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Serie Equipos Parte II Equipos de alto desempeño 

   

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Serie Equipos Parte II

por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Experta en Contenidos de RRHH

    Equipos de alto desempeño—“Fuentes de sinergia, diseñadas para aprovechar el talento reuniendo diversos puntos de vista, experiencias, criterios y capacidades, junto con la información necesaria para resolver cuestiones de negocios”. 1

Introducción a los Equipos de alto desempeño

Típicamente, un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.

Una serie de factores típicamente encontrados en la gestión de los recursos humanos (HRM por sus siglas en inglés) afecta la viabilidad y eficacia de los equipos de alto desempeño y el modo en que trabajan en conjunto, desde la contratación de personal, pasando por las asignaciones de tareas y hasta la capacitación y la comunicación (ver Figura 1). Estos factores, junto con las características de un equipo de alto desempeño y un sólido liderazgo de equipo, ejemplifican el carácter único del equipo de alto desempeño.

Figura 1: Seis prácticas de HRM típicamente encontradas en sistemas de trabajo de alto desempeño

    • Contratación de personal: procesos y dispositivos utilizados para reunir información (por ejemplo, entrevistas, pruebas, actividad de trabajo simulado, etc.); diseñados para crear filtros para candidatos al empleo que resultarán en la selección de individuos que posean destrezas superiores y guiones de comportamiento.

    • Remuneración: (a) el pago basado en el desempeño del grupo es la forma de programa de recompensas más común utilizado en conjunción con los equipos de trabajo de alto desempeño (HPWS); estos programas han sido conceptualizados de modo tal que las firmas puedan alinear las metas deseadas por los empleados con aquellas de la empresa; (b) además, el nivel de paga de la fuerza laboral es un factor de remuneración asociado entre el desempeño de la firma y el éxito de los HPWS, por ejemplo, las empresas que pagan más para atraer a individuos con habilidades superiores descubren que éstos se sienten más motivados para aplicar sus talentos y habilidades superiores, y se resisten a perder lo que ellos consideran como un puesto lucrativo.

    • Asignaciones de trabajo flexibles: la participación en la rotación de tareas contribuye a la expansión del desarrollo de destreza(s) y guiones de comportamiento del empleado.

    • Trabajo en equipo: la investigación ha observado una relación positiva entre los equipos de trabajo autodirigidos y los indicadores de desempeño de la firma.

    • Capacitación: la capacitación es un componente estándar de todos los HPWS y puede tener un impacto positivo sobre las destrezas, los guiones de comportamiento, la motivación y el rendimiento del empleado, y el desempeño de la firma.

    • Comunicación: un proceso formal de comunicación (por ejemplo, participación en reuniones para debatir actividades relacionadas con el trabajo, compartir los puntos de vista de los empleados, etc.) es considerado parte estándar de un HPWS.

Fuente: Adaptado de Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector por L. Weatherly, junio de 2003, tomado de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp(con información del Journal of Management.).

Existen, sin embargo, potenciales barreras para el éxito: una falta de dirección y propósito común, competencias y destrezas ausentes, y escasa disposición para trabajar conjuntamente ante la aparición de conflictos (ver Figura 2). Para que un equipo de alto desempeño sea eficaz, hay varios factores esenciales. Primero, el administrador del equipo debe ayudar a los empleados a maximizar sus talentos individuales y colectivos, y hacerlo con un grupo significativamente diverso de individuos que probablemente sean activos e innovadores a la vez, requiere una destreza administrativa y una experiencia considerables. Segundo, es preciso contar con suficiente tiempo y recursos para alcanzar la(s) meta(s). Tercero, la mezcla exacta de destrezas es vital. Cuarto, si bien es importante reconocer y recompensar a los individuos por sus aportes, la misión macroestructural del equipo es la que prevalece.

Figura 2: Barreras para el desarrollo del equipo

    • Un sentido de dirección débil

    • Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo

    • Brechas en destrezas críticas

    • Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad

Características de un equipo de alto desempeño

Un gran equipo no se da por accidente. Un equipo de alto desempeño eficaz exhibe ciertas características (ver Figura 3). El compromiso con una visión compartida es esencial. Como el equipo trabaja íntimamente en conjunto, es clave establecer relaciones sólidas para alcanzar altos niveles de productividad. Las relaciones sólidas dentro de los equipos se caracterizan por el sentido de responsabilidad mutua, la confianza, el respeto, la aceptación, la cortesía y la comprensión. Ya que los equipos de alto desempeño tienden a usar un estilo de “comunicación directa” (ser honestos, oportunos y precisos en su comunicación) su capacidad de regenerar relaciones laborales frente a conflictos y desacuerdos es importante para el éxito del equipo como un todo.

Figura 3: Factores distintivos de los equipos de alto desempeño

    • Sólida plataforma de comprensión

    • Visión compartida

    • Atmósfera creativa

    • Propiedad de las ideas

    • Capacidad de recuperación a las dificultades

    • Generadores de establecimiento de contactos

    • Capacidad de aprender de la experiencia

Características del liderazgo en un equipo de alto desempeño

Un excelente liderazgo en los equipo de alto desempeño es el factor crítico que mantiene unido al equipo y empodera al grupo para lograr su propósito. Como se destaca a continuación, la comunicación ocupa el puesto más alto de la lista de destrezas esenciales para el liderazgo administrativo.

    • Capacidad de comunicarse

    • Autoconfianza

    • Fe en el trabajo en equipo

    • Capacidad de estar en control pero no de ser controlador

    • Enfocarse en los resultados

    • Capacidad de ayudar a los demás

    • Coraje

    • Integridad

Consejos para mejorar la comunicación en equipos de alto desempeño

Uno de los componentes de los equipos que usualmente se pasa por alto es la capacitación, es decir, estar capacitado para entender la dinámica de un equipo y la forma de trabajar con otros para lograr una meta común. A continuación se ofrecen cinco recomendaciones para la comunicación en equipos de alto desempeño:

    • Construir relaciones sólidas en forma proactiva entre los integrantes del equipo: Esto fomenta la confianza y el respeto, y permite a los miembros expresar opiniones e ideas contrarias con libertad.

    • Inspirar la escucha activa: Enfatizar no sólo la emisión de comunicación sino también su recepción.

    • Involucrar a todos los miembros del equipo todo el tiempo: Durante los debates del equipo, la toma de decisiones o las sesiones de resolución de problemas, incluir específicamente a aquellos miembros que se muestren callados e introvertidos.

    • Realizar lluvias de ideas para generar y evaluar ideas: Separar la generación de ideas de la fase de evaluación reduce el temor a la crítica e incrementa la disposición de los miembros a sugerir ideas fuera de lo común.

    • Dominar el arte de la resolución de conflictos: La comunicación clara puede llevar a conflictos. Los equipos deben ser capaces de mantener altos niveles de comunicación y evitar quedar atorados en diferencias de opinión o conflictos de personalidades.

Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño

La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.

    • Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de ambientes para satisfacer las interacciones espontáneas y programadas.

    • Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo concentrarse y enfocarse, así como tener la flexibilidad necesaria para lograr la confidencialidad.

    • Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas para trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los integrantes del equipo.

    • Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño laboral de los miembros del equipo (por ejemplo, personas, laboratorios, archivos, teléfonos celulares, laptops).

    • Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la productividad.

Literatura e investigación

    • Nuevas reglas para el compromiso estratégico 2

    Este artículo subraya la función crítica de una estrategia organizacional eficaz, en particular, cómo crear y fortalecer equipos de alto desempeño de arriba hacia abajo es clave para lograr la administración superior de personas y procesos. Entre las cinco reglas para el despegue estratégico, la regla número cuatro se centra en la formación de equipos de alto desempeño en toda la organización. Los equipos de alto desempeño exigen responsabilidad individual y colectiva a la vez. Según este artículo, los equipos de alto desempeño comparten ocho atributos que los preparan para la toma de decisiones estratégicas (ver los puntos resaltados a continuación). Los autores sugieren que si la respuesta a cualquiera de las preguntas críticas es “no” o “tal vez”, la organización quizá desee reconsiderar o reenfocar al equipo y su propósito.

    1. ¿Son claras las misiones, metas y prioridades?

    2. ¿Los miembros del equipo representan a los actores “correctos”?

    3. ¿Cada miembro tiene funciones y responsabilidades claras?

    4. ¿Los miembros están comprometidos con la idea de ganar como un equipo?

    5. ¿Tienen un proceso acordado de toma de decisiones?

    6. ¿Existe un sentido compartido de propiedad sobre los resultados del equipo?

    7. ¿Se sienten cómodos lidiando con los conflictos de equipo?

    8. ¿Autoevalúan periódicamente sus progresos?

    • Liderazgo, formación de equipos y características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos 3

    Esta investigación se concentró en los atributos de la construcción de equipo y de las características de los miembros en equipos de alto desempeño para proyectos, y en el impacto del administrador del equipo. Se estudiaron ocho equipos de alto desempeño creados para proyectos en las industrias de la construcción, manufactura y servicio militar, representando a 12 organizaciones diferentes. Ubicados en diversas partes de los Estados Unidos y Canadá, los miembros de los equipos tenían diferentes antecedentes funcionales (por ejemplo, ingeniería estructural, diseño de fluidos, construcción e informática). Los resultados de la investigación fueron cualitativos y cuantitativos, basándose en 51 entrevistas y una encuesta. De un total de 1,112 encuestas, se identificaron 151 proyectos de alto desempeño. El 38% de los encuestados estaba conformado por administradores de proyecto actuales y el 61% eran ex líderes de equipos. Los encuestados habían estado trabajando en un medio de equipo para proyectos durante un promedio de 14 años. Esta investigación identificó tres grupos de factores clave con respecto a los equipos de alto desempeño para proyectos (explicado con mayor detalle abajo): características del miembro de equipo, componentes de construcción de equipo y características del líder. Se descubrió que los comportamientos del líder eran un significativo elemento de predicción del desempeño del proyecto y del equipo.

    Características del miembro de equipo

    • Sentido de pertenencia al equipo.

    • Sentido de propiedad del proyecto.

    • Sentido de que el éxito del individuo está vinculado al éxito del proyecto.

    • Sentido de finalización de otros proyectos.

    Componentes para la construcción de equipos

    • Participación del equipo en actividades formales de formación de equipo.

    • Participación del equipo en actividades informales de formación de equipo.

    • Recompensas para el buen trabajo de los miembros del equipo (por ejemplo, reconocimiento, bonificaciones).

    • Reconocimiento y celebración de los éxitos del equipo.

Características del liderazgo

    • Comunicar las metas del proyecto.

    • Alinear las metas de los miembros del equipo con las metas del proyecto.

    • Fomentar una sensación de empoderamiento entre los miembros del equipo.

    • Fomentar la buena ética laboral.

    • Factores que afectan la implementación exitosa de los equipos de alto desempeño 4

    La investigación destinada a brindar una comprensión crítica de los factores que afectan la implementación exitosa de los equipos de alto desempeño llevó al desarrollo de un modelo conceptual para equipos de alto desempeño. Este modelo fue probado en un estudio de caso correspondiente sobre un programa de implementación para rejuvenecer el desempeño de equipo en pequeñas y medianas empresas en el Reino Unido. La organización del estudio de caso era una proveedora de grandes contratistas de defensa en la industria aeroespacial y de defensa. La compañía tenía 52 empleados en planta y estaba organizada en una estructura funcional tradicional. Debido a la competencia, la empresa tuvo que encontrar mercados alternativos y desarrollar nuevas formas de operar para satisfacer los requerimientos de antiguos y nuevos clientes a la vez. Formó un nuevo equipo de administración que incluía a tres personas recién contratadas que aportaron nuevas ideas de trabajo e identificaron oportunidades para mejoras y cambios. Durante los primeros tres meses, los autores observaron al nuevo equipo de administración. El hallazgo primario clave fue que el desempeño del equipo mejoraba cuando este se concentraba en tareas con metas realistas que involucraban a muchos integrantes del equipo. Sin embargo, los autores concluyeron que, si bien las destrezas técnicas del equipo eran similares, como grupo no comprendían el pensamiento sistémico. Este estudio de caso demuestra la importancia de los conocimientos y las destrezas, y también de la necesidad de capacitación y desarrollo a fin de entender y practicar la eficacia del equipo.

En resumen

Como se destacó en la investigación, la eficacia de los equipos de alto desempeño depende de muchos factores críticos, por ejemplo, propósito común, compromiso, sentido de propiedad tanto a nivel individual como grupal, destrezas apropiadas, excelente comunicación y fuerte liderazgo. Es interesante que estos factores sean los mismos que se necesitan para una organización exitosa. Por lo tanto, el equipo de alto desempeño puede verse como una especie de microcosmos de una organización innovadora.

Recursos

American Management Association, How to Build High-Performance Teams: www.amanet.org/selfstudy/b13759.htm

American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org

Center for Creative Leadership: www.ccl.org/CCLCommerce/index.aspx

Office of Personnel Management, The Federal Executive Institute and Management

Development Centers: www.leadership.opm.gov

School of Industrial and Labor Relations, Cornell URL: www.ilr.cornell.edu

The Banff Center, Leadership Development Programs: www.banffcentre.ca/departments/leadership/

Fuentes

Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002, December). Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams. Engineering Management, 14, 4, 3-11.

Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001). Factors affecting successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.

Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.

MacMillan, P. (2001, June 18). Six characteristics of a high-performance team. Canadian HR Reporter, 14, 12, 11.

Rice, J., & Mitchell-Ketzes, S. (2002, August). Success stories from the new workplace. Building Operating Management, 49, 8, 22-28.

Shetclife, J. (2003, June). Together everyone achieves more. Insurance Brokers’ Monthly and Insurance Adviser, 53, 6, 32.

Stanley, T. L. (2002, July). The challenge of managing a high-performance team. SuperVision, 63, 7, 10-13.

Weatherly, L. (2003, June). Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector. Tomado el 6 de julio de 2004, de www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp.

En esta Serie: Equipos

Parte I: Equipos—Nociones básicas

Parte II: Equipos de alto desempeño

Parte III: Equipos virtuales mundiales

Notas finales

1Guttman, H. M., & Hawkes, R. S.  (2004).  New rules for strategic development.  The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.

2Ibid.

3Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M.  (2002, December).  Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams.  Engineering Management, 14, 4, 3-11.

4Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P.  (2001).  Factors affecting successful implementation of high performance teams.  Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.

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