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Serie ROI: Medición del capital humano: por dónde empezar 

   

MEDICIÓN DEL CAPITAL HUMANO: POR DÓNDE EMPEZAR

    Parte I

Por John Dooney, Gerente, Investigación Estratégica

Mayo de 2005

Datos al instante

Cada vez son más los directores financieros (CFO) que consideran a los RRHH como un socio estratégico. Los ejecutivos de finanzas tienden a pensar que la estructura ideal es que tanto finanzas como RRHH se reporten al CEO y que estas funciones colaboren entre sí. 1

En la serie ROI de Breves Resúmenes sobre la comunicación del impacto comercial de los RRHH, Parte I y Parte II , se analizan los importantes vínculos entre las prácticas de RRHH y la estrategia comercial. El término “Prácticas de RRHH” resultó útil para iniciar el debate ROI sobre los criterios de medición de RRHH al ser reconocible y de fácil comprensión. También sirvió como denominador común para relacionar las acciones de los profesionales de RRHH con un contexto comercial más amplio.

Pero el término “Prácticas de RRHH” puede ser demasiado limitante cuando se trata de debatir el vasto tema del retorno de inversión en el personal. Algunos creen que el verdadero debate no se restringe a las prácticas de RRHH, sino que incluye la forma en que las organizaciones, como un todo, gestionan y miden su capital humano. En este contexto, el debate es más que una diferencia semántica entre los términos “prácticas de RRHH” y “gestión del capital humano”.

La gestión del capital humano es integral. No sólo incluye las prácticas de RRHH, sino otras prácticas de trabajo y estrategias de gestión de personal que contribuyen al desempeño de la organización. Aquí la distinción importante es que el capital humano va mucho más allá de la función de RRHH al abarcar la estrategia total de personal de la organización y las prácticas de gestión necesarias para optimizar el desempeño e impulsar la creación de valores. El capital humano pertenece a todos los líderes de negocios y forma parte de todos y cada uno de los integrantes de la organización. 2

En 1995, un estudio evaluó en forma integral los vínculos entre los sistemas de prácticas de trabajo de alto desempeño y el desempeño de la empresa. Los resultados, a partir de una muestra nacional de casi 1,000 empresas, indican que estas prácticas tienen un impacto económica y estadísticamente significativo tanto en los resultados de empleados de nivel intermedio (rotación y productividad) como en las mediciones a corto y largo plazo de desempeño financiero corporativo. 3

Pero el hecho de copiar las prácticas estratégicas de gestión del capital humano de la Compañía A podría no producir los mismos resultados en la Compañía B. El contexto comercial de la segunda empresa podría ser muy diferente y prácticamente no hay garantía de que la gerencia y los empleados de la Compañía B respondan y se comporten como los de la Compañía A. 4 La cultura organizacional, los comportamientos de los líderes, las restricciones operacionales y tecnológicas, y las presiones del mercado son sólo algunas de las razones dinámicas por las que las estrategias no son recetas infalibles.

En todo caso, esto coloca al profesional de RRHH que desea desarrollar prácticas de gestión del capital humano que impacten sobre el desempeño de la empresa frente a un dilema por partida doble. Primero, no hay certidumbre respecto a qué prácticas del capital humano impactan sobre el desempeño de la empresa. Segundo, aun cuando se identificaran las prácticas del capital humano, ¿cómo debería medirse su impacto?

Si bien algunos profesionales de RRHH tienen experiencia en diseñar mediciones de eficiencia y efectividad, como costo por contratación y efectividad de capacitación, la búsqueda de estrategias para medir el impacto no debería hacerse sola. A diferencia de las mediciones de eficiencia del departamento de RRHH, relacionadas con las funciones departamentales, las mediciones del capital humano tienen un mayor alcance organizacional. Implican actitudes y percepciones sobre cómo los gerentes de línea ven la influencia de los comportamientos de la gente en las metas operacionales. Para obtener el compromiso de los gerentes con los esfuerzos de toda la organización, es necesario que estas personas participen activamente en la creación de los vínculos y en la determinación de su medición. Su participación es importante porque muchos profesionales de RRHH suelen carecer de una comprensión más profunda de los factores específicos de desempeño intermedio que operan en cada una de las unidades individuales de negocios.

Reclutar líderes externos al departamento de RRHH para ayudar a desarrollar y respaldar las mediciones del capital humano es esencial para el éxito. El análisis de las actitudes gerenciales revela que cuando los gerentes creen que las mediciones del personal son útiles, existe una mayor probabilidad de vínculos exitosos entre dichas mediciones y las estrategias comerciales. Cuando los gerentes participan activamente en la selección de mediciones pueden estimular la concientización, inspirar el debate e incluso modificar comportamientos. 5

Un aliado al que frecuentemente se pasa por alto en el debate sobre los criterios de medición son las finanzas. Aunque los CFO pueden haber dudado alguna vez del valor del capital humano, una encuesta reciente sugiere que la situación ha cambiado. Muchos ejecutivos de finanzas creen que el capital humano es un factor central en la capacidad de su compañía de alcanzar los resultados determinantes para el valor accionario. Por ejemplo, 92% piensa que el capital humano tiene un gran efecto sobre la capacidad de la compañía de lograr la satisfacción del cliente. 82% también cree que el capital humano tiene un impacto sobre la rentabilidad y 72% siente que afecta significativamente la innovación y el desarrollo de productos. 6

Los ejecutivos de finanzas pueden ayudar específicamente a los profesionales de RRHH a entender cómo el departamento relaciona sus actividades operacionales con el desempeño comercial y el éxito financiero. Si los profesionales de RRHH comprenden las actividades operacionales que impulsan el desempeño del departamento, pueden usar su experiencia, trabajando con los gerentes departamentales, para identificar las prácticas del capital humano que apoyen estas actividades operacionales.

A modo de ejemplo, la gerente en una compañía consultora es responsable de generar 1’000,000 en dólares anuales para su departamento. El ejecutivo de finanzas de ese departamento es capaz de suministrarle al ejecutivo de RRHH la tarifa promedio facturable por hora de consulta. Si ese monto es de $175 por hora, entonces el honorario diario promedio por consultor es de $1,400. En ámbitos de trabajo facturables por hora como las consultoras, las prácticas del capital humano que atraen y retienen a consultores altamente calificados contribuyen a las metas operacionales. Cuanto menor es el plazo en que cada consultor empieza a trabajar con la organización, más rápidamente se generan ingresos facturables por hora. En consulta con la gerente de departamento, el profesional de RRHH señala que reducir el tiempo de inicio para ocupar un puesto de consultoría en cinco días ofrece beneficios sustanciales. Las estrategias de contratación mejoradas que brindan una identificación temprana de candidatos calificados o dinamizan el proceso de entrevistas son eficaces para reducir el tiempo de inicio. La medida de este beneficio para el departamento se puede calcular tomando la cantidad de días en que se redujo el tiempo de inicio y multiplicando ese número por la tarifa promedio de consulta diaria. Por lo tanto, el cálculo para este ejemplo sería el siguiente: 5 días x $1,400/día = $7,000. Este monto representa el incremento de ingresos atribuible a una intervención efectiva del capital humano.

Como se ilustró en el ejemplo, si se pregunta por dónde empezar, la respuesta es: invite a los demás a participar activamente. De las nueve lecciones más importantes para vincular las mediciones del personal con la estrategia, cuatro están relacionadas con el compromiso y la participación de las partes interesadas.

    • Fomentar la participación activa de los representantes de RRHH en el desarrollo de la estrategia comercial integral.

    • Reclutar a líderes externos al departamento de RRHH para ayudar a desarrollar y apoyar los criterios de medición del capital humano.

    • Colaborar con los gerentes comerciales para garantizar que las mediciones se vinculen con las metas estratégicas de la unidad.

    • Recurrir a los generalistas de RRHH mediante la capacitación, los criterios de medición simplificados y la recolección automatizada de datos. 7

La participación de las partes interesadas no debe ser superficial. Las partes interesadas no deben sentirse presionadas para “dar el visto bueno” a lo diseñado por RRHH. Si bien RRHH toma un papel de liderazgo a la vanguardia del debate sobre el capital humano, todas las partes interesadas deben expresar activamente sus opiniones para decir qué se debe medir y cómo.

Las discusiones sobre la estrategia del capital humano a menudo toman la forma de un debate. Se defienden filosofías de gestión, se ventilan desacuerdos y se convoca a numerosas reuniones. En la mayor parte de las organizaciones, estas “discusiones” suelen percibirse como muy desordenadas, pero esto es normal al inicio del proceso. Es difícil medir intangibles y los gerentes quieren hacer oír sus aportes. Durante esta primera etapa, los profesionales de RRHH deben convertirse en facilitadores del debate, informar a las partes interesadas y brindar orientación general para que no se pierda el enfoque.

RRHH puede brindar orientación general para mantener dicho enfoque, por ejemplo:

    • Insistir sobre pensamientos sistémicos para que los modelos comerciales y las estrategias del capital humano puedan coincidir.

    • Advertir contra el uso único de opiniones e información anecdótica. Obtener datos veraces yendo más allá de las percepciones internas y de la evaluación externa de indicadores de competitividad.

    • Concentrarse en el valor viendo al capital humano como un activo generador de valor y no meramente como un costo a minimizar. 8

Las ideas en torno a la gestión del capital humano son nuevas para muchas de las partes interesadas. Es común que tengan poco conocimiento del tema y deseen aprender más para contribuir al debate. Los profesionales de RRHH pueden convertirse en formadores de las partes interesadas mediante la presentación de artículos, estudios de caso y sus propias experiencias sobre el tema. Los colegas que gestionen unidades operativas recurrirán a RRHH en busca de orientación y perspectiva.

En la próxima edición de la Serie ROI de Breves Resúmenes…

Parte II de “Criterios de medición del capital humano: por dónde empezar” La Serie ROI de Breves Resúmenes brindará información sobre qué números y criterios de medición se deben reunir para las prácticas del capital humano y cómo demostrar su relación con las metas operacionales. Por favor haga llegar sus comentarios, ideas o preguntas al autor, John Dooney, marcando el 703-535-6349 o a la dirección electrónica jdooney@shrm.org .

Fuentes

Boudreau, J., & Ramstad, P. (1997). Measuring intellectual capital: Learning from financial history. Human Resource Management, 36, 3.

Blair, M., & Kochan, T. (2000). The new relationship: Human capital in the American corporation. Washington, D.C.: Brookings Institution Press.

Davenport, T. (1999). Human capital: What it is and why people invest it. San Francisco: Doubleday.

Phillips, J., Stone, R., & Phillips, P. (2001). The human resources scorecard: Measuring the return on investment. Boston: Butterman-Heinemann.

Notas

1CFO Research Services. (2003) Human Capital Management: The CFO’s perspective. Boston: CFO Publishing Corp.

2CIPD. (2004). Human capital reporting: An internal perspective. London: CIPD.

3Huselid, M. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38,  3, 635+.

4CIPD. (2004). Human capital reporting: An internal perspective. London: CIPD.

5Gates, S. (Febrero de 2004). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

6CFO Research Services. (2003) Human capital management: The CFO’s perspective. Boston: CFO Publishing Corp.

7Gates, S. (Febrero de 2004). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

8CIPD. (2004). Human capital reporting: An internal perspective. London

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