturales dentro de una organización puede estar sujeta a cambios en el medio dinámico actual. Se deben reunir puntos de vista de todos los niveles y partes de la organización, incluidas distintas ubicaciones geográficas. La percepción es realidad cuando se trata de aceptación del sistema, y los empleados actuarán de acuerdo con lo que crean que es real.

Al evaluar cuidadosamente los puntos de vista de los empleados y administradores sobre cómo se supone que debe funcionar la evaluación y cómo está funcionando, a menudo es posible descubrir potenciales malentendidos, y este reconocimiento puede sentar las bases para una mayor comunicación o para la mejora del sistema. El tipo de comunicación y cómo se produce varía según las culturas, pero la comprensión es un prerrequisito para que los administradores y los empleados se comporten de la forma adecuada.

La existencia de un sistema de apelaciones viable y accesible puede aliviar mucha presión de los administradores sin socavar su autoridad. No es inusual que un administrador y un empleado tengan dificultades para comunicarse en forma eficaz (eso que llamamos "química"), y cuando un empleado no ve ninguna solución factible para los desacuerdos en el cara a cara, pueden aparecer la frustración y la ira. Es preciso encontrar una forma de vencer esos obstáculos interpersonales, y el enfoque debe ser consecuente con la cultura de cada organización/unidad. Pero hay que tener mucho cuidado al suministrar un proceso de apelaciones. En algunas culturas, los empleados ni siquiera soñarían con decirle a otra persona que no pueden comunicarse con su administrador o que creen que han recibido un trato injusto. De hecho, buena parte de la información empírica de encuestas sobre actitudes de los empleados indica que, en algunas culturas, los empleados le dan una calificación alta a todos los rubros porque hacer cualquier otra cosa desacreditaría al administrador y a la unidad o la compañía. También es peligroso suponer que quien apela a través de canales formales "aprobados" y aquel que "está en pleno derecho" no sufrirá las consecuencias, particularmente con respecto a la posición de este individuo entre sus pares. El tejido social del grupo/de la comunidad puede ser mucho más importante para la gente en algunos contextos que insistir en que todos los individuos reciban lo que les corresponde en cada instancia.

Un desafío común es alinear las percepciones del evaluador y de quienes están siendo evaluados. Las investigaciones mostraron que el miembro del personal de occidente/del norte promedio, típicamente estimará que su desempeño se encuentra en el percentil 75 u 80 en un grupo de comparación, lo que significa que siempre habrá un cierto grado de insatisfacción con las clasificaciones que sean honestas y precisas, al menos de parte de aquellos que caigan por debajo de donde creen pertenecer. Una organización estadounidense, generalmente calificada como una de las mejor administradas, ha nombrado a su calificación media (la tercera de cinco): "Cumple totalmente con los estándares altos XYZ", enviando el mensaje de que esta calificación es perfectamente aceptable (y que la persona podría ser un empleado de primer nivel en otras organizaciones con estándares menos elevados). Esta organización es capaz de calificar al 70% de sus empleados dentro de ese nivel sin que ocurra una revolución. La calificación media no debe ser el equivalente a obtener una calificación reprobatoria en un curso de posgrado si la organización le asigna otro significado. Lamentablemente no hay investigaciones que nos digan si esta cuestión de "sobrevaloración" existe en las culturas no occidentales.

La función de los RRHH en la gestión del desempeño

Dado que la función de los RRHH tiene a su disposición tantas herramientas para facilitar la motivación del desempeño, podría suponerse que desempeñará un papel activo en la aplicación eficaz de dichas herramientas. En algunas partes del mundo (por ejemplo, Japón), el ejecutivo a cargo de los RRHH es, con frecuencia, el segundo en escalafón del Director general de operaciones, lo cual crea el marco ideal para una participación activa. Sin embargo, en muchos países, los RRHH cumplen una función mucho más modesta en la selección, colocación, desarrollo y administración del desempeño, y con frecuencia se transfiere la responsabilidad a la línea administrativa. Incluso en países como los Estados Unidos, donde los RRHH se han convertido en una profesión, hay compañías muy exitosas que no tienen una función formal de RRHH (por ejemplo, Container Store).

Las iniciativas de RRHH deben tener como objetivo principal el de producir los niveles de desempeño deseados. El siguiente cuadro ilustra cómo las iniciativas de RRHH pueden ayudar a garantizar el cumplimiento de los prerrequisitos para el desempeño antes enumerados.

Prerrequisito

Iniciativas de RRHH para facilitar

Necesarias para el desempeño individual

Necesarias para el desempeño grupal/organizacional

Desempeño

CAPAZ DE HACERLO

- Selección

- Colocación

- Desarrollo

- Administración del desempeño

- Diseño de funciones/empleos

- Contratación de las personas indicadas

- Óptimo aprovechamiento de los talentos de las personas

- Capacitación adecuada/oportuna

- Recursos adecuados

- Diseño apropiado de funciones

- Destrezas interpersonales/de administración de conflictos

- Las destrezas y los conocimientos necesarios existen en la unidad

- Procesos apropiados

SE LE PERMITE HACERLO

- Cultura

- Diseño de funciones/empleos

- Naturaleza de la administración

- Apoyo para ejercer la autonomía apropiada

- Recursos adecuados

- Diseño apropiado de funciones

- La cultura respalda el reconocimiento de la excelencia grupal, sin crear una competencia disfuncional

QUIERE HACERLO

- Recompensas

- Reconocimiento

- Cultura

- Recompensas vinculadas al desempeño

- Hay recompensas apropiadas para la conducta y los resultados

- Los "héroes" tienen un alto desempeño

- Se suministra satisfacción intrínseca

- Las recompensas no promueven la competencia individual

- Los estándares/criterios de desempeño no entran en conflicto con las normas/valores

SABE LO QUE ES

- Visión/misión

- Cultura

- Criterios de desempeño, estándares y retroalimentación

- Instrucciones claras

- Valores establecidos

- Retroalimentación continua

- Criterios y estándares de desempeño aceptados por todos.

- Instrucciones claras

- Valores establecidos

- Retroalimentación continua

- Criterios y estándares de desempeño aceptados por todos.

Típicamente la función de los RRHH es responsable de formular estrategias que obtengan, mantengan y motiven adecuadamente a una fuerza laboral capaz de ayudar a la organización a tener éxito. Por lo tanto, es importante crear un marco de referencia que garantice que los programas apoyen la estrategia de RRHH, estén bien integrados entre sí y coincidan con las creencias, los valores y las necesidades de la fuerza laboral. Las fuerzas laborales diversas hacen que el último de estos tres objetivos sea más complejo. Por ende, es vital que RRHH tome las siguientes medidas:

    1. Identificar la composición cultural de la fuerza laboral. Sin estereotipar a la gente por su origen nacional/étnico, se debe emprender un esfuerzo concertado para entender sus puntos de vista sobre la administración del desempeño. Esto puede hacerse por medio de una encuesta, de grupos de estudio u otro método de recolección de datos.

    2. Determinar el grado de "coincidencia" entre la estrategia/metodología actual de administración del desempeño y los puntos de vista de la fuerza laboral en cuanto a lo que considera apropiado.

    3. Decidir hasta qué punto se dará lugar a las personas con puntos de vista diferentes. Ciertamente, esto quedará bien definido cuando la organización tenga una unidad en China con empleados chinos en su totalidad, una unidad en Francia con empleados franceses en su totalidad y el grueso de la fuerza laboral, predominantemente tercera generación de ascendencia europea occidental, con oficinas centrales en Chicago. La adaptación local de métodos y procesos para encajar con el perfil cultural de los empleados se puede lograr, en este caso, sin plantear cuestiones de equidad dentro de cada unidad. Si las fuerzas laborales locales son culturalmente diversas, se vuelve una proposición más difícil. Aunque puede haber ciertas variaciones en la forma en que los supervisores evalúan el desempeño de cada uno de sus subordinados, es improbable que se permita la existencia de una variación en los criterios/estándares de desempeño y el formato de la evaluación, especialmente en organizaciones con culturas occidentales/del norte.

    4. Desarrollar iniciativas de capacitación para entender diferencias culturales para aquellos que administren a personas diversas a fin de garantizar que comprendan que no todo el mundo piensa como ellos. La capacitación sobre diversidad ya está presente en muchas organizaciones, aunque rara vez se toque el tema de la cultura nacional/étnica. Los administradores deben comprender la importancia de que reconozcan las diferencias culturales, respetar el hecho de que son legítimas y tratar de encontrar un modo de conciliar los conflictos entre lo que los empleados perciben como apropiado y a lo que se dedica la organización.

    5. Monitorear las reacciones de los empleados sobre cómo se evalúa el desempeño e informar a la administración sobre cuán eficaces y bien aceptados son los procedimientos.

Conclusión

La evaluación del desempeño es una parte esencial de la administración del desempeño y de la administración en general. Es un prerrequisito necesario, pero no suficiente, para la eficacia del empleado. También hacen falta una planificación, una medición permanente y un desarrollo eficaz para que la evaluación contribuya en forma significativa a la eficacia de los empleados. Una evaluación eficaz del desempeño requiere una comprensión del contexto; más específicamente, del contexto cultural (nacional, funcional, organizacional). Un sistema de evaluación que produzca resultados extraordinarios en una organización o en una parte de una organización podría resultar ineficaz en otra, y el mismo sistema podría ser visto positivamente por algunos y negativamente por otros dentro de la misma unidad u organización. Las diferencias culturales individuales son una realidad en el mundo actual de movilidad laboral: los empleados que desempeñan la misma tarea en el mismo lugar a menudo tienen valores, creencias y prioridades diferentes. Esta puede ser la fuente de innovación y sensibilidad para tener diferentes enfoques sobre los desafíos, pero sólo si las diferencias pueden ser adecuadamente adaptadas y los conflictos conciliados.

Adaptar dichas diferencias puede ser muy difícil y la única recomendación posible es que la organización debería hacer todo esfuerzo a su alcance por reconocer, respetar y conciliar dichas diferencias. Al analizar la diversidad cultural dentro de fuerza laboral, una organización puede anticipar potenciales problemas asociados con tener un sistema estándar de evaluación del desempeño a nivel mundial. Cuando RRHH proponga políticas que exijan consistencia mundial en relación con los programas de recursos humanos, debe aclararse qué se intenta decir con "consistencia". Dada la magnitud de las diferencias culturales que existen en la fuerza laboral mundial, exigir un método y procedimiento únicos con reglas rígidamente especificadas para la evaluación del desempeño sería muy arriesgado.

Un enfoque viable para conciliar las diferencias culturales es usar estrategias localizadas que sean consistentes con los principios mundiales. El principio de recompensar a aquellos que muestren un desempeño de alto nivel funcionará a nivel mundial, siempre y cuando los administradores locales con los conocimientos necesarios sean capaces de determinar qué constituye "desempeño" y qué constituye "alto nivel" de desempeño, y luego determinar si ello puede atribuirse a individuos, grupos o unidades. El modo en que se realicen las evaluaciones también será un factor clave para la adaptación, ya que los estilos de administración y las relaciones interpersonales sin duda van a diferir sustancialmente a través de las operaciones mundiales.

Independientemente de la forma en que se aborden las diferencias culturales, es preciso hacerlo. Un proceso como la evaluación del desempeño que trata con temas tales como el "valor" de una persona para la organización puede entrañar una carga de emotividad y tener un impacto significativo en las relaciones con los empleados. Las organizaciones deben, claro está, garantizar que el desempeño sea adecuadamente definido, medido y recompensado. Hacerlo basándose en una comprensión profunda de las diferencias culturales ayudará a mejorar el desempeño de una organización.

Notas finales

1Trompenaars, F. (2004). Managing people across cultures. San Francisco: John Wiley & Sons.

2Hutchinson, S. (1997). The clash of civilizations and the remaking of world order. New York: Simon & Schuster Adult Publishing Group.

3Trompenaars, F. (2004). Managing people across cultures. San Francisco: John Wiley & Sons.

4 Hofstede, G. (1990). Cultures & organizations. New York: McGraw-Hill.

5Hall, E. (1976). Beyond culture. New York: Anchor-Doubleday.

La SHRM desea agradecer a Robert J. Greene, Ph.D, SPHR, GPHR, GRP por contribuir con este artículo. El propósito de este artículo es brindar información general y no sustituye la asesoría legal o de otra índole profesional.

Robert J. Greene, Ph.D., SPHR, GPHR, GRP, es presidente de Reward $ystems, Inc. Se desempeña como consultor para organizaciones sobre cómo formular y evaluar estrategias de recursos humanos/remuneración, y en el diseño, implementación, administración y evaluación de sistemas de administración del desempeño. Tiene más de 30 años de experiencia como consultor en las principales organizaciones del sector privado. Para la Asociación Estadounidense para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), el doctor Greene es miembro del cuerpo de profesores para los programas de certificación de Generalista Avanzado de RRHH y Generalista de RRHH, ex-miembro de la junta directiva del Instituto de Certificación en Recursos Humanos (HRCI por sus siglas en inglés), del Comité de Remuneración y de las juntas de Consultoría del Sistema de Aprendizaje y de la Consultoría Editorial, y se desempeña como revisor técnico del Sistema de Aprendizaje Mundial de la SHRM. Pueden comunicarse con él escribiéndole al correo electrónico greenerobertj@msn.com .

Abril de 2005

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