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Serie Desarrollar culturas de aprendizaje Parte II: Optimización del aprendizaje para talentos de prestigio mundial 

   

OPTIMIZACIÓN DEL APRENDIZAJE PARA TALENTOS DE PRESTIGIO MUNDIAL

Serie Desarrollar culturas de aprendizaje Parte II

Por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Gerente, Programa de Contenidos de RRHH

Julio de 2006

Datos al instante

Cuando se trata de estrategias de negocios a nivel mundial, el objetivo de misión más común es cerrar la brecha de habilidades y, después, anunciar nuevos emprendimientos y desarrollar la especialización en gestión.

Fuente: GMAC 2005 Informe de Encuesta de Tendencias Mundiales de Reubicación: www.gmacglobalrelocation.com

Introducción

El aprendizaje, el desarrollo de conocimientos y la gestión de talentos tienen implicaciones significativas para las organizaciones mundiales. Y a medida que las reservas de talentos de prestigio mundial siguen contrayéndose, la optimización del aprendizaje para lograr un desempeño más sólido adquiere un papel protagónico como factor clave para la ventaja competitiva. Cada vez es más frecuente constatar que RRHH tiene a su cargo el desafío de encontrar caminos estratégicos para el mejor aprovechamiento del capital humano. La creación de un ambiente de aprendizaje ayuda a atender los déficit de destrezas, fomenta las ideas, desarrolla habilidades y conocimientos y, en definitiva, lleva a una retención más alta. Así, el desarrollo de un ambiente de aprendizaje —como factor estratégico para la ventaja competitiva— es parte del sentido común para los negocios.

Gestión de talentos de prestigio mundial

Los gerentes de recursos humanos tienen el “deber de cuidado”, tanto en las áreas de salud y seguridad como en las de capacitación y desarrollo. Las investigaciones muestran que las organizaciones que no invierten en capacitación y desarrollo de su capital humano pierden personal valioso a manos de la competencia. 1 En tal sentido, en el mercado competitivo de hoy, la función de RRHH se extiende cada vez más hacia el “deber” de crear un ambiente de aprendizaje para que el personal pueda mantener sus destrezas y adquirir capacidades nuevas. Dentro del marco del aprendizaje hay programas como mentoría/entrenamiento, e-learning, entrenamiento ejecutivo, capacitación organizacional, cursos de educación superior y demás. Por ejemplo, las misiones internacionales pueden ser una de las experiencias de aprendizaje más eficientes, eficaces y profundas para obtener valiosos conocimientos, destrezas y habilidades a nivel mundial. El hecho de adoptar un enfoque estratégico en lugar de un enfoque táctico-reactivo respecto de las misiones internacionales marca la diferencia entre el fomento de destrezas y misiones efectivas y los recortes de costos y las consecuentes caídas en el desempeño y los resultados decepcionantes (ver Figura 1). 2

Figura 1: Enfoques opuestos para las misiones internacionales

Estratégico-sistemático

Táctico-reactivo

1. Encarar las misiones internacionales como inversiones a largo plazo.

1. Encarar las misiones internacionales como gastos a corto plazo.

2. Formar a futuros ejecutivos con perspectivas y experiencias mundiales fundamentales para que formulen e implementen estrategias competitivas.

2. Concentrarse en un enfoque de solución rápida a un problema a corto plazo en una operación extranjera.

3. Incrementar la eficacia de las funciones críticas de coordinación y control entre la casa matriz y las operaciones en el extranjero.

3. Realizar algunas funciones de las misiones internacionales al azar y de modo caprichoso, y variar el foco de atención conforme surjan los problemas.

4. Difundir eficazmente información, tecnología y valores corporativos en toda la organización alrededor del mundo.

4. No integrar sistemáticamente a la totalidad de la organización alrededor del mundo en términos de valores, tecnología, productos o marca.

Fuente: Stroh, L. K., Stewart Black, J., Mendenhall, M. E., & Gregersen, H. B. (2005). International assignments: An integration of strategy, research, and practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Editores.

Los profesionales de RRHH a nivel mundial enfrentan muchos de los desafíos en la gestión del talento que enfrentan los practicantes nacionales de RRHH, pero generalmente a mayor escala. Un estudio reciente sobre la fuerza laboral a nivel mundial consideró como factores críticos del éxito al compromiso del personal, la satisfacción laboral y el alto desempeño. Este estudio del personal de compañías medianas y grandes, el más importante jamás realizado, incluye a 16 países de cuatro continentes. Se entrevistó a unos 86,000 miembros del personal de todos los niveles con respecto a las actitudes, necesidades, ética laboral y compromiso personal con sus empleos y compañías. Los resultados muestran que las personas tienden a quedarse dentro de organizaciones percibidas como buenas receptoras de talentos y progresistas, es decir, organizaciones que están a la vanguardia en cuanto a entornos laborales y prácticas de recursos humanos. El estudio ilustra el desafío – y la importancia – de medir el valor de los RRHH en el mercado mundial. 3

La gestión de trabajadores dispersos en la gestión del conocimiento a nivel mundial

La potencial pérdida de conocimientos y talentos es una de las áreas más críticas de la gestión del conocimiento hoy en día. Este contexto incluye tres esferas: trabajadores dispersos, conocimiento organizacional y satisfacción del trabajador, todos ellos con implicaciones para la retención, las tasas de rotación, el compromiso del personal y la marca de la empresa. La investigación reciente apunta a la importancia de establecer procesos de gestión del conocimiento con el fin de capturar conocimientos sólidos y promover el desempeño de la compañía, sin olvidar al personal virtual y/o a quienes laboran en otras ubicaciones geográficas. 4

Si bien esta es un área relativamente nueva de la investigación en la gestión del conocimiento, las implicaciones cotidianas son numerosas para la gestión de los recursos humanos en un mercado mundial cada vez más competitivo. Por ejemplo, la comunicación con personal de diferentes países, culturas del lugar de trabajo y sistemas legales es un desafío monumental para los líderes de RRHH a nivel mundial. Al desarrollar y mantener una cultura de fuerza laboral mundial, las empresas internacionales buscan nuevas posibilidades para crear unidad a través de valores corporativos comunes. Cada vez se está comprendiendo más el vínculo entre la cultura corporativa, el compromiso del personal, su satisfacción y la marca de la empresa. Este vínculo crítico también es clave para crear un ambiente de trabajo donde los miembros del personal —aun aquellos que estén dispersos— se sientan alentados y dispuestos a compartir conocimientos.

La adquisición de capacidades a nivel mundial

Adquirir experiencia laboral internacional es uno de los requisitos principales para desarrollar capacidades en el mercado mundial. Con la tendencia cada vez más marcada hacia la autogestión de la trayectoria profesional, es importante saber cómo adquirir dicha experiencia internacional (ver Figura 2). Hoy en día, desarrollar y cultivar una red profesional de contactos es una de las actividades más esenciales para ampliar una carrera internacional. 5

Además, debido al veloz desplazamiento hacia la tercerización en el extranjero, las implicaciones para la educación de negocios se multiplican rápidamente y miles de empleos administrativos se trasladan al extranjero cada año. Además, para 2015, al menos 3.3 millones de empleos en el sector servicios —que representan $136 mil millones de dólares en salarios— abandonarán los Estados Unidos para situarse en países de menor costo. En consecuencia, las empresas están recurriendo a las universidades para preparar y capacitar a la fuerza laboral del futuro equipada con destrezas para la arena mundial. Como resultado de ello, actualmente las facultades de negocios se esfuerzan por estar estratégicamente orientadas para preparar a sus estudiantes para carreras en el ambiente internacional de los negocios. Mientras que algunos institutos y universidades exigen a los estudiantes la realización de estudios en el extranjero para obtener un título de licenciatura, muchos apenas empiezan a incluir estudios internacionales, intercambios culturales internacionales y programas de estudio en el extranjero dentro de sus currículos. A fin de que los Estados Unidos cuenten con una oferta de personal altamente capacitado para el mercado mundial, entre las capacidades de los estudiantes deben incluir una perspectiva internacional, comprensión de diferentes culturas y fluidez en idiomas extranjeros. 6

Figura 2: Las 10 estrategias más importantes para adquirir experiencia laboral en el extranjero

    1. Obtener un empleo en la casa matriz de una corporación multinacional.

    2. Estudiar en el extranjero en un programa organizado en los Estados Unidos.

    3. Estudiar idiomas.

    4. Trasladarse al país de su interés y buscar empleo activamente.

    5. Realizar viajes internacionales.

    6. Realizar prácticas profesionales internacionales.

    7. Encontrar y beneficiarse de la influencia de un mentor en negocios internacionales.

    8. Estudiar en un programa universitario (de grado o posgrado) internacional de relaciones comerciales.

    9. Estudiar en el extranjero en un programa organizado en otro país.

    10. Enseñar inglés en el extranjero.

Fuente: Adaptado de Vance, C. M. (Noviembre de 2005). La búsqueda personal para desarrollar capacidades a nivel mundial: Una taxonomía de estrategias autogestionadas de trayectoria profesional para adquirir experiencia comercial en el extranjero. Journal of World Business, 40, 4, 374+.

Literatura e investigación

Human Resource Management and Development of Highly Intelligent Interaction Agents: A Paradigm Shift in Singapore (La gestión de los recursos humanos y el desarrollo de agentes de interacción altamente inteligentes: Un cambio de paradigma en Singapur) 7

En la “era de la inteligencia”, donde el ámbito económico y social se vuelve cada vez más intensivo desde el punto de vista del conocimiento, las naciones altamente desarrolladas (como Singapur) están haciendo grandes inversiones en capital humano. Con este fin, la investigación muestra que es esencial comprender cabalmente el sistema de pensamiento humano. En consecuencia, se está desarrollando una nueva mentalidad en torno a la mente humana como un complejo sistema adaptativo. Esta investigación analiza cómo se diferencia la dirección y gestión de una organización con agentes de interacción inteligente de la gestión de una empresa tradicional. Singapur es uno de los países que trabaja conscientemente para convertirse en una nación de aprendizaje, con una estrategia para aprender e innovar más rápido que la competencia. Para lograrlo, por ejemplo, Singapur avanza rápidamente en la tecnología de la información y las comunicaciones y en biotecnología, y desarrolla una demanda de aprendizaje permanente desde los más jóvenes hasta las personas mayores. La estrategia oficial de la nación es “Escuelas pensantes, nación que aprende”. Como resultado de ello, el país está estableciendo mecanismos integrales para recapacitar continuamente a su fuerza laboral. Las implicaciones para la gestión y el desarrollo de los recursos humanos son la importancia del aprendizaje permanente y la calidad de las estructuras de conocimiento. El liderazgo organizacional debe también reorientar su pensamiento hacia la mentalidad de un nuevo liderazgo, más formado, más informado, con habilidades de pensamiento, resolución de problemas y toma de decisiones. Estas expectativas son considerablemente diferentes de las de generaciones anteriores.

Knowledge Transfer Upon Repatriation (Transferencia de conocimientos al momento de la repatriación) 8

Es más probable que se produzca una transferencia efectiva de conocimientos cuando convergen la disposición del personal a transferir conocimientos y la receptividad organizacional para dichos conocimientos. Esta investigación analiza cuestiones clave en torno a capturar, retener e integrar los conocimientos adquiridos por los repatriados. Específicamente, la investigación se concentra en la capacidad de las empresas multinacionales (MNE por sus siglas en inglés) para gestionar y fomentar la transferencia efectiva de conocimientos cuando se produce la repatriación de su personal en misiones internacionales. Los resultados de la investigación recomiendan que las MNE desempeñen un papel activo al fomentar la motivación de los repatriados para funcionar como agentes de transferencia de conocimientos y capacidades. Para lograrlo, se sugiere que las organizaciones ofrezcan iniciativas de desarrollo de una trayectoria profesional para satisfacer las aspiraciones del personal repatriado, deteniendo así su alta rotación y la pérdida de experiencia y conocimientos internacionales de gran valor. Además, es esencial contar con las herramientas indicadas para capturar conocimientos y crear incentivos para que los repatriados compartan sus conocimientos. Por ejemplo, es imperativo tener consciencia de qué tipos de misiones crean diferentes tipos de conocimientos para construir un programa efectivo de transferencia. Un área que se ha vuelto compleja –en una era de carreras “sin fronteras”— es la captura de conocimientos internacionales a nivel de la empresa. Se recomienda realizar investigaciones adicionales en torno a prácticas organizacionales que rápidamente puedan capturar conocimientos del personal repatriado.

The Personal Quest for Building Global Competence: A Taxonomy of Self-Initiating Career Path Strategies for Gaining Business Experience Abroad (La búsqueda personal para desarrollar capacidades a nivel mundial: Una taxonomía de estrategias autogestionadas de trayectoria profesional para adquirir experiencia comercial en el extranjero) 9

Cada vez más, las organizaciones reconocen la importancia de las capacidades a nivel mundial desarrolladas a través de la experiencia laboral en el extranjero. Sin embargo, mientras que la literatura se ha concentrado en la perspectiva organizacional, faltan investigaciones sobre la forma en que los individuos pueden progresar en su desarrollo de capacidades y en su carrera internacional a través de las estrategias de carrera. Este estudio, basado en entrevistas con expatriados estadounidenses en las ciudades más importantes del este de Asia, promueve el conocimiento acerca de las oportunidades de actividades y estrategias autogestionadas para desarrollar una trayectoria profesional antes de lanzarse a la internacionalización a fin de adquirir la valiosa experiencia internacional en negocios que se necesita para formar capacidades a nivel mundial. Los resultados del estudio revelan tres fases primarias de estrategias autogestionadas que contribuyen al desarrollo internacional futuro. En la primera fase, los individuos crean una base para desarrollar capacidades a nivel mundial. Dicha base puede desarrollarse mediante la exposición, participación y/o inmersión, como por ejemplo a través de viajes de turismo, estudios en el extranjero en programas organizados en su país de origen, servicio militar en el extranjero, prácticas profesionales internacionales, servicios humanitarios o participación en clubes internacionales. La segunda fase muestra que la preparación específica —por ejemplo, la instrucción en idiomas de una región determinada o el establecimiento de contactos y la creación de sólidas relaciones de mentoría con individuos con experiencia internacional— crea un fuerte interés en la adquisición de experiencia laboral internacional. La tercera fase —asegurarse un empleo en el extranjero— revela que 75% de los individuos elige esta estrategia para desarrollar rápidamente capacidades a nivel mundial. Los resultados del estudio también muestran un incremento en el número de personas que simplemente se trasladan a áreas de crecimiento, como China y la India, para fundar compañías y desarrollar carreras (por ejemplo, mediante la tercerización).

A modo de cierre

La competencia a nivel mundial requerirá de destrezas, conocimientos y habilidades adicionales en los años venideros. Mediante una perspectiva macro para desarrollar un ambiente de máximo aprendizaje a nivel mundial, los líderes de RRHH pueden maximizar el aprovechamiento estratégico del capital humano ampliando aún más el intercambio de conocimientos, la gestión de talentos y la capacitación y el desarrollo. Finalmente, mediante la asociación con universidades institutos, las organizaciones pueden fomentar y promover la adquisición de capacidades a nivel mundial para consolidar una fuerza laboral futura más sólida y versátil.

Recursos en línea

Center for Creative Leadership (Centro para el Liderazgo Creativo): www.ccl.org

Knowledge Management Research Center (Centro de Investigación para la Gestión del Conocimiento): www.cio.com/resarch/knowledge

Knowledge Management Resource Center (Centro de Recursos para la Gestión del Conocimiento): www.kmresource.com

Asociación para la Gestión de Recursos Humanos: www.shrm.org

Boletín Trimestral de Investigación de la SHRM: Gestión de talentos: Impulsor del éxito organizacional: www.shrm.org/research/quarterly/

Boletín Trimestral de Investigación de la SHRM: Workplace Diversity: Leveraging the Power of Difference for Competitive Advantage (Diversidad en el lugar de trabajo: Aprovechar el poder de la diferencia para la ventaja competitiva): www.shrm.org/research/quarterly/

The Knowledge Management Forum (El Foro de Gestión del Conocimiento): www.km-forum.org

Notas

1 Jackson, N. (Julio/Agosto de 2001). Are you keeping up with the thirst for knowledge? The British Journal of Administrative Management, 26, 21, 1+.

2 Stroh, L. K., Stewart Black, J., Mendenhall, M. E., & Gregersen, H. B. (2005). International assignments: An integration of strategy, research, and practice. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

3 Towers Perrin. (Febrero de 2006). Winning strategies for a global workforce. Retrieved May 9, 2006, from www.towersperrin.com

4 Corso, M., Martini, A., Pellegrini, L., Massa, S., & Testa, S. (Mayo/Junio de 2006). Managing dispersed workers: The new challenge in knowledge management. Technovation, 26, 5-6, 583+.

5 Vance, C. M. (Noviembre de 2005). The personal quest for building global competence: A taxonomy of self-initiating career path strategies for gaining business experience abroad. Journal of World Business, 40, 4, 374+.

6 Ahlawat, S. S., & Ahlawat, S. (Marzo de 2006). Competing in a global knowledge economy: Implications for business education. Journal of American Academy of Business, 8, 1, 101+.

7 Liang, T. Y., & Tee, N. P. (2005). Human resource management and development of highly intellectual interacting agents: A paradigm shift in Singapore. International Journal of Human Resources Development and Management, 5, 2, 180+.

8 Lazarova, M., & Tarique, I. (Noviembre de 2005). Knowledge transfer repatriation. Journal of World Business, 40, 4, 361+.

9 Vance, C. M. (Noviembre de 2005). The personal quest for building global competence: A taxonomy of self-initiating career path strategies for gaining business experience abroad. Journal of World Business, 40, 4, 374+.

También en la serie Desarrollar culturas de aprendizaje:

Parte I: Gestión de recursos humanos para el aprendizaje y la formación de talentos

Exención de responsabilidad

La publicación de este artículo es responsabilidad de la Asociación Estadounidense para la Gestión de los Recursos Humanos (SHRM). La totalidad del contenido tiene únicamente propósitos informativos y no debe interpretarse como un resultado garantizado. La Asociación para la Gestión de los Recursos Humanos no puede aceptar responsabilidad por cualesquiera errores u omisiones o cualquier responsabilidad resultante del uso o mal uso de tal información.

¿Sabía que...

    • puede leer sobre temas estratégicos del lugar de trabajo en el Boletín Trimestral de Investigación al visitar www.shrm.org/research/quarterly ?

    • puede leer informes de encuestas en profundidad sobre temas esenciales que ofrecen información actualizada a los profesionales de RRHH al visitar www.shrm.org/surveys ?

    • puede conocer más acerca de las investigaciones académicas actuales sobre RRHH en un formato abreviado e informativo al consultar las Traducciones de Investigaciones en www.shrm.org/research/researchtranslations ?

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