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La clave para un proyecto exitoso de RRHH: analisis de los actores estrategicos 

   

LA CLAVE PARA UN PROYECTO EXITOSO DE RRHH: ANÁLISIS DE LOS ACTORES ESTRATÉGICOS

    Por Melissa Kantor, PMP

    Junio de 2006

    Los actores estratégicos en un proyecto puede significar el éxito o el fracaso en la implementación de un proceso empresarial, solución de tecnología o iniciativa de negocios en RRHH. La comunicación con los actores estratégicos en la etapa inicial del proyecto puede ayudar a clarificar su alcance y resultados deseados, crear defensores que comprendan sus beneficios y garantizar el apoyo en todo el proyecto. El análisis de los actores estratégicos es una herramienta importante para identificar a las personas clave (actores estratégicos) que participan en un proyecto. Por lo general, el gerente del proyecto realiza este análisis con la información proporcionada por los miembros del equipo y los patrocinadores del proyecto.

    El análisis de los actores estratégicos consta de cuatro pasos:

    Paso 1: Identificar a los actores estratégicos.

    Paso 2: Clasificar a los actores estratégicos.

    Paso 3: Entender las necesidades y los programas de trabajo de los actores estratégicos.

    Paso 4: Comprender las relaciones entre los actores estratégicos.

    Paso 1: Identificar a los actores estratégicos

    El primer paso del análisis es identificar quiénes son los actores estratégicos. Un actor estratégico es cualquier persona afectada directa o indirectamente por el proyecto o que tiene interés en éste. Puede ser muy útil realizar una sesión de intercambio de ideas con el equipo y/o los patrocinadores del proyecto con el fin de determinar todas las personas que pueden verse afectadas. No obstante, la determinación de la lista final de los actores estratégicos, por lo general, es mejor dejarla en manos del gerente y los patrocinadores del proyecto. Entre los ejemplos de los actores estratégicos figuran: patrocinadores del proyecto, gerentes del proyecto, miembros del equipo del proyecto, ejecutivos superiores, accionistas, agencias gubernamentales y de regulación, compañeros de trabajo, miembros del personal en general, proveedores y vendedores, departamentos de informática, público en general, comunidad, etc.

    Es muy importante identificar a las personas como los actores estratégicos y no a las organizaciones o los departamentos. Por ejemplo, si un actor estratégico para la implementación de una tecnología de RRHH es el grupo del portal Web, el gerente del proyecto debe reunirse con este grupo en las etapas iniciales a fin de identificar a la persona que será el punto de contacto.

    Paso 2: Clasificar a los actores estratégicos

    Después de identificar a todos los actores estratégicos, el siguiente paso es clasificarlos. Existen varios métodos para hacerlo, no obstante, el mejor método disponible es el modelo de poder e interés. Para cada actor estratégico, se deberá identificar su grado de interés y de poder o influencia sobre el proyecto, y dentro de la organización. Puede ser útil presentar esta información en un gráfico (ver Figura 1).

    Algunos actores estratégicos pueden estar altamente interesados en el proyecto y ser participantes poderosos dentro de la organización. Éstos son los actores estratégicos clave (es decir, los actores estratégicos más importantes) y es necesario mantenerlos comprometidos y satisfechos (ver el recuadro rojo en la Figura 1). Es necesario mantener el nivel de satisfacción de este grupo y tratarlo de la manera más proactiva posible.

    Otros actores estratégicos también pueden tener una gran influencia dentro de la organización, no obstante, es posible que no estén muy interesados en el proyecto (ver el recuadro azul en la Figura 1). Es necesario mantener satisfechos a estos actores estratégicos. Este grupo puede ser el más difícil de tratar porque puede comportarse pasivamente durante todo el proyecto, pero puede ejercer un enorme impacto si se mantiene insatisfecho. Es mejor comprometer a estos actores estratégicos en las etapas iniciales a fin de comprender sus necesidades y programas de trabajo, asegurar su satisfacción y prevenir cualquier sorpresa que pueda presentarse en el camino.

    Otros actores estratégicos tienen un gran interés en el proyecto, pero un poder bastante limitado dentro de la organización (ver el recuadro verde en la Figura 1). Es mejor mantener a estos individuos informados oportunamente, porque pueden proporcionar un aporte valioso y provechoso al proyecto.

    Finalmente, el último grupo de actores estratégicos tiene poco interés en el proyecto y una baja influencia dentro de la organización (ver el recuadro negro en la Figura 1). Es mejor informar a estos individuos según sea necesario y evitar las comunicaciones excesivas. Dicho esto, es sabio observar a este grupo por si los actores estratégicos incrementen su grado de influencia o interés.

    Paso 3: Entender las necesidades y los programas de trabajo de los actores estratégicos

    Después de identificar y clasificar a todos los actores estratégicos, el siguiente paso es comprender mejor las necesidades y los programas de trabajo de cada uno de ellos, enfocándose en aquellos que son clave. Esto ayudará a identificar a los actores estratégicos que podrían ser defensores, bloqueadores, apoyos, etc. El mejor método para identificar y entender las necesidades y los programas de trabajo de los actores estratégicos es realizar entrevistas individuales a cada uno de ellos. Este proceso puede llevarse bastante tiempo, pero cuando se ha realizado en la etapa inicial del proyecto puede ayudar a ahorrar tiempo al asegurar que todas las necesidades de los actores estratégicos sean satisfechas de manera adecuada.

    Algunas de las preguntas que pueden ayudar a identificar y comprender las necesidades y los programas de trabajo de los actores estratégicos:

    • ¿El actor estratégico tiene un interés financiero, emocional, político o profesional en el éxito (o fracaso) del proyecto?

    • ¿Qué motiva al actor estratégico dentro de la organización y con respecto a este proyecto en particular?

    • ¿Qué información desea usted del actor estratégico?

    • ¿Qué ayuda requiere usted del actor estratégico?

    • ¿Qué expectativas tiene usted del actor estratégico?

    • ¿Cuál es su opinión con respecto al actor estratégico?

    • ¿Qué información sobre el proyecto requiere el actor estratégico?

    • ¿Qué asistencia requiere el actor estratégico del proyecto?

    • ¿Qué expectativas tiene el actor estratégico sobre el proyecto y sus resultados?

    • ¿Qué opinión tiene el actor estratégico sobre el proyecto y las personas implicadas?

    • ¿Quién tiene influencia sobre este actor estratégico y hasta qué grado?

    • ¿Sobre quién tiene influencia este actor estratégico y hasta qué grado?

    • ¿Existe la posibilidad de que este actor estratégico sea positivo o negativo con respecto al proyecto?

    • Si el actor estratégico es positivo, ¿qué se puede hacer para asegurar que permanezca con esa actitud?

    • Si el actor estratégico es negativo, ¿qué se puede hacer para cambiar su actitud?

    • Si el actor estratégico es negativo y no se puede cambiar su actitud, ¿cómo será manejado para reducir los impactos negativos que puede causar en el proyecto?

    Paso 4: Comprender las relaciones entre los actores estratégicos

    Después de identificar y clasificar a todos los actores estratégicos y comprender sus necesidades individuales y programas de trabajo, el siguiente y último paso en el análisis de los actores estratégicos es entender mejor cómo se relacionan entre sí. Esto ayudará a manejar las expectativas de los actores estratégicos, asegurar que los positivos se mantengan en esa actitud, reducir los efectos de los negativos y ayudar en los esfuerzos de persuasión y comunicación.

    Algunas preguntas que pueden ayudar a identificar las relaciones entre los actores estratégicos:

    • ¿Quién tiene influencia sobre este actor estratégico y hasta qué grado?

    • ¿Sobre quién tiene influencia este actor estratégico y hasta qué grado?

    • ¿A quién le reporta este actor estratégico?

    • ¿Quién le reporta a este actor estratégico?

    • ¿Con quién solía trabajar este actor estratégico y a quién le reportaba?

    • ¿En qué otros proyectos ha participado este actor estratégico?

    • ¿De qué otros comités y grupos de dirección ha sido parte este actor estratégico?

    • ¿Este actor estratégico participa en otras organizaciones profesionales?

    • ¿Este actor estratégico participa en alguna gestión dirigida a los proveedores, vendedores o clientes?

    • ¿Este actor estratégico participa en alguna gestión dirigida a alguna agencia gubernamental o de regulación?

    Con frecuencia, las relaciones de los actores estratégicos son muy complejas. Comprender los matices de las necesidades y los programas de trabajo de los actores estratégicos y cómo se relacionan entre sí suele requerir del manejo delicado y sofisticado de las relaciones, además de destrezas de asesoría, en especial al tratar con la alta gerencia o los representantes de las agencias externas. Es muy importante comprender que las relaciones entre los actores estratégicos pueden ser positivas o negativas. También es importante observar que las necesidades y los programas de trabajo de los actores estratégicos pueden ser competitivos, mutuamente excluyentes o sinérgicos.

    En el gráfico de poder e interés se debe utilizar una técnica útil para comprender mejor y más claramente las relaciones entre los actores estratégicos, para luego trazar las líneas entre aquellos que tienen vinculaciones estrechas (ver Figura 2).

    En este ejemplo, Sue es una actora estratégica con gran poder e interés. Bob, quien demuestra poco interés en el proyecto, tiene un poder prominente dentro de la organización. Observamos que Emma demuestra un gran interés en el proyecto, pero tiene poco poder dentro de la organización y tiene una relación con Bob. Si Emma se mantiene bien informada, podría ayudar al equipo del proyecto a manejar las necesidades y los programas de trabajo de Bob al proporcionar sus ideas en cuanto a sus motivaciones, y ayudar a garantizar que este individuo con gran poder no llegue a provocar una sorpresa negativa.

    Llevando este paso un poco más lejos, puede ser extremadamente provechoso que el gerente del proyecto se ubique a sí mismo en este gráfico. A menudo, los gerentes de proyecto tienen un alto interés, pero no necesariamente un gran poder. Comprender dónde encaja el gerente del proyecto y sus relaciones le ayudará a entender mejor cómo influir en esas relaciones y ‘conducir’ al proyecto hasta una culminación exitosa (ver Figura 3).

En este ejemplo, Sue es una actora estratégica con gran poder e interés. Ty, quien tiene un gran interés en el proyecto, pero poco poder dentro de la organización, tiene una relación con Sue. También vemos que la gerente del proyecto, Mel, tiene una relación con Ty, pero no con Sue. Mel puede impulsar su relación con Ty de varias maneras con el fin de: (1) comprender mejor las necesidades, programas de trabajo y motivaciones de Sue; (2) ayudar a formar la relación de Mel con Sue; y (3) manejarse y comunicarse mejor con Sue.

En gráficos más sofisticados, se pueden utilizar líneas diferentes para representar los distintos tipos de relaciones. Por ejemplo, las líneas blancas pueden representar relaciones positivas; y las líneas rojas, relaciones negativas. Representar a todos los actores estratégicos (incluido el gerente del proyecto) y dibujar todas las líneas de relaciones resulta una ayuda visual bastante poderosa. Esta representación visual ayudará al gerente del proyecto a comprender y dirigir mejor el entorno de los actores estratégicos.

Conclusión

El análisis de los actores estratégicos es una herramienta poderosa que puede ayudar a garantizar el éxito de los proyectos de RRHH al identificar y comprender, claramente, las necesidades y expectativas de las personas clave que influyen y toman decisiones en la organización. Este análisis tiene cuatro pasos: identificar a los actores estratégicos, clasificarlos, entender sus necesidades y programas de trabajo y, finalmente, comprender las relaciones entre ellos. Una vez culminado el análisis, se puede desarrollar e implementar un plan de gestión de los actores estratégicos y una comunicación proactiva.

SHRM desea agradecer a Melissa Kantor, PMP, por colaborar con este artículo.

Melissa Kantor, PMP, directora general de Kantor Business Solutions Ltd., ha pasado los últimos seis años especializándose en gestión de programas y proyectos de tecnología para RRHH. Ha manejado de manera exitosa muchos proyectos y programas empresariales integrales en ciclos de vida completos para las principales compañías del mundo y tiene un historial comprobado de éxito en la provisión de valor a las empresas a través de la gestión de proyectos y el liderazgo en el compromiso laboral. La Sra. Kantor reside en Londres, Reino Unido, y es posible contactarla por correo electrónico: Melissa.Kantor@kbsltd.com .

Este documento de referencia sólo tiene fines informativos y no sustituye la asesoría legal u otra asesoría profesional. Las interpretaciones, conclusiones y recomendaciones en este informe son las de la autora y no necesariamente representan las de la SHRM. La totalidad del contenido tiene únicamente propósitos informativos y no debe interpretarse como un resultado garantizado. La Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) no puede aceptar responsabilidad por cualesquiera errores u omisiones o cualquier responsabilidad resultante del uso o mal uso de tal información.

 

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