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Selección, procedimientos e indicadores de éxito — Misiones internacionales 

   

CRITERIOS DE SELECCIÓN, PROCEDIMIENTOS E INDICADORES DE ÉXITO PARA ADMINISTRADORES EN MISIONES INTERNACIONALES

por Rita Bennett

Agosto de 1995
Revisado en agosto de 2002

La competencia técnica y la experiencia en administración son con frecuencia los únicos criterios para la selección de administradores para misiones internacionales. Por desgracia, el desempeño en el país de origen por sí solo no garantiza la eficacia en el extranjero. Otros factores—adaptabilidad cultural, circunstancias familiares, carrera y etapa de la vida—son igualmente importantes para determinar el éxito de un puesto a nivel internacional.

Previamente a la selección, se debe preparar el terreno para el éxito de la misión. La organización debe estar segura, en primer lugar, de que la misión cumpla con una estrategia comercial claramente definida. Luego, se deben desarrollar un análisis del puesto y una clara descripción del trabajo con base en el aporte bicultural tanto del grupo emisor como del receptor.

El análisis del puesto y la descripción del trabajo deberían delinear las expectativas de desempeño para la misión, y servir como un anclaje para un plan de desarrollo de empleado. Una vez en el extranjero, la evaluación del desempeño del empleado puede vincularse directamente con la descripción del trabajo y el plan de desarrollo, sentando así las bases para una misión exitosa. Este proceso también ayuda a facilitar la repatriación del empleado promoviendo el desarrollo profesional de modo tal que un puesto adecuado esté esperando al expatriado al momento de la repatriación. Esto promueve el éxito de la misión porque el empleado puede concentrarse sobre los objetivos laborales en lugar de preocuparse por la continuidad de su carrera al volver a casa.

A continuación, la organización debe definir qué significa tener éxito en el extranjero. Hasta hace poco tiempo, el éxito con frecuencia se medía a través de la capacidad del empleado de simplemente permanecer en el extranjero durante el lapso completo de la misión. Una intensa competencia mundial implica que ahora la capacidad del empleado de cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa sea el factor determinante del éxito. Con demasiada frecuencia se envía a administradores al extranjero en forma apresurada, privándoles de la adecuada preparación y a menudo limitando el parque de candidatos a aquellos con las destrezas técnicas, funcionales y/o administrativas necesarias. Un expatriado también debe tener las destrezas, conocimientos y actitudes necesarias para adaptarse y volverse interculturalmente activo, o la misión no cumplirá los objetivos comerciales.

El ajuste intercultural comprende la adaptación al trabajo, la interacción con los anfitriones del país receptor y la situación general de vida. La investigación muestra que las características que generalmente predicen la adaptación y eficacia de los expatriados incluyen empatía, paciencia, respeto por los demás, intereses por la cultura anfitriona, flexibilidad, capacidad de controlar el estrés, tolerancia a la ambigüedad, apertura mental, disposición a aprender, buenas destrezas sociales e interpersonales y un buen conocimiento de sí mismo. Además de estos atributos personales, una fuerte motivación del empleado y la familia para viajar al extranjero, sólida comunicación y relaciones familiares, expectativas realistas sobre la misión, experiencias previas exitosas viviendo en el extranjero, competencia en idiomas extranjeros y la capacidad de interactuar cómodamente con los nativos del país extranjero también son buenos indicadores de que el candidato tiene el potencial para prosperar fuera del país.

El proceso de selección no debería poner demasiado énfasis en la adaptación. Aquellos que tengan poca o ninguna dificultad para adaptarse de hecho pueden ser ineficaces para llevar a cabo las estrategias técnicas y administrativas de la misión. La experiencia exitosa previa en el extranjero, a menudo usada para evaluar la adaptabilidad, es a veces un indicador de ajuste, pero no sirve para predecir la eficacia.

La razón más común para un regreso anticipado de una misión corporativa internacional es la incapacidad del cónyuge o de la familia de adaptarse a vivir en la cultura del país anfitrión. El acompañante y la familia deben ser incluidos en el proceso de selección. La motivación y adaptabilidad del cónyuge deben ser tan fuertes como los del empleado.

Las alternativas de carrera en el extranjero para un cónyuge que trabaja desempeñan un papel importante en el proceso de selección. El cónyuge debe ser consciente de los obstáculos existentes para encontrar empleo y para el mantenimiento de su carrera en el extranjero, y debe entender las numerosas repercusiones personales, profesionales y financieras que la reubicación internacional puede implicar. Se le debe brindar al cónyuge la mayor cantidad posible de información sobre carreras y búsqueda de trabajo en el lugar de destino. Una empresa con cualquier tipo de programa de asistencia al cónyuge debe explicarlo durante la etapa de selección para ayudar al cónyuge y al empleado a tomar una decisión informada.

Perfil del administrador expatriado eficaz

Asumir calificaciones profesionales—formación educativa, capacitación y experiencia apropiadas—junto con un compromiso con el trabajo en el extranjero. El individuo debe entender cómo se deben modificar las destrezas profesionales y técnicas para adecuarse a las condiciones y restricciones locales.

El administrador debe

    • Ser flexible en respuesta a ideas, creencias o puntos de vista.

    • Tener respeto por los demás en una forma que les haga sentirse valorados, escuchados y apreciados.

    • Ser un buen oyente que percibe con precisión las necesidades y sentimientos de los demás.

    • Tener una capacidad demostrada para construir y mantener relaciones con personas de diversas extracciones.

    • Mantener la calma y estar en control absoluto al enfrentarse con conflictos interpersonales o estrés.

    • Ser sensible a las realidades sociales, políticas o culturales locales.

    • Tener un fuerte sentido de si mismo, ser proactivo, tener confianza en sí mismo, ser franco y abierto al tratar con los demás.

    • Ser abierto y no etnocéntrico, flexible, extrovertido.

    • Tener confianza en sí mismo, con un fuerte deseo de tomar la iniciativa.

    • Tener buenas y armoniosas relaciones familiares, personales y profesionales.

Previamente a la partida, el individuo debe ser realista acerca de las restricciones y barreras para un desempeño eficaz pero permanecer bastante optimista sobre las probabilidades de éxito.

Perfil del cónyuge ideal de un expatriado

Un cónyuge acompañante a un país extranjero debe

    • Estar atento y preocuparse por los demás, saber escuchar.

    • Ser flexible ante ideas, creencias y puntos de vista de los demás.

    • Demostrar capacidad para construir y mantener relaciones.

    • Mantener la calma y estar en control absoluto al enfrentarse con conflictos interpersonales o estrיs.

    • Sopesar todos los factores al tomar decisiones.

    • Demostrar comunicación amigable y relajada con los miembros de la familia inmediata.

    • Ser franco, no etnocéntrico, tener confianza en sí mismo y ser capaz de tomar la iniciativa.

Algunos criterios son elásticos, dependiendo del "extranjerismo" del país anfitrión. Un estadounidense que se traslada a Londres donde el idioma y las costumbres sociales presentan pocos obstáculos puede experimentar escasas dificultades, mientras que un estadounidense que se muda a Dubai necesitará una mayor tolerancia a la ambigüedad.

Los métodos de selección usados con mayor frecuencia incluyen entrevistas mśltiples y evaluación de información biográfica. En menor magnitud, las empresas usan entrevistas familiares, exámenes psicológicos, instrumentos escritos, revisiones de un centro/panel de evaluación y programas de autoevaluación.

Algunas empresas han desarrollado sus propios procedimientos de entrevista y criterios de éxito basados en investigaciones disponibles, sus propios valores corporativos específicos, objetivos comerciales y categorías de misiones. Un empleado de alto potencial que es enviado al extranjero para propósitos de desarrollo debe ser evaluado en forma diferente de otro que tome una misión técnica o funcional. La evaluación y la selección pueden ser llevadas a cabo por gerentes de línea del país de origen y del país anfitrión, profesionales de RRHH, especialistas en evaluación externos o internos, o una combinación de estos individuos.

Pruebas estandarizadas tales como el Cuestionario de misiones al extranjero (Overseas Assignment Inventory), el Cuestionario de choque cultural (Culture Shock Inventory), o el Cuestionario de adaptabilidad transcultural (Cross-Cultural Adaptability Inventory) se usan en la selección para misiones internacionales. Se deben usar pruebas escritas en conjunción con una entrevista estructurada de comportamiento realizada por un entrevistador capacitado en evaluación que observe a los participantes para determinar si y cómo estos demuestran las aptitudes, conductas, actitudes y atributos necesarios para tener éxito en el extranjero.

Los centros de evaluación combinan pruebas escritas, simulaciones, ejercicios en caja, entrevistas de comportamiento y observación a cargo de un equipo de evaluación. Expertos en selección, antiguos expatriados y nativos del país anfitrión y representantes de RRHH conforman el panel. Aunque altamente eficaz, este enfoque es costoso.

Los programas de autoevaluación facilitados por asesores experimentados brindan una opción menos onerosa. Estas sesiones asisten al candidato y a su cónyuge para examinar su idoneidad para la misión en el extranjero. Los programas usualmente incluyen pruebas con un instrumento de auto-puntuación, debates moderados y opiniones provistas por el facilitador. Algunos programas también ofrecen datos sobre el destino y una visita para brindar impresiones e información de primera mano.

Los datos y conocimientos reunidos por el empleado y su cónyuge durante la evaluación también pueden ofrecer un fundamento para diseñar el plan de desarrollo del empleado y ser usados para su capacitación transcultural y como asistencia permanente para apoyar el proceso de expatriación-repatriación.

Las empresas que sistemáticamente desarrollan un parque de candidatos de empleados calificados para misiones internacionales evitan hacer elecciones de personal de último minuto. Las empresas que se toman en serio la globalización están especialmente interesadas en desarrollar un parque de empleados de alto potencial para edificar una cultura corporativa internacional. Algunas empresas crean bases de datos para ser usadas como cajas compensadoras centrales para recolectar y actualizar información sobre candidatos con destrezas relevantes. Estas bases de datos incluyen información sobre el puesto actual del empleado, calificaciones técnicas, experiencia internacional previa, interés expresado en una misión al extranjero y destrezas transculturales para colocar a los candidatos en puestos internacionales.

Sin embargo, establecer un parque de candidatos como éste puede ser difícil. Las empresas internacionales más nuevas tendrán pocos candidatos viables. Los continuos recortes, reestructuraciones, fusiones y adquisiciones, y los cambios predecibles en la vida personal, familiar y profesional del empleado, minan la estabilidad del parque. Constantes fluctuaciones organizacionales y personales requieren que los empleados sean reevaluados periódicamente. Siempre debe tener lugar una reevaluación cuando el candidato esté de hecho proyectado para una misión específica.

Una selección exitosa está íntimamente relacionada con una repatriación exitosa. La empresa debe debatir el próximo puesto del empleado como parte del proceso de entrevistas de selección. Prometer un puesto específico para dos o tres años puede ser, por ende, imposible, pero el tipo de puesto debe ser revisado. Como mínimo, las empresas deben garantizar que un puesto de igual o mayor nivel esté disponible al regresar.

Criterios de selección para administradores expatriados

    • Consideraciones estratégicas.

    • Destrezas profesionales.

    • Destrezas administrativas generales.

    • Destrezas de comunicación: Un genuino deseo de establecer relaciones de trabajo sólidas con los nativos del país anfitrión, sin la ayuda de traductores, asesores u otros intermediarios.

    • Características personales: Según se describe arriba.

    • Sexo: Si bien un pequeño porcentaje de los administradores expatriados son mujeres, evidencias consistentes muestran que las ejecutivas se desempeñan tan bien como los hombres durante y después de misiones mundiales, incluso en sociedades tradicionalmente dominadas por hombres.

Criterios de selección para familias expatriadas

    • Carrera del cónyuge: Cada vez más, las empresas ofrecen alguna forma de apoyo, asesoramiento o mantenimiento para la carrera de los cónyuges de administradores expatriados.

    • Necesidades educativas de los hijos: La mayoría de los expatriados—el 70 por ciento—se lleva a sus hijos a la misión. La presencia de una escuela internacional o la ayuda para adaptarse a una escuela en otro idioma es vital. La adaptación de los niños a una misión mundial se relaciona con la adaptación de los padres y debe ser tomada en consideración durante la selección.

Eficacia en el extranjero—la capacidad de vivir y trabajar eficazmente en la misión al extranjero—implica que el empleado sea profesionalmente competente, personalmente adaptado y que los miembros de la familia estén satisfechos y sean interculturalmente activos. Las empresas consideran a la interacción intercultural como la base de una transferencia eficaz de tecnología y los nativos del país anfitrión la ven como la esencia de la eficacia internacional entre expatriados extranjeros. Interacción intercultural significa que el empleado interactúa con los nativos socialmente y en el trabajo, tiene un interés y algún conocimiento del idioma local (como por ejemplo formas de saludo), entiende los modos de comunicación local no verbal, tiene algún conocimiento concreto sobre hechos de la cultura local, expresa interés en los nativos y los capacita, y muestra tolerancia y apertura hacia la cultura, las condiciones, la mentalidad y las costumbres locales.

La competencia profesional implica destrezas y conocimientos técnicos y funcionales suficientes como para realizar tareas diarias, deberes y responsabilidades del trabajo en el extranjero. La eficacia profesional está indicada por la formación y las calificaciones técnicas, el compromiso demostrado con el trabajo, la comprensión de las condiciones técnicas locales y las formas locales de operar en el área técnica o funcional específica.

Adaptación personal/familiar significa que todo el mundo está personalmente satisfecho con la situación en el extranjero. La familia disfruta, le agrada el medio circundante, las condiciones de vida y de trabajo, tiene un mínimo de quejas sobre las condiciones, sobre los nativos o la cultura del país anfitrión, expresa escasos estereotipos sobre los anfitriones del país, no tiene ideales románticos sobre el país de origen y adaptación a la repatriación.

Para medir eficazmente el éxito de la selección, mida si:

    • El empleado completσ la misión.

    • El puesto de reingreso es un ascenso y/o el repatriado es capaz de usar su experiencia internacional recientemente adquirida.

    • El empleado realiza contribuciones significativas mientras está en el extranjero.

    • El empleado recibe evaluaciones de desempeño favorables de pares, supervisores y/o subordinados en el extranjero.

Existen unas pocas salvedades adicionales para algunos candidatos. Aquellos con expectativas exageradas sobre su carrera o recompensa financiera deben ser informados de la situación real. Aquellos que tengan cónyuges reticentes deben ser examinados con cuidado especial. Aquellos que tengan padres a su cargo, ancianos o enfermos y aquellos con hijos adolescentes que deban quedarse en el país de origen están en mayor riesgo. Cualesquiera necesidades especiales tales como problemas de salud o requerimientos especiales de escolaridad complicarán la transferencia incluso al destino más amigable. Aquellos que sean excesivamente optimistas y nieguen tener alguna preocupación o la existencia de potenciales problemas, deben “poner los pies en la tierra”.

También existen algunas contraindicaciones claras para algunos candidatos. La dependencia del alcohol y/o sustancias químicas es un problema laboral que sólo se verá exacerbado por el choque cultural. Las transferencias internacionales nunca remedian los problemas maritales sino que invariablemente los agravan. Aquellos con destrezas sociales marginales sufrirán el aislamiento sumado a un idioma extranjero y a una cultura nueva. Los problemas graves de salud y las enfermedades mentales se tratan mejor cerca de casa. El racismo o un etnocentrismo exagerado pueden condenar al fracaso una misión al extranjero.

De acuerdo con Misiones Mundiales: Expatriando y repatriando exitosamente administradores internacionales, (Black, J. Stewart, Hal B. Gregersen, and Mark E. Mendenhall. San Francisco: Jossey-Bass, 1992.) las empresas gastan un promedio de casi $1 millón por administrador durante una misión de cuatro años. En empresas de los Estados Unidos, un 20 por ciento de los expatriados renuncia o deja la empresa en el transcurso del primer año de la repatriación. Una cuidadosa selección, apoyo y medición del éxito brindan el mejor seguro para un rendimiento ventajoso de la inversión.

La SHRM agradece a Rita Bennett de Bennett Associates por contribuir con este documento. Se suministra exclusivamente como información y no es sustituto del asesoramiento legal o profesional.

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