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2004 Research Quarterly - Perspectivas nacionales e internacionales 

   

El techo de cristal:

Perspectivas nacionales e internacionales

Por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR
Junio de 2004


Las mujeres alrededor del mundo están rompiendo el techo de cristal. Desde el año 2000, Nueva Zelanda designó por vez primera a una primera ministra; por vez primera, una mujer fue nombrada Presidenta del Banco Central de Finlandia; la ex-presidenta de Irlanda se convirtió en la primera Comisionada de los Derechos Humanos en las Naciones Unidas; y la Organización Mundial de la Salud tiene por vez primera a una Directora General, la ex primera ministra de Noruega. 1
"Las mujeres avanzan en el lugar de trabajo, pero aún están rezagadas respecto a los hombres."
Fuente: El JournalNews.com, 28 de marzo de 2004
Sin embargo, los titulares de los periódicos todavía destacan el techo de cristal que continúa afectando a las mujeres en el lugar de trabajo. Esta edición de Research Quarterly explora facetas del techo de cristal, enfocándose en la investigación nacional e internacional respecto a barreras personales, institucionales y sociales que afectan el ascenso de las mujeres, y cómo pueden abordar el tema los profesionales y las organizaciones de recursos humanos.

Definición del techo de cristal

El término "techo de cristal" fue acuñado en 1986 en un informe sobre mujeres ejecutivas publicado por Hymowitz y Schellhardt en el Wall Street Journal. 2El techo de cristal es un concepto que suele referirse a los obstáculos que enfrentan las mujeres que ejercen o aspiran a ejercer altos cargos (al igual que mejores sueldos) en corporaciones, organizaciones gubernamentales, educativas y sin fines de lucro. También puede hacer referencia a minorías raciales y étnicas, y a hombres que enfrentan obstáculos para ascender. Para efectos de este artículo, el techo de cristal se discute con respecto a mujeres en el mundo empresarial y se centra en el ascenso a cargos de alto nivel.

Por qué los profesionales de RRHH necesitan comprender el concepto del techo de cristal

Los profesionales de recursos humanos a menudo se encuentran en posiciones de liderazgo que les permiten repercutir ampliamente en las organizaciones. Por ello, es importante que estén informados sobre cómo el fenómeno del techo de cristal puede afectar directa o indirectamente la reputación de una organización, la lealtad de los clientes, la diversidad de conjuntos de destrezas, el potencial de crecimiento e incluso su balance final. Frecuentemente, el director ejecutivo (CEO) o presidente de una organización puede obtener consejos y conocimientos prácticos de los profesionales de RRHH respecto a los cambios organizacionales estratégicos necesarios para paliar el techo de cristal con el fin de maximizar el desempeño y la reputación de una organización.

Los profesionales de RRHH también deben estar informados sobre las leyes, programas y prácticas laborales que rigen su organización. Debido a que la ley protege a ciertos grupos demográficos en el mercado laboral, como las mujeres, los profesionales de RRHH necesitan comprender el impacto potencial de los obstáculos que entraña el techo de cristal (por ejemplo, discriminación) en las mujeres —incluidas las mujeres de color— respecto al ascenso laboral.

En los Estados Unidos, la discriminación en el lugar de trabajo es ilegal (ver Figura 1). Sin embargo, la discriminación adopta distintas formas. Para las mujeres, por ejemplo, la discriminación puede traducirse en un salario menor y menos aumentos salariales en comparación con los hombres. También se puede manifestar en prácticas de contratación, capacitación y desarrollo, y oportunidades de ascenso que favorecen a los hombres.

Figura 1Los cambios en el lugar de trabajo cuya facilitación y ejecución depende de los profesionales de RRHH —como contratación, traslados, capacitación y desarrollo, ascensos, planificación de la sucesión y despidos— pueden repercutir positiva o negativamente en los obstáculos del techo de cristal. Por ejemplo, muchas organizaciones deben desarrollar planes de acción afirmativa (AAP, por sus siglas en inglés), completar informes EEO (igualdad de oportunidades laborales) y someterse a auditorías. Una sección crítica de los AAP es el análisis de utilización que compara el número de mujeres y minorías disponibles en el mercado laboral con aquellas empleadas en la organización. Las revisiones de gestión corporativa, en ocasiones llamadas auditorías de techo de cristal, son otro requisito de cumplimiento y suelen realizarse durante toda la auditoría AAP y enfocarse principalmente en el proceso de toma de decisiones de ejecutivos de alto nivel y CEO. En caso de no cumplir con los AAP, las compañías pueden recibir multas cuantiosas. Además, las compañías que no cumplan con el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y otras leyes laborales de los EE.UU. se arriesgan a que las cortes les impongan multas cuantiosas y a sufrir publicidad desfavorable.

Al final de este artículo se presentan recomendaciones para que los profesionales de RRHH ayuden a prevenir y/o eliminar los obstáculos tipo techo de cristal.

Indicios del techo de cristal en el lugar de trabajo

La evidencia del techo de cristal se ha descrito como invisible, encubierta y manifiesta. Las raíces del techo de cristal son obstáculos basadas en diferencias de género, citadas comúnmente en material publicado y observadas anecdóticamente. Estos obstáculos cubren una amplia gama: desde estereotipos de género a estilos preferidos de liderazgo hasta formulismos en los cargos gerenciales superiores (ver Figura 2).

Figura 2Un indicio muy importante del efecto del techo de cristal es la remuneración discriminatoria por género. Innumerables estudios e informes anecdóticos han mostrado inmensas discrepancias salariales a favor de los hombres, incluso en puestos similares en organizaciones similares. Por ejemplo, en 2002 la remuneración total promedio de CEO en organizaciones sin ánimo de lucro fue de $147.085, aproximadamente 50% superior al promedio total de directoras generales ($98.108) en condiciones similares. 3Las discrepancias a favor de los hombres existían incluso cuando se compararon los volúmenes de las rentas organizacionales. Además, las mujeres que no tienen oportunidades para adquirir capacidades no tienen probabilidad de poseer las habilidades requeridas para competir y obtener puestos iguales a los hombres y cerrar la brecha salarial, como determinadas experiencias generciales.

Otro indicador del techo de cristal es que el ascenso de las mujeres esté obstaculizado por culturas corporativas muy arraigadas. Por ejemplo, las políticas y las prácticas corporativas pueden mantener sutilmente el statu quo al hacer de los cargos de poder corporativo un coto masculino. Las juntas directivas, que en su mayoría están compuestas por hombres, a menudo perpetúan el statu quo seleccionando CEO que se parezcan a ellos. Otros obstáculos basados en diferencias de género incluyen estilos de comportamiento y de comunicación que difieren enormemente de las normas de las compañías, y la falta de oportunidad de las mujeres para adquirir experiencia en gerencia general/de línea. 4

Los retos del equilibrio entre el trabajo y la vida personal pueden afectar el ascenso de las mujeres y, si no se tratan adecuadamente, pueden contribuir al fenómeno del techo de cristal. Las mujeres son típicamente las principales personas de la familia encargadas del cuidado de niños y/o adultos mayores. A menudo se hacen suposiciones respecto a la disponibilidad de las mujeres para realizar un trabajo sin interferir con las responsabilidades familiares. Además, algunas organizaciones pueden no ofrecer programas de equilibro entre el trabajo y la vida personal que apoyen compromisos externos, particularmente en el caso de los mandos superiores. Por lo tanto, muchas mujeres están en desventaja para tomar medidas que incrementarían su probabilidad de ascender en la escalera corporativa.

Finalmente, las oportunidades de ascenso suelen favorecer a los hombres debido a determinadas perspectivas de desarrollo, como la mentoría y las redes de contactos. La mujeres pueden no tener acceso pleno a las redes informales que utilizan los hombres para desarrollar relaciones laborales en la compañía, y estas redes a menudo tienden a excluir a las mujeres debido a la naturaleza de sus actividades o a la percepción de que éstas son "actividades masculinas" (por ejemplo, golf), hecho que contribuye a los obstáculos basados en diferencias de género en el lugar de trabajo.

Estudios sobre el techo de cristal en los Estados Unidos Varios estudios innovadores tratan el techo de cristal en el ámbito nacional:

  • A principios de la década de 1990, el Center for Creative Leadership realizó estudios respecto al techo de cristal. Su estudio de 1995 encuestó a gerentes de recursos humanos de 304 grandes firmas industriales y de servicio de compañías de la lista de las revistas Fortune 1000, 500 y 50. Se revelaron dos conclusiones clave que crean y perpetúan el techo de cristal:
    1. La incomodidad de los hombres blancos con cargos gerenciales respecto a personas diferentes (por ejemplo, mujeres y mujeres de color).
    2. La falta de rendición de cuentas o incentivos en las organizaciones para desarrollar diversidad. 5

  • En 1996 Catalyst, una de las organizaciones líderes en investigación sin ánimo de lucro para mujeres en empresas, dirigió un estudio pionero para analizar las percepciones y experiencias de mujeres en los niveles más altos y CEO de compañías de la lista de la revista Fortune 1000. (Sin embargo, el estudio no indica el género de los CEO.) La comparación de este estudio con su estudio de 2003 sobre mujeres en puestos de liderazgo corporativo revela información valiosa respecto la situación laboral de mujeres ejecutivas, al igual que las perspectivas de los CEO respecto al techo de cristal. En términos generales, las opiniones de las mujeres sobre las oportunidades de ascenso indican que el techo de cristal se mantiene intacto casi en su totalidad.
    1. Comparado con el 23% de las mujeres en 1996, en 2003 sólo 30% de las mujeres creía que las oportunidades para obtener cargos superiores en sus propias organizaciones habían mejorado mucho en los últimos cinco años.
    2. Sólo 11% de las mujeres creía que las oportunidades en los Estados Unidos habían mejorado en general. 6

  • Las opiniones de los CEO respecto al ascenso de las mujeres son críticas para apoyar los talentos de las mujeres en cargos de alto nivel. En 2003 Catalyst encuestó a CEO (no identificados por género) de compañías de la lista de la revista Fortune 1000 y comparó sus opiniones con las de mujeres en cargos de alto nivel:
    1. Las mujeres y los CEO coincidieron en que la falta de experiencia en gerencia general o de línea era el mayor obstáculo para el ascenso de las mujeres a cargos de liderazgo senior.
    2. Casi dos tercios (64%) de los CEO creían que era responsabilidad de la organización cambiar para cumplir con las necesidades de las mujeres en puestos gerenciales.
    3. 47% de las mujeres dijo que la exclusión de las redes informales obstaculizaba su ascenso, en contraste con 18% de los CEO.
    4. La falta de orientación fue observada por 16% de las mujeres, en comparación con 21% de los CEO. 7

  • La literatura sobre el techo de cristal aborda las diferencias en estilos de gestión/liderazgo entre hombres y mujeres. Por ejemplo, los estilos de comunicación en mandos medios y altos que generalmente son más valorados en el mundo corporativo son aquellos utilizados a menudo por los hombres (por ejemplo, ser directo y atenerse a los hechos), lejos del estilo interpersonal que las mujeres suelen utilizar. Por lo tanto, las mujeres que optan por un estilo de comunicación más directo tendrán más probabilidades de ascender en el mundo corporativo aquellas que no lo hacen. Sin embargo, un estudio reciente muestra que las mujeres tienden a ser más flexibles en sus estilos de liderazgo que los hombres y aplican diferentes estilos y aproximaciones. Este informe comparó a ejecutivas altamente exitosas en puestos de liderazgo senior con ejecutivos exitosos y mujeres menos exitosas de grandes compañías de la lista de la revista Fortune 400, entre ellas PepsiCo, IBM, Unilever y Prudential.
    1. Las conclusiones más importantes señalan que las ejecutivas exitosas tienen el doble de probabilidad de utilizar un estilo más interpersonal que los hombres.
    2. Las mujeres también utilizan estilos de liderazgo típicos de los hombres, como el estilo directivo y el autoritario.
    3. El estudio sugiere que los mejores líderes —hombres o mujeres— no utilizan el estilo con el que se sienten más cómodos, sino aquel que mejor se adapta a la situación/las personas. 8

  • Un estudio de 2004 muestra que aquellas compañías que han logrado "romper" el techo de cristal han prosperado financieramente. De 353 compañías pertenecientes a la lista de la revista Fortune 500, aquellas con la mayor representación de mujeres en sus equipos de alta gerencia tuvieron un mejor desempeño financiero que el grupo con la menor representación femenina: el retorno sobre el capital (ROE) fue 35% mayor y el retorno total accionario (TRS) fue 34% mayor. 9
Las estadísticas no explican las diferencias de ingresos

El número de mujeres en la fuerza laboral está creciendo. En 1998 las mujeres representaban 45% y los hombres 55% de la fuerza laboral en los Estados Unidos. Se estima que para 2008 las mujeres constituirán 48% y los hombres 52% de la fuerza laboral. 10Pero las desigualdades salariales persisten a pesar de la gran participación de las mujeres. Uno de los temas más importantes en la discusión del techo de cristal, es la igualdad salarial.

Según un informe de la Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos (GAO), la investigación respecto a la igualdad salarial y las oportunidades de progreso en la carrera profesional no explica el origen ni la magnitud de las diferencias de ingresos entre hombres y mujeres. La GAO investigó factores que contribuyen a las diferencias de ingresos. Tomando en cuenta diferencias entre patrones de trabajo de hombres y mujeres, al igual que otros factores clave, las mujeres devengaron, en promedio, 80% de los ingresos de los hombres en 2000. Sin embargo, el modelo de ingresos de la GAO no puede explicar la diferencia de ingresos restante. El informe sugiere que las diferencias salariales pueden ser el resultado de manejar el trabajo y las responsabilidades familiares de modo diferente. 11

De acuerdo con el Institute for Women's Policy Research (IWPR), algunos de los factores que explican estas diferencias son la experiencia laboral, el perfil académico y la falta de oportunidades. Históricamente, los salarios de las mujeres son inferiores a los de los hombres. 12Además, la brecha entre los ingresos de las mujeres y los hombres aumenta con la edad. Las Estadísticas del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos muestran que en 2002 la diferencia entre los ingresos de las mujeres y los hombres fue mucho mayor entre trabajadores con edades de 45 a 54 años: las mujeres en este rango de edad ganaban 75% de lo que devengaban los hombres. En contraste, las mujeres con edades entre 16 y 24 años devengaron 93% de los salarios de los hombres. 13Las mujeres jóvenes están cerrando la brecha salarial; en 2000 devengaron 82% de los ingresos de los hombres jóvenes, comparado con la cifra de 68% registrada en 1979. 14Los profesionales de RRHH pueden influir enormemente en el cierre de la brecha salarial por géneros.

Mujeres de color

Las mujeres de color a menudo enfrentan retos adicionales en relación con las repercusiones del techo de cristal. No sólo tienen que lidiar con obstáculos basados en diferencias de género, sino que en ocasiones deben superar obstáculos raciales y étnicos para ascender en la escalera corporativa. Un informe de investigación sobre mujeres afroamericanas que data de 2004 destaca su exclusión de las redes informales e incluso sus relaciones conflictivas con mujeres blancas. Aunque 75% de las compañías de la lista de la revista Fortune 500 tienen programas formales de diversidad, 37% de las afroamericanas afirma que las oportunidades para ascender a altos mandos están disminuyendo. Los principales obstáculos que enfrentan las afroamericanas son:
1. Estereotipos negativos de raza.
2. Falta de apoyo institucional.
3. Cuestionamiento frecuente de su autoridad y credibilidad.

Las propias afroamericanas recomiendan tres factores proactivos de éxito para combatir estos obstáculos: comunicarse efectivamente, superar las expectativas de desempeño y construir relaciones positivas con gerentes y colegas. 15

Catalyst realizó una investigación sobre mujeres de color y el techo de cristal que arrojó conclusiones un poco más optimistas. En términos generales, encontraron que las carreras de las mujeres de color tuvieron un crecimiento positivo; por ejemplo, 57% recibió un ascenso por lo menos una vez (información consistente con otros estudios sobre mujeres blancas y mujeres de color). Si bien esta investigación muestra que las mujeres de color recurren a diversas estrategias para progresar y enfatizan de manera importante el establecimiento de contactos y la mentoría, también señala que las mujeres de color son menos optimistas respecto a las perspectivas de su carrera debido a que los obstáculos del pasado son los mismos de hoy 16

El techo de cristal y las implicaciones internacionales para profesionales de RRHH

El techo de cristal no es un fenómeno exclusivo de los Estados Unidos. Los obstáculos que implica el techo de cristal se evidencian en todo el mundo, a menudo compuestos por valores culturales y roles tradicionales de género. Con la expansión de la globalización, los profesionales de RRHH que trabajan en los Estados Unidos o en el exterior —en operaciones de propiedad estadounidense o extranjera— se deben informar respecto a las leyes laborales internacionales y de los Estados Unidos que afecten a sus organizaciones (ver abajo).

Leyes extraterritoriales que se aplican a firmas estadounidenses que realizan negocios fuera de ese país:

  • Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964
  • Ley de Discriminación por Edad en el Empleo (ADEA)
  • Ley de Estadounidenses con Incapacidades (ADA)
Leyes internacionales que exigen la no discriminación en el empleo:
  • Unión Europea (UE) - Directriz de Igualdad de Salarios
  • Organización Internacional del Trabajo (OIT) - Convención de Igualdad de Compensaciones No. 100
  • Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) - Lineamientos para Empresas Multinacionales
  • Naciones Unidas - Pacto Mundial
Un tema nuevo en el mundo de la fuerza laboral en etapa de envejecimiento es la falta de talentos de nivel mundial. ¿Dónde hallarán los profesionales de RRHH a las personas adecuadas para sus organizaciones a medida que la generación de la explosión demográfica se jubile? Las mujeres con cargos de gerencia internacional son uno de los ingredientes clave que falta. Las mujeres que forman parte del personal ofrecen una amplia variedad de talento y potencial, pero tienen poca presencia en los puestos de alto mando a nivel internacional (ver Figura 3). El desarrollo de líderes mundiales exige experiencia fuera del país de origen y, cada vez más, la experiencia internacional es un requisito para ocupar altos cargos de liderazgo mundial.

Estudios internacionales respecto al techo de cristal

Diversos estudios con respecto al techo de cristal apuntan a temas que competen al ámbito internacional:

  • Un informe de 2002 documenta que los principales obstáculos para que las mujeres ocupen puestos de liderazgo internacional son los estereotipos y prejuicios de sus roles y capacidades, así como la falta de mentoras y modelos de conducta notables y exitosas. 17
    1. Muchos de los encuestados —hombres y mujeres en puestos de alto nivel en grandes corporaciones en 20 países europeos— señalaron que las oportunidades para el progreso de las mujeres habían mejorado en gran medida en los últimos cinco años.
    2. Casi 25% de las mujeres afirmó que no había habido ningún cambio; 9% de los hombres estuvo de acuerdo con esa afirmación.
    3. En el caso de las mujeres que querían progresar en el ámbito internacional, los obstáculos del formulismo, la exclusión y el aislamiento no han cambiado nada.

  • Un estudio sobre gerentes expatriadas que representan una amplia variedad de sectores de la industria y servicios en Europa concluyó que ellas estaban en desventaja debido a la falta de apoyo organizacional, un apoyo disponible de manera inmediata para sus homólogos masculinos. Estas conclusiones indican que pocas organizaciones han desarrollado modelos de carrera para mujeres fuera de su país de origen.
    1. Todas las gerentes entrevistadas en el estudio declararon que ellas se estrellaron contra el techo de cristal de sus organizaciones al inicio de sus carreras y afirmaron que el techo de cristal es una realidad en Europa.
    2. Sólo 25% creyó que podía llegar hasta la cima de su profesión.
    3. Las decisiones relativas al estilo de vida son aún más difíciles para gerentes mujeres expatriadas que para gerentes mujeres en el país, principalmente a causa de la tensión en las relaciones personales y la mala calidad de vida que resulta de tener un matrimonio a distancia.
    4. El éxito en la carrera aún se basa en un modelo masculino que ignora factores como el matrimonio, el embarazo, los hijos y las responsabilidades domésticas. En las fases iniciales de las carreras de las mujeres, los estereotipos de género siguen representando un obstáculo importante. 18

  • A fin de determinar por qué tan pocas mujeres tienen oportunidades internacionales, Catalyst entrevistó y encuestó a más de 1.000 miembros del personal de compañías internacionales con sede en los Estados Unidos, entre ellos a 522 ejecutivos de recursos humanos. Las conclusiones clave revelaron lo siguiente: 19
    1. A menudo se supone que sólo los hombres están interesados en los puestos en el extranjero. 42% de las mujeres afirmó que exponer su interés fue un factor importante para que se les ofreciera un puesto internacional, comparado con 29% de los hombres.
    2. A las mujeres se les percibe en desventaja, comparadas con los hombres, respecto a la movilidad internacional, el equilibro entre el trabajo y las responsabilidades personales, y la construcción de relaciones de negocios fuera de los Estados Unidos.
    3. Hay una escasez de talentos internacionales con experiencia para los puestos internacionales tradicionales de tres a cinco años, debido, en gran medida, a matrimonios con dos carreras. Estas características de la población laboral implican una carga adicional para las mujeres. En este estudio, 91% de las expatriadas casadas tenía un cónyuge con su propia carrera profesional, mientras que 50% de los hombres estaba en la misma situación.
    4. Las mujeres en puestos internacionales tienden a estar más aisladas que sus homólogos masculinos: a menudo carecen de apoyo formal, como los mentores y las redes de contactos por parte de sus organizaciones.
Mujeres en cargos de alto nivel en los Estados Unidos y el exterior

De acuerdo con la investigación, el ascenso de las mujeres a cargos de alto nivel es, en el mejor de los casos, paradójico. A pesar de que ha habido cierto movimiento, en gran medida la situación no ha cambiado nada. El progreso de las mujeres continúa siendo un desafío debido a la falta de apoyo desde la cultura organizacional, las políticas y prácticas, la insuficiencia de oportunidades de capacitación para desarrollar nuevas destrezas, la falta de modelos de conducta y mentoras, y las escasas oportunidades de ocupar puestos en el exterior, a menudo debido a valores y normas culturales. Ante la persistencia de tantos obstáculos, las mujeres no están adquiriendo la experiencia necesaria para competir con los hombres (ver Figura 4). Por ejemplo, en 2002 las mujeres sólo ocupaban 10% del total de los 6.428 puestos ejecutivos de línea en las compañías que integran la lista de la revista Fortune 50. 20Las mujeres que han logrado ocupar altos cargos recomiendan diversas estrategias de carrera, como exceder constantemente las expectativas de desempeño (ver Figura 5).

Figura 4 y 5Una de las medidas críticas de las mujeres en cargos de alto nivel es el número de mujeres que ocupan direcciones corporativas. Por ejemplo, en 1995, 10% de las presidencias de juntas directivas en los Estados Unidos estaban en manos de mujeres, cifra que aumentó a 16% en 2002. 21En Canadá, las mujeres tenían cerca de 11% de las presidencias de juntas directivas en 2001 y 2003. 22En el Reino Unido las mujeres marcaron un hito en 2003 al haber 101 presidentas de juntas directivas de compañías pertenecientes al listado FTSE 100 cuando el número de compañías con directoras pasó de 61 a 68. 23Sin embargo, en otros puestos de alto nivel la representación de las mujeres es mucho menor que en las direcciones. En 1995, entre las compañías que integran la lista de la revista Fortune 500 había una sola CEO. Actualmente hay siete mujeres en el puesto de CEO (un aumento del 0.2% al 1.4%). 24

Las empresarias
Como una forma de evitar el techo de cristal, hay un movimiento de mujeres emprendedoras. Los factores clave al poseer una empresa son el reconocimiento del liderazgo y la autoridad para tomar decisiones. Las decisiones de las mujeres de abandonar las corporaciones incluyen una mezcla de razones personales y profesionales: desde la falta de equilibrio entre el trabajo y la vida personal a la discriminación de género hasta la oportunidad de enfrentar nuevos desafíos (ver Figura 6).

En los Estados Unidos el creciente número de empresas de propiedad total o mayoritariamente femenina demuestra que las mujeres están atravesando el techo de cristal. De acuerdo con el Departamento del Trabajo de ese país, la más reciente encuesta del Departamento del Censo de Empresas de Propiedad Femenina informó que las mujeres poseían 51% o más de las 5.417.034 firmas en 1997. Las empresas de propiedad femenina con mayores rentas totales pertenecen a los siguientes ramos comerciales: comercio al por mayor, servicios, comercio minorista y manufactura. 25

Las mujeres de color también están incursionando de manera importante en el mundo de las empresarias. Entre 1997 y 2002, el número de firmas de propiedad de mujeres pertenecientes a minorías aumentó en 32%. En términos de proporción, en 2002 una de cada cinco empresas propiedad de mujeres en los Estados Unidos pertenecía a una mujer de color. 26

Las empresarias están siendo cada vez más reconocidas por su trabajo y el crecimiento de sus compañías. Por ejemplo, según un nuevo estudio, algunas empresarias poseen compañías de un millón de dólares. 27Además, el Galardón Mujer de Negocios del Año que otorga Veuve Clicquot reconoce a mujeres a la vanguardia del espíritu emprendedor. 28

El otro lado de la moneda: ¿realmente hay un techo de cristal?

Figura 6Para completar la discusión del techo de cristal, es esencial mencionar tres importantes opiniones divergentes contra el concepto del techo de cristal. El primer argumento es que las mujeres pueden llegar a cargos de alto nivel por sus propios méritos, con esfuerzo y ambición, y agregando valor al balance final, si así lo quieren. Es decir, algunas mujeres eligieron no dedicarse a cumplir objetivos de carrera más ambiciosos. 29

El segundo argumento afirma que los obstáculos al progreso de las mujeres son los desafíos laborales y personales, no los obstáculos dentro de la organización o los que impone la alta gerencia. 30A medida que ascienden la escalera corporativa o llegan a ocupar una dirección general, muchas mujeres descubren que la familia es más importante para ellas y que corren el riesgo de perderse momentos especiales en las vidas de sus hijos. Fast Company entrevistó recientemente a varias de mujeres en puestos de alto nivel que decidieron renunciar a sus cargos. En palabra de una mujer que había sido vicepresidenta de un banco internacional: "Existe una cualidad diferente entre lo que abandonan los hombres y abandonan las mujeres." Explicó: "Los sacrificios para las mujeres son más profundos, y una debe sopesarlos a conciencia si es que quiere continuar." 31

Finalmente, el tercer punto de vista es que la literatura sobre el techo de cristal tiende a ignorar a las compañías más pequeñas, y el éxito empresarial de las mujeres en esas compañías pareciera tener menos valor que los altos cargos en entornos corporativos tradicionales y más grandes. 32

Recomendaciones: Qué puede hacer RRHH para ayudar a romper el techo de cristal

Los profesionales de RRHH deben ser proactivos para identificar si el fenómeno del techo de cristal se presenta dentro de su organización y marcar el camino para superarlo. A continuación se describen algunas medidas al alcance de los profesionales de RRHH para poner fin a los obstáculos que implica el techo de cristal. Esta no es en modo alguno una lista exhaustiva, pero sirve como punto de partida. El primer paso es entender la cultura, los valores y las normas de la organización. El cambio, sin embargo, sólo se consolidará con el compromiso de la alta gerencia. Un punto clave para el cambio organizacional es la formación de la gerencia, las mujeres y la fuerza laboral en general. Finalmente, la medición es crítica para trazar la ruta del cambio y registrar los resultados.

Analice la cultura organizacional

  • Revise las políticas y prácticas de RRHH para determinar si son justas e incluyentes (por ejemplo, diferencias salariales, prácticas de contratación, historial de ascensos a cargos de alto nivel, planes de acción afirmativa).
  • Examine la cultura informal de la organización: estudie comportamientos, tradiciones y normas sutiles que puedan operar contra las mujeres.
  • Recurra a encuestas y grupos de sondeo para detectar las percepciones de los hombres y las mujeres sobre la cultura organizacional, sus expectativas de carrera y qué impulsa sus intenciones para continuar o renunciar.
  • Identifique las mejores prácticas de la organización que apoyan el progreso de las mujeres.
  • Detecte las fortalezas y las debilidades de políticas y programas.
Impulse el cambio mediante el compromiso de la gerencia
  • Apoye el compromiso de la alta gerencia para la gestión de talentos, incluidas las mujeres en altos cargos.
  • Garantice que la diversidad (incluidas las mujeres en altos cargos) sea una medición clave del éxito de la empresa y se comunique a todos los miembros del personal por parte de la alta gerencia.
  • Exija que la gerencia de línea rinda cuentas del progreso de las mujeres incorporándolo a las metas de desempeño.
  • Capacite a la gerencia de línea para incrementar la sensibilidad y comprensión de los obstáculos que enfrentan las mujeres.
Promueva la inclusión
  • Establezca y dirija un programa de diversidad de gestión del cambio para gerentes y personal.
  • Ratifique la inclusión de la diversidad en todos los comunicados sobre perfiles de empleo.
  • Elabore una lista de mujeres para planificar su sucesión.
  • Elabore e implemente programas de retención del personal femenino.
Capacite y apoye a las mujeres en el desarrollo de su trayectoria profesional
  • Enfatice la importancia de las mujeres que adquieren experiencia de gerencia de línea.
  • Fomente la mentoría por medio de programas informales y formales.
  • Reconozca a las mujeres exitosas que ocupan altos mandos como modelos de conducta.
  • Apoye el desarrollo y aprovechamiento de las redes de contactos de las mujeres dentro y fuera de la organización.
  • Cree e implemente programas de desarrollo de liderazgo para mujeres; incluya puestos internacionales cuando así corresponda.
Medición del cambio
  • Supervise el impacto de las estrategias de reclutamiento diseñadas para atraer a mujeres a altos cargos de la organización.
  • Dé seguimiento al progreso de las mujeres en la organización (contratación, rotación de empleos, traslados, puestos internacionales, ascensos).
  • Decida quién logra acceder a la capacitación de liderazgo y de gestión, y a oportunidades de desarrollo.
  • Evalúe las diferencias entre los sueldos de hombres y mujeres en niveles paralelos dentro de la organización.
  • Mida la rotación de las mujeres contra la de los hombres.
  • Analice las razones por las que renuncian las mujeres.
Conclusión

Nacional e internacionalmente, las mujeres representan una fuente de talentos para el liderazgo en el lugar de trabajo relativamente desaprovechada. A pesar de los avances alrededor del mundo, sigue habiendo obstáculos al progreso de las mujeres: normas culturales, estereotipos y políticas y prácticas de los empleadores. Como lo dijo recientemente el renombrado economista Lester Thurow, Profesor de Gestión y Economía en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, "Tenemos grandes desafíos por delante y nuestro futuro económico está en juego. Las organizaciones no pueden competir en el entorno internacional sin dar empleo a las mujeres." 33Los profesionales de recursos humanos tienen mucho que aportar —a través de la cultura organizacional, políticas y prácticas del lugar de trabajo, gestión del cambio y formación de la fuerza laboral— para desarrollar mujeres líderes en el país y en el exterior.

A continuación se encuentran recursos y herramientas para que los profesionales de recursos humanos contribuyan a hacer añicos el techo de cristal.

BIBLIOGRAFÍA DE LAS NOTAS AL PIE DE PÁGINA

Notas al pie de página
1 Wirth, L. (1998). Women in management: Closer to breaking through the glass ceiling? International Labour Review, 137, 1, 93-103.
2 Hymowitz, C., & Schellhardt, T. D. (24 de marzo de 1986). The glass ceiling. The Wall Street Journal. Special Report on the Corporate Woman.
3 American Society of Association Executives. (2003). Association Executive Compensation & Benefits Study, Fourteenth Edition, Washington, D.C.
4 Women in U.S. corporate leadership: 2003. (2003). Nueva York: Catalyst.
5 Morrison, A. M., Schreiber, C. T., & Price, K. F. (1995). A glass ceiling survey: Benchmarking barriers and practices. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership.
6 Women in U.S. corporate leadership: 2003. (2003). Nueva York: Catalyst.
7 Ibíd.
8 HayGroup. (2003). Style matters: Why women executives shouldn't ignore their 'feminine side.' Boston, MA: The McClelland Center.
9 The bottom line: Connecting corporate performance and gender diversity. (2004). Nueva York: Catalyst.
10 Bureau of Labor Statistics. (Febrero de 2000). Women's share of labor force to edge higher by 2008. Extraído el 11 de febrero de 2004 de www.bls.gov/opub/ted/2000/feb/wk3/art01.htm.
11 Women's earnings: Work patterns partially explain difference between men's and women's earnings. (Octubre de 2003). Washington, D.C.: U.S. General Accounting Office.
12 Caiazza, A. B. (2003). The status of women in the states. Extraído el 4 de febrero de 2004 de www.iwpr.org/states2002/pdfs/US.pdf. Washington, D.C.: Institute for Women's Policy Research.
13 Bureau of Labor Statistics. (Septiembre de 2003). Highlights of women's earnings in 2002. Washington, D.C.: U.S. Department of Labor.
14 DiNatala, M., & Boraas, S. (Marzo de 2002). The labor force experience of women from 'Generation X.' Monthly Labor Review, 3-15.
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16 Women of color in corporate management: Three years later. (2002). Nueva York: Catalyst.
17 Women in leadership: A European business imperative. (2002). Nueva York: Catalyst.
18 Linehan, M., & Scullion, H. (2001). European female expatriate careers: Critical success factors. Journal of European Industrial Training, 25, 8, 392-419.
19 Passport to opportunity: U.S. women in global business (resumen ejecutivo). (2000). Nueva York: Catalyst.
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31 Tischler, L. (Febrero de 2004). Where are the women? Fast Company, 79, 52-60.
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Recursos

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Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS) (Centro de Estudios Avanzados en Recursos Humanos): www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs/aboutcahrs.html

Center for Women's Business Research (Centro para la Investigación de Empresas de Mujeres): www.nfwbo.org

Cranfield School of Management - Centre for Developing Women Business Leaders (Facultad de Administración de Cranfield – Centro para el Desarrollo de Empresarias Líderes): www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/cdwbl

Eurostat (Eurostat): http://europa.eu.int/comm/eurostat/

Institute for Women's Policy Research (Instituto de Investigación sobre Políticas Femeninas): www.iwpr.org

International Labour Organization (Organización Internacional del Trabajo): www.ilo.org

OECD: Guidelines for Multinational Enterprises (OCDE: Directrices para Empresas Multinacionales): www.oecd.org/department/0,2688,en_2649_34889_1_1_1_1_1,00.html

Online Women's Business Center (Centro de Negocios de Mujeres en Línea): www.onlinewbc.gov

Promotion of Women Entrepreneurship (Fomento a las Empresarias): http://newcome.de/prowomen/english/index.php

Recommendations of the Federal Glass Ceiling Commission (Recomendaciones de la Comisión Federal del Techo de Cristal): www.ilr.cornell.edu/library/downloads/keyWorkplaceDocuments/GlassCeilingRecommendations.pdf

United Nations – Division for the Advancement of Women (Naciones Unidas - División para el Adelanto de la Mujer): www.un.org/womenwatch/daw

United Nations – The Global Compact (Naciones Unidas - Pacto Mundial): www.unglobalcompact.org/Portal/Default.asp

Women & Equality Unit - EU and International Work (Unidad de Mujeres y Equidad – UE y Trabajo Internacional): www.womenandequalityunit.gov.uk/eu_int/index.htm

U.S. Department of Labor – Women's Bureau (Departamento del Trabajo de los EEUU – Agencia de Mujeres): www.dol.gov/wb

Women's Research and Education Institute (Instituto para la Investigación y Formación de las Mujeres): www.wrei.org

ACERCA DE LA AUTORA
Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, es Experta en contenidos de RRHH para la Asociación para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Sus responsabilidades incluyen la detección de temas y áreas de enfoque que requieren de más investigación sobre gestión de recursos humanos, y el desarrollo de productos de RRHH de valor estratégico y práctico para públicos objetivo. Está certificada como Profesional Senior en Recursos Humanos y Profesional Internacional en Recursos Humanos.

Acerca del Departamento de Investigación de la SHRM
El Departamento de Investigación de la SHRM investiga y sintetiza las ideas, prácticas y voces actuales del profesional de RRHH, las empresas y los líderes académicos respecto a varios temas y áreas de enfoque de RRHH, y crea productos de valor estratégico y práctico para públicos objetivo de RRHH. El Departamento de Investigación incluye el Programa de Encuestas (Survey Program), el Programa de Tendencias y Pronóstico del Lugar de Trabajo (Workplace Trends and Forecasting Program) y el Programa de Diversidad (Diversity Program). Estos programas proporcionan a los miembros de la SHRM una amplia variedad de información e investigaciones sobre estrategias y prácticas de RRHH tanto para servir al profesional de RRHH como para promover la profesión.

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