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Serie Equipos Parte III: Equipos virtuales mundiales 

   

EQUIPOS VIRTUALES MUNDIALES

Serie Equipos Parte III

por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Experta en Contenidos de RRHH

Datos al instante

Para el año 2010, el 70% de la población de los Estados Unidos pasará 10 veces más tiempo interactuando virtualmente cada día.

Fuente: Fuente: “Virtual team interaction” by R. Emelo and L. M. Francis, October 2002, T & D, 56, 10, pp. 17-20.

Definición

Equipo virtual mundial: un equipo que trasciende los límites de tiempo, geografía, cultura y nacionalidad, usa diversas tecnologías de información y comunicación, y aporta a su trabajo distintas competencias.

Introducción a los equipos virtuales mundiales

Entre una economía mundial creciente y el cambio de una orientación de producción a una orientación de servicios, las organizaciones procuran cada vez más encontrar caminos que les ofrezcan una mayor flexibilidad para seguir siendo competitivas. Una de las ventajas más comúnmente atribuidas a los equipos virtuales mundiales es la capacidad de una organización de aprovechar las competencias y destrezas de todas partes del mundo. Como resultado de esta amplia diversidad de experiencia y destrezas, frecuentemente se suele considerar a estos equipos como poseedores de la capacidad de resolver problemas muy complejos y abrir posibilidades para una sustancial creatividad de los procesos y las soluciones innovadoras. Los equipos virtuales mundiales suelen asignarse a proyectos que están alineados con las metas estratégicas de la organización y su cronograma de finalización esperada puede ser a corto plazo (menos de 12 meses) o a largo plazo (ver Figura 1). Al trabajar con estos equipos, las empresas pueden aprovechar las ventajas de las sinergias competitivas que ofrece el trabajo en equipo junto con los avances en las tecnologías de información y comunicación.

Figura 1: Beneficios de los equipos virtuales mundiales

Beneficios a corto plazo para la empresa

    • Pone a los mejores y más brillantes talentos a solucionar un problema en particular

Capacidad de respuesta local

    • Demuestra el interés en los puntos de vista locales

    • Mejora la comprensión de las perspectivas locales

Beneficios a largo plazo para la empresa

    • Aprendizaje organizacional y desarrollo del liderazgo

    • Promueve la transferencia de conocimientos y la innovación

    • Ayuda a formar redes de capital social

    • Ofrece un terreno para la capacitación de futuros líderes

Fuente: Adaptado de Global Organizational Effectiveness & Employee Development, by Society for Human Resource Management, 2003.

Características de los equipos virtuales mundiales

Los equipos virtuales mundiales tienen una serie de características en común. Típicamente, sus integrantes están ubicados en diferentes países y a menudo hablan idiomas diferentes. Culturalmente también pueden diferir, desde el aspecto regional, nacional y étnico hasta el hecho de pertenecer a culturas organizacionales distintas. Pueden trabajar para la misma organización o representar a un grupo de organizaciones. Tienen una misión y una visión compartidas y son responsables de cumplir sus metas. Cada uno de los miembros del equipo aporta al grupo una combinación diversa de experiencia, competencias y destrezas. Se comunican a través de varias formas de tecnología, y su proyecto bien puede ser a largo o a corto plazo, a menudo definido por la relación con el objetivo estratégico de la organización.

Ventajas de los equipos virtuales mundiales

Desde el punto de vista de la organización, los equipos virtuales mundiales ofrecen a las organizaciones diferentes opciones por encima de los equipos tradicionales para que sigan siendo competitivas en esta economía mundial de rápido crecimiento, como por ejemplo acceder a talentos de todo el mundo, usar sinergias, ahorrar costos (por ejemplo, de viajes) y acceder a recursos de bajo costo salarial a través de la globalización. Al igual que los equipos tradicionales, los equipos virtuales mundiales reúnen a personas con diferentes antecedentes, incrementando así el potencial para ideas y soluciones innovadoras. Mediante el uso de la tecnología, las organizaciones pueden formar equipos virtuales mundiales para ampliar la transferencia de conocimientos. Desde el punto de vista del personal, los equipos virtuales mundiales ofrecen opciones para un equilibrio entre el trabajo y la vida al plantear diversos cronogramas laborales.

Desafíos de los equipos virtuales mundiales

Los equipos virtuales mundiales afrontan una serie de desafíos únicos:

    • Establecer la confianza: En comparación con los equipos tradicionales, los integrantes de los equipos virtuales mundiales tienen un significativo desafío para establecer la confianza debido en gran medida a la falta de tiempo “cara a cara”, al hecho de trabajar en diferentes lugares y husos horarios, hablar diferentes idiomas y provenir de culturas distintas. Hay tres etapas de la confianza (o evolución del sentido de pertenencia) para los equipos mundiales: 1) los miembros participan porque es su deber; 2) los miembros interactúan con base en conocimientos y conceptos compartidos (confianza basada en el conocimiento); y 3) los miembros se comprometen con base en la empatía y los valores compartidos (la tercera etapa es característica del nivel de confianza de equipos mundiales exitosos).

    • Tiempo: Los equipos virtuales pueden trabajar sincrónicamente o en “tiempo real” (en el mismo tiempo programado) o asincrónicamente (acceder en cualquier momento desde información almacenada, como el correo electrónico).

    • Cultura: Puede existir una significativa diversidad cultural entre los miembros del equipo que incluye diferencias en las culturas regionales, nacionales y organizacionales.

    • Idioma: Para los equipos virtuales multiculturales, el idioma puede representar un tema significativo, en particular cuando para algunos miembros el inglés sea su segunda o tercera lengua. Por consiguiente, estos integrantes pueden no sentirse tan cómodos haciendo aportes. Puede haber contextos culturales de comunicación que cambian el significado de los mensajes o problemas de traducción en documentos escritos.

    • Humor: Como el humor no es universal (y no se traduce bien en los correos electrónicos), quizá sea mejor evitar el humor en línea.

Desafíos para el líder de un equipo virtual mundial

Los líderes de los equipos virtuales mundiales se enfrentan a dinámicas de equipo diferentes de las de un equipo tradicional, desde diferencias de huso horario, pasando por variados estilos de trabajo/protocolos laborales, hasta diferentes idiomas y puntos de vista culturales (ver Figura 2). Su desafío es combinado: crear un sentido de visión y conocimiento compartidos, la sensación de confianza, pertenencia y relación entre los miembros del equipo, y también el espacio compartido (tener acceso a la misma información en todo el mundo). Para garantizar que el equipo funcione como un grupo con respecto a las diferentes tecnologías, los líderes de equipo necesitan asegurarse de que todos los miembros entiendan cómo usar las diversas tecnologías empleadas por el grupo, ya que la gente tiende a no usar la tecnología que no comprende. En el medio virtual, los administradores de equipos también deben confiar en que los individuos estén trabajando sin supervisión directa cara a cara. Se recomienda tener una sólida experiencia en resolución de conflictos para administrar exitosamente y manejar la compleja dinámica de un equipo virtual mundial.

Figura 2: Pautas para mejorar los equipos mundiales

    • Seleccionar a la gente indicada para el equipo mundial: gente con las destrezas, funciones complementarias y motivación para participar.

    • Garantizar que el tiempo personal transcurra estableciendo la confianza y construyendo las relaciones para conformar al equipo

    • Establecer una dirección y metas de proyecto claras.

    • Mantener comunicación constante y actualizada.

    • Equilibrar las necesidades de los miembros del equipo mundial con otras responsabilidades laborales al organizar cronogramas y asignar tareas.

    • Reconocer las contribuciones de los miembros.

    • Reforzar las redes de capital social desarrolladas a través del trabajo en equipo.

    • Reunir periódicamente al equipo mundial en diferentes lugares a lo largo del proyecto.

Fuente: Adaptado de Global Organizational Effectiveness & Employee Development, by Society for Human Resource Management, 2003.

Tecnología virtual

Para empleados que nunca se ven o que jamás se han conocido, puede resultar una tarea descomunal comunicarse eficazmente y compartir información permanentemente. La expansión de la tecnología virtual ofrece muchas herramientas de comunicación para los equipos virtuales mundiales. La comunicación virtual y el compartir información pueden lograrse usando una serie de vehículos, como correo electrónico, intranets e Internet, videoconferencias, teleconferencias, transmisiones Web, pizarras electrónicas y software para trabajar en grupo (por ejemplo, Lotus Notes).

Funciones dentro del equipo

El vasto cuerpo de investigación relativo a las funciones dentro de los equipos revela que los equipos eficaces muestran un equilibrio entre sus integrantes, específicamente con respecto a las fortalezas y características de cada individuo. 1De acuerdo con estas investigaciones, existen nueve funciones dentro de los equipos, y cada una implica contribuciones y limitaciones únicas. Por ejemplo, la función de “cerebro” se refiere a alguien que es creativo, imaginativo, no ortodoxo y capaz de resolver problemas. Sin embargo, esta persona también podría pasar por alto hechos incidentales y preocuparse demasiado por sus asuntos para comunicarse eficazmente. En contraste, un ejemplo de otra función es el “implementador” que es disciplinado y confiable con hábitos conservadores, pero puede ser inflexible y lento para responder ante nuevas posibilidades. La diversidad de las diferentes funciones dentro del equipo ejemplifica la naturaleza de los equipos virtuales mundiales (y de los equipos en general), donde cada individuo aporta tanto fortalezas como debilidades al grupo.

Evaluación de los equipos virtuales mundiales

Típicamente, los equipos virtuales son evaluados una o dos veces al año. Los equipos pueden ser evaluados durante o al final del proyecto. Los miembros del equipo pueden ser evaluados de tres maneras diferentes: 1) autoevaluación: evaluar su propio trabajo con base en los criterios fijados por la administración o por el equipo; 2) evaluación de los pares: cada miembro del equipo examina a los demás con base en criterios establecidos (la administración puede usar estas evaluaciones para recompensar el trabajo individual); y 3) evaluación de la administración: evaluar al equipo como un todo.

Las evaluaciones de la administración pueden incluir los siguientes criterios:

    • Asistencia periódica a reuniones de equipo.

    • Calidad y oportunidad del trabajo individual.

    • Porcentaje de esfuerzo para completar el proyecto.

    • Actitud hacia los miembros del equipo y hacia el proyecto.

    • Capacidad de planificar el proyecto y ayudar al equipo a conservar el rumbo.

    • Disposición a ayudar a otros miembros del equipo.

    • Crear un medio de trabajo agradable.

Literatura e investigación

    • Equipos virtuales mundiales: ¿Qué influye en su diseño y desempeño? 2

    A partir de una revisión de las investigaciones más modernas sobre el relativamente nuevo fenómeno organizacional conocido como equipos virtuales mundiales, así como de la literatura sobre equipos tradicionales, los autores identificaron objetivos estratégicos, características de trabajo y restricciones situacionales de la estructura del equipo y su relación con el desempeño de los equipos virtuales mundiales (ver abajo). Su obra contribuye a la literatura de desarrollo teórico con respecto a los equipos virtuales mundiales, un desarrollo aún incipiente.

Dimensiones de los objetivos estratégicos

    • Aprovechar competencias y destrezas

    • Innovación

    • Flexibilidad

    • Ahorro de costos

Dimensiones de las características del trabajo

    • Flujo laboral e incertidumbre de la tarea

    • Complejidad y dificultad de la tarea

Dimensiones del desempeño

    • Medidas tradicionales

    • Creación del conocimiento

    • Satisfacción del empleado

Medidas de restricciones situacionales

    • Tolerancia a la variabilidad de costos

    • Tolerancia a la variabilidad de horarios

    • Tolerancia a los errores

    • Tolerancia al incremento del esfuerzo

    • Getting It Together: Temporal Coordination and Conflict Management in Global Virtual Teams 3

    Ante la mayor presión competitiva en las organizaciones de hoy, las empresas recurren cada vez más al uso de equipos virtuales mundiales. La pregunta clave es cómo crear equipos virtuales que trabajen eficazmente. Los equipos virtuales no pueden depender de los códigos y mecanismos sociales utilizados por los equipos tradicionales que ayudan a establecer los lazos y la confianza (por ejemplo, comunicación de la información mediante pausas para el café, almuerzo con los colegas, reuniones después del trabajo). Investigaciones anteriores han sugerido que los miembros del equipo podrían llegar a retener información por el miedo a la evaluación o para adecuarse a las presiones de la mayoría. En este estudio, una de las hipótesis fue que el uso de un mecanismo de coordinación temporal podía mejorar el desempeño de los equipos virtuales de proyecto aliviando el efecto negativo del comportamiento de evitar la administración de conflictos.

    Los investigadores realizaron un experimento con 175 estudiantes graduados residentes de Estados Unidos y Japón. Los miembros del equipo fueron organizados en grupos de cinco personas en cuatro lugares de investigación de ambos países. Se comunicaban con una tecnología asíncrona (ejecutada en tiempos diferentes) de comunicaciones (es decir, Lotus Notes, que ayuda con el trabajo asíncrono organizando artículos sobre temas principales y sus respuestas, colocando una etiqueta de tiempo en cada mensaje e identificando al autor). Los resultados del estudio mostraron que el modo en que los equipos virtuales administran los conflictos internos es un factor crucial para su éxito. En este caso, la coordinación temporal pareció contrarrestar las tendencias a observar y esperar, porque Lotus Notes identificaba las contribuciones individuales y por ende ayudaba a moderar el impacto de evitar la administración de conflictos en el desempeño del equipo.

    • Liderazgo situacional: Managing the Virtual Project Team 4

    Uno de los resultados de las conflictivas y diversas exigencias de los líderes virtuales de proyecto es el aparente incremento del enfoque situacional con respecto a la relación de circunstancias específicas y liderazgo del proyecto. Esta investigación consideró las siguientes preguntas con respecto al posible control situacional de los administradores de proyecto:

      1) ¿Cuáles son las implicancias de la variabilidad del proyecto (por ejemplo, cambios de los integrantes del equipo) sobre la percepción de control del administrador?

      2) ¿En qué forma(s) se relacionan los criterios de desempeño (por ejemplo, tiempo, calidad del desempeño, presupuesto) con la personalidad del líder y el grado hasta el cual la situación permite al líder ejercer el control y la influencia?

      3) ¿La administración puede cambiar su estilo para ajustarse a la situación?

    Esta investigación tomó en cuenta varios elementos situacionales como la tecnología, las alianzas internas y externas, el tiempo y las dispersiones geográficas, y las complejidades objetivas del proyecto con las inclinaciones naturales al liderazgo del administrador.

    Estas preguntas fueron probadas en una encuesta piloto y en entrevistas con más de 200 administradores de proyecto empleados en los Estados Unidos y Europa en organizaciones de investigaciones clínicas. El autor señala que los cambios en el equipo le exigen al administrador del proyecto que altere el equilibrio de la relación líder-miembro y el poder posicional, y evalúe las implicancias de la dinámica intergrupal así como las variaciones de la estructura individual de tareas. Además, las variaciones en el medio tienen un impacto sobre proyectos bien planificados, poniendo así en juego la cuestión de simplemente estar atentos a la aparición de cambios imprevistos.

    Los resultados indican que variables como la elección del proyecto y los cambios en el equipo dentro de la organización, la duración del proyecto y el tamaño del equipo pueden ejercer influencias significativas sobre la percepción de control del líder. Esta percepción puede, a su vez, afectar la opinión del líder acerca de una aparente dificultad con respecto a los objetivos del proyecto. Por ejemplo, el liderazgo motivado por la tarea para proyectos breves (menos de 12 meses) puede ser eficaz en relación con el desempeño de equipo. El estudio sugiere que existen ramificaciones para mantener el equilibrio entre el administrador del proyecto y las demás partes interesadas. Las observaciones extraídas son exploratorias, y se necesitan más investigaciones para determinar la magnitud de la plataforma virtual y la dinámica grupal sobre el administrador del proyecto y sobre el proyecto en sí.

En resumen

Claramente, el uso de los equipos virtuales mundiales continuará incrementándose a medida que las organizaciones busquen alternativas para crear ventajas competitivas. El desafío primario de los equipos virtuales mundiales no es qué tecnologías usar sino cómo lograr que personas de diferentes partes del mundo trabajen juntas en armonía, compartan una visión y logren sus metas con éxito. Como lo muestra la investigación, el líder del equipo es la clave para motivar al equipo virtual mundial y reunir eficazmente a esta fuerza laboral multicultural. Al expandir la capacitación de actuales y potenciales líderes de equipos virtuales mundiales, RRHH puede contribuir al éxito de estos equipos.

Recursos

American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org

Duarte, Deborah L., & Tennant Snyder, Nancy. Mastering Virtual Teams (Second Edition): www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787958581.html

Gibson, Christina B., & Cohen, Susan G. (Eds.). Virtual Teams That Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness: www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787961620.html

Nerimo, Jill. Creativity in Virtual Teams: Key Components for Success: www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787971146.html

Virtual Teams Bibliography, John Hopkins University: www.jhu.edu/~hr1/human-serv/virtualteams.html

Fuentes

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Anderson, F. F., & Shane, H. M. (2002). The impact of netcentricity on virtual teams: The new performance challenge. Team Performance Management, 8, ½, 5-13.

Belblin, R. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. London: Heineman.

Britt Roebuck, D., & Clarence Britt, A. (2002, Fall). Virtual teaming has come to stay—Guidelines and strategies for success. Southern Business Review, 28, 1, 29-40.

Emelo, R., & Francis, L. M. (2002, October). Virtual team interaction. T & D, 56, 10, 17-20.

Fulton, M. L. (2002, April). Working virtuality. Searcher, 10, 4, 50-55.

Asociación Estadounidense para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). (2003). Global Organizational Effectiveness & Employee Development. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

Lee-Kelley, L. (2002). Situational leadership: Managing the virtual project team. The Journal of Management Development, 21, 5/6, 461-477.

Marmer Solomon, C. (2001, June). Managing virtual teams. Workforce, 80, 6, 60-65.

Marquardt., M. J., & Horvath, L. Global Teams. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.

Montoya-Weiss, M., Massey, A. P., & Song, M. (2001, December). Getting it together: Temporal coordination and conflict management in global virtual teams. Academy of Management Journal, 44, 6, 1251-1263.

Prasad, K., & Akhilesh, K. B. (2002). Global virtual teams: What impacts their design and performance? Team Performance Management, 8, 5/6, 102-113.

En esta serie: Equipos

Parte I: Equipos—Nociones básicas

Parte II: Equipos de alto desempeño

Parte III: Equipos virtuales mundiales

Notas finales

1Belblin, R. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. London: Heineman.

2Prasad, K., & Akhilesh, K. B. (2002). Global virtual teams: What impacts their design and performance? Team Performance Management, 8, 5/6, 102-113.

3Montoya-Weiss, M., Massey, A. P., & Song, M. (2001, December). Getting it together: Temporal coordination and conflict management in global virtual teams. Academy of Management Journal, 44, 6, 1251-1263.

4Lee-Kelley, L. (2002). Situational leadership: Managing the virtual project team. The Journal of Management Development, 21, 5/6, 461-477.

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