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有效绩效评估: 全球展望

作者:高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专业人士(GPHR)、全球薪酬管理专家(GRP)Robert J. Greene 博士

2005 年 4 月

当今越来越全球化的组织雇用在国家/民族组成上呈现多元化的劳动力。 这些员工从其它国家来到公司总部所在之处,或者身处自己的祖国,却受雇于一个总部位于另外一个国家的公司,这样的结果就形成了一支文化多元的劳动大军。

希望有效地吸引、留住、鼓励高素质、多元化劳动大军并让他们满意的组织必须 认识到文化方面的差异、 尊重此 差异并 化解此差异。 1 有些人声称各种文化正在走向趋同,最终每个人都会乐意把他们的星期六和星期日消磨在一个充斥着星巴克、麦当劳和阿曼尼的购物中心里面,这些人也许是对的。 但是那些做实际研究的人,不只是在表面指标的基础上进行猜测,他们并不确信这一点。 许多研究表明,国家/民族文化非常坚韧,像 Hutchinson 这样的著名学者认为,即便从长期看来,纯一化的发生也不大可能。 2 也有实际的证据说明文化的韧性:许多到美国的移民似乎对融入“大熔炉”并不感兴趣,他们在价值观、信仰和行为方面保持了很多自己的传统。 正在经历越来越多的人从其它国家/大陆涌入的欧洲国家也面临着同样的问题,即新来者不愿将其原来社会的影响抛之脑后。

员工队伍内部的文化差异给人力资源管理从业者提出了关键的问题。 有些概念,比如正式评估和基于个人绩效的奖励,在世界有些地区已被证明其实施和使之有效特别困难。 造成困难的有些原因相对明显。 例如,为了薪酬行政管理的目的而在个人层次进行区分的想法并不被普遍接受。 但是,即使在以个人绩效为基础的薪酬支付能够被接受的文化中,绩效定义、评估和沟通的方式是否妥善,也将对积极性和态度产生重要影响。 比如让奖励与贡献挂钩的原则可能在全球范围内采用得越来越多,但是本地战略可能会决定这些原则的应用方式。

在美国和“西方世界”经受住了研究上仔细审视的行为理论(例如期望值、平等和加强理论)表明员工能力、绩效和结果之间若紧密相联,就能产生积极性。 但是,也许“按绩效付酬”难以在亚洲和拉美的有些国家/文化中行得通,因为这些理论并不适用于所有文化。 几乎所有支持这些理论的研究都是在西方/北方组织中、由西方/北方研究者、针对西方/北方的员工进行的。 因此,可以问这样一个问题: “这些研究结果在世界其它地区能成立吗?”

虽然没有明显的类别可以将国家文化分门别类,但是开发模型以用于比较和对照文化倾向还是有用的。 表 1 建立了两个概念上截然对立的简要描述分析表,用来作为此目的的框架。 虽然没有单一文化符合“西方/北方”或“东方/南方” 文化简要描述,但是不同程度的相似性就有所帮助了。

表 1: 对比性文化简要描述分析表

东方/南方文化

西方/北方文化

文化的特征:

集体主义; 等级社会; 排他主义; 所归属的地位; 以个人为中心; 外部控制; 直觉型/整体论者; 权财间距大。

文化的特征:

个人主义的; 平均主义; 普遍主义; 达到的地位; 以任务为中心; 内部控制; 分析型/简化论者; 权财间距小。

相似于这种文化简要描述的国家有:

日本; 中国; 埃及; 印度尼西亚; 土耳其; 巴西; 委内瑞拉; 韩国; 法国; 希腊; 意大利; 西班牙。

相似于这种文化简要描述的国家有:

美国; 英国; 加拿大; 澳大利亚。

表 1 所使用的特征基于 Trompenaars 3 和 Hofstede 4 所做的文化研究,他们通过衡量各国人口样本中不同特征存在的程度,找出各国文化的不同。 两个研究者都使用了文化“因素”来描述跨国家边界的比较。 以上所使用的特征是基于如下对比:

    • 集体主义的 (以群体/社会为导向的)与 个人主义的 (以自我为导向的)。

    • 排他主义(情况或所涉及的个人造成行动变化)与 普遍主义 (一套规则适用于每个人和所有情况)。

    • 归属性/所归属的地位 (如何对待一个人取决于他或她是谁)与 达到的地位(全部地位都是通过成就获得的)。

    • 外部指导型 (本人不能控制;外部力量影响结果)) vs。 内部指导型 (因为相信人能控制结果,所以持“能行”的态度)。

    • 权财间距大(等级结构和权威明显)与 权财间距小 (级别区别较少而民主程序更多)。

没有一个国家的文化与表 1 中所故意夸张呈现的两种文化简要描述完全吻合。 但是研究(和实践经验)表明,各国文化之间存在着显著的差异。 而这些差异已经显示出其对人力资源战略和计划的成功有着实质性的影响。

本文将把注意力集中于国家/民族文化对绩效评估方法和过程有效性的影响上。 重要的是,首先找出对此性文化之间的不同,使组织能预见这些差异的影响,并寻找方法化解造成的冲突。 这可以通过定义对立面、认识到与每个差异相关的价值观并决定如何化解差异做到。 必须运用适合处理两难局面的思维过程:例如,“我们如何能够保证通过认可个人贡献来表彰群体的业绩...然后接着问,我们如何能够通过群体以及业绩来表彰个人的贡献?” 这种类型的循环逻辑不为有些文化接受,但是可以用来保证一种文化基本的前提(例如,盎格鲁-撒克逊观点)在没有考虑到在其它文化中盛行的前提时不被接受。

本文将首先展示在西方/北方类型的文化中被证明有效的绩效评估系统内在原则。 然后,将研究是否这些原则在其它类型的文化中有可能成立(例如,那些被决定在性质上是更倾向于东方/南方的文化)。 将会提出的一些假设,以便能用来预见各种方法和过程可能会多么有效。 最后,将会研究在全球化组织中进行有效绩效管理的意义。

西方/北方文化中健全绩效评估体系的原则

为了在以任务为中心的、个人主义的、普遍主义的(西方/北方)文化中进行有效评估,必须已经存在若干前提条件。 首先,对绩效的定义和衡量必须与组织的目标一致,而且是可以被员工接受的。 用来定义绩效的标准、衡量绩效的水平以及评估过程的性质,都是关键的问题。 “西方”方法是把注意力集中于在个人层次上定义和衡量绩效,尽管单位/过程一级和全组织范围的绩效模型在典型情况下也存在。 “西方”的方法还强调目标/标准的清晰、公开交流和主管控制的评估。 本讨论将只总结有效西方/北方评估方法的特征。

一个健全的(西方/北方风格)评估过程的特征包括:

    1. 与工作/职责相关的、清楚的个人绩效基准和标准,并且在评估一开始就清楚地进行了沟通。

    2. 对所有各方进行足够的培训和沟通。

    3. 持续的衡量和反馈。

    4. 在整个评估期间都进行发展性活动,目的是补救不良绩效并以优良绩效为基础发展。

    5. 将绩效评估基于与工作相关结果和行为,而非个人特征。

    6. 把良好或者不良绩效按需要纠正的原因归因,就绩效好的和不好的方面进行清楚和直接的双向沟通。

    7. 制订计划纠正不良绩效,并在未来以优良绩效为基础发展。

应该注意到,在任何组织中都可能有多重子文化,有些可能与西方/北方文化简要描述并不相同,虽然该组织所在的国家属于那一类型的文化。 例如, 初创的高科技美国公司有这样一种组织文化:尊崇创造力和创新,非常以个人为中心,而并非以任务为中心(诸如硅谷类型的文化)。 在这些组织中,员工对于某一绩效评估方法或过程的反应可能带有很多东方/南方文化简要描述中的特征。 使预期文化的影响进一步复杂化的现实是在“西方式”的企业文化中,可能有些部门或者职业性群体拥有自己的子文化。 例如,研发部门可能会更“东方化”,这是所做工作类型和所采取处理过程的副产品。 结果是,即便组织的整体文化非常符合西方/北方文化的简要描述,假定某一种特定方法可以被所有员工所接受也是危险的。

文化差异对评估有效性的影响

符合西方/北方简要描述的高度个人主义文化偏好于涉及直接和具体反馈的个人评估。 根据 Trompenaars 的研究结果,“有什么说什么”是这些文化的基石,虽然在美国和荷兰这样的西方国家中要比英国更甚。 清楚展示一个员工的失败,并且用定量的方式来表达不仅可以被接受,而且是在经理的期望之中。 但是这在更加集体主义和以人为中心的文化中并不容易为人所接受,因为这些让员工“丢了面子。” 可能还需要其它更多有效和恰当的方法展示改进的需要。 人类学家 Hall 区分了“大量背景型”(high-context)文化 (比如日本)和“少量背景型”(low-context)文化(比如美国)。前者强烈的社会化使重新陈述价值观和期望值基本上变得不需要,,而后者需要进行明确沟通以界定预期值,因为背景并不能提供所需要的线索。 5

在个人层次评估绩效的做法可能在更加东方/南方化的文化中也会受到质疑。 当盛行的观点是要每个人的努力才能达到连续的改善 (例如在日本和若干亚洲国家)时,突出或不提到一个员工贡献的做法就可能不被接受,或者至少被轻描淡写了。 当工作分派给团队而不是个人时,可能难以说服员工精确地衡量每个人的相对贡献是可能的。 当每个人当时都各尽其职,根据具体的目标或绩效标准衡量个人的概念就难以站住脚了。 解决问题的一个办法是赋予团队权力,让他们建立自己的区分个人贡献的标准。 毕竟,如果他们无论是出于什么原因选择了“带上”一个没有贡献的成员,管理层怎样才能进行干预而不威胁到团队的合作架构呢? 而如果他们作为一个群体,选择去表彰和奖励不同的贡献,对于管理层而言,允许他们将团队赢得的奖励按照他们认为合适的方式进行分配,难道不是合理的吗? 那些观点更倾向于集体主义的人,会善于在组织工作的时候将重点集中在整体结果而不是个人贡献上,管理层能够理解这一点是有好处的。

西方/北方文化的普遍主义性质喜欢将同样的一套规则适用于每个人,根据已有的期望来衡量绩效。 但是在排他主义文化中,紧密的私人关系可能会造成不良结果被忽视,因为这种关系必须要保持。 西方经理很难接受这种排他主义的观点,在美国对“任人唯亲”的负面反应就证实了这一点。 但是,在世界许多地区中偏爱家庭成员可能是有道理的,因为基本的信任和信心已经建立起来了,这个人不会做任何损害家庭名誉或者他或她自己在家庭中位置的事情,因此雇用这个人要比雇用陌生人风险小一些。 那些管理这种员工的人应该做好准备,以认识到社会制裁可能要比从上到下的试图控制的行为更加有效。

许多东方/南方文化相信,受到评估的人也应该是考虑的因素。 例如,如果一个从高度受到尊重的大学新近毕业的人对组织的业绩贡献很小,人们会推测这可能是具体情况造成的不良业绩。 当该文化是归属型的时候,更是如此。与成就导向型相反,归属型文化把注意力集中于个人及其地位上。 由于这个人的素质已经因为是某所学校的毕业生的地位而事先归属于其,,在归属型文化中,评估者就很难将不良绩效归于这个人身上。 许多持“新教道德”观点的人将归属型文化看作是精英文化,对实际成就视而不见。 但是要想有效领导持多元观点的劳动大军,一个人必须能够看到两种观点的合理性,并努力找出平衡观点、化解冲突。

在西方/北方文化中,另一个主导的信仰就是人通常控制自身命运,而且应该为结果负责,即“能行”思维模式。 但是,世界人口中相当大一部分的人相信,运气和外部力量决定结果的作用和个人努力的作用一样大,或者要大得多。 持这样信仰的人就很难接受把奖励与个人贡献挂钩的做法是公平或恰当的。 特别是当一个员工感到他或她已经尽了最大努力,但想要的结果却没有来的时候更是如此。 对这个人而言,一个逻辑性的结论就是不良结果当然不是他或她的错,外部力量的确在控制着结果。 再次强调,在领导文化多元的劳动大军时,需要认识到个人的努力和外部因素都对结果有一定程度的影响。 经理不因确实不在控制范围内的事情让个人负责任,就能公平地评价绩效而不是盲目地遵从那种常常在个人主义文化和信仰内部控制的人中盛行的“玩火自焚”模式。

自我评估是在许多西方/北方文化国家的组织中使用的技巧,因为据信这样做能够促进员工投入并促成员工接受绩效评估。 这种做法在视反对上司意见为不妥和/或不智的文化中,可能是场灾难,或是在每个人都应了解困难的由来的大量背景型文化中除去了要一五一十讲清楚的必要。 当不把员工及其主管放在一种他们必须直接面对绩效问题的情景中是非常重要的时候,或者需要“留面子”来保住二者关系的时候,可能还需要其它评估途径。

关于文化对绩效评估的影响的几个假设

上述截然相反的文化之间的对照,能够压缩为可以验证的假设,可用来预见冲突并计划各种途径将之化解。

假设 # 1: 衡量个人绩效并把后果与评估挂钩的做法,在 个人主义的文化中,要比在 集体主义的文化中更容易被接受。 来自美国、英国、加拿大、丹麦、荷兰和澳大利亚等国的员工要比来自诸如埃及、墨西哥、印度、日本、法国和委内瑞拉等国的员工更具有个人主义倾向,后者更有较大可能在总体的层次上衡量他们的业绩,因为他们相信结果需要集体努力。 这并不是说个人主义的文化对群体结果的重要性视而不见,也不是说集体主义的文化忽视了个人绩效以及它与群体结果的关系。 调解不同的观点,就需要认识到个人和集体的结果对成功而言都是关键的。

假设 # 2: 让个人对达到绩效标准负全责,对于信奉 内部控制的文化而言,要比信奉 外部控制的文化更容易被接受。 来自美国、英国、法国和荷兰的员工要比来自诸如委内瑞拉、中国、俄罗斯、科威特、沙特阿拉伯和印度等国的员工更加愿意为结果承担个人责任,后者更有可能相信,结果至少部分是由不受他们控制的力量所决定的。 调解相左的观点,需要认识到内部和外部因素都会影响结果,而二者都必须在评估中考虑到。

假设 # 3: 根据所达到的成就而非他们的身份来对个人进行评估,更多地在 成就导向型文化而非 归属导向型文化中被接受。 来自诸如美国、澳大利亚、加拿大、英国和荷兰等国家的员工要比来自诸如埃及、日本、中国、俄罗斯、墨西哥和法国等国的员工更有可能接受基于人们成就的评估;后者更有可能相信,在评估绩效的时候也应该考虑个人的地位/学历。 调解相左的观点需要认识到,绩效的定义必须涵盖所有类型的贡献。 一个联系广泛的人成为通过其人际关系网络传播所需知识时的关键,他或她可能因此贡献而得到认可,而如果有人因运用了该知识而取得成功,也应该对其贡献记功。 如果一个评估过程考虑到有不同类型的优异贡献,就有助于解决这个两难问题。

假设 # 4: 来自 普遍主义文化的员工相信同样的政策、方法、过程和标准应该适用于接受评估的全体员工,而相反,那些来自 排他主义文化的人就不这么认为。 来自加拿大、美国、瑞典、英国、澳大利亚、荷兰和德国等国的员工更可能相信,在任何情况下一套规则适用于每一个人,而来自委内瑞拉、俄罗斯、中国、印度、日本和法国的员工更可能接受这样的观点,即人的身份和情况的不同应该被考虑在内。 调解不同的观点要求,即使是在一个以控制为基础的文化中,那些采纳政策或处理过程以充分利用无法预料情况的人应该为他们的主动性和正确判断得到奖励,,而即使是在一个排他主义的文化中,那些忽视政策、任人唯亲而损害组织的人应该被开除。

假设 # 5: 来自 权财间距小文化国家的员工预期要比那些来自 权财间距大文化国家的员工更多地参与制定绩效标准,并与主管更多地就评分进行辩论。 来自荷兰、英国、澳大利亚、加拿大和美国的员工在过程中似乎更活跃,并当对绩效水平有异议时,更愿意挑战主管;而来自墨西哥、委内瑞拉、法国和中国的员工较少这么做。

这些假设如果得到了支持,应该成为人力资源从业者设计绩效评估系统时的一个考虑因素。 基于他们所属的文化,知道员工对于评估系统的预期反应是宝贵的信息,能让人力资源考虑如何对付文化差异。

恰当的评估方法只是回答的一部分

有若干动机理论来阐释绩效的前提。 它们可总结为一个引用了四个前提条件的模型: 1)员工必须 愿意 做被要求做的事; 2)他们必须 有能力去做被要求做的事; 3)他们必须 得到允许去做被要求做的事; 而且 4)他们必须 知道要求做的是什么事。

在任何文化背景下,绩效评估都应该有一些共同特征。 即使员工知道对他们的期望,也感到他们被公平、恰当地评估,绩效也还有其它前提条件。 对一名没有技能/知识来完成所期望他完成的事情的员工,必须给予他必要的工具或是必须改变对他的期望。 有人没有得到允许就去做所要求做的事情,必须给他恰当的自主权和支持。 凡是不相信好的绩效会得到奖励的人,就不会有足够动机追求成功。 如果要产生有重点的动机,则必须考虑到这些能够激发员工努力表现的前提条件。

有效的绩效管理中一个关键的基本原则是员工只应该对其能够控制的事情负责,这个观点在西方/北方文化中更容易被接受。 如果一个人处于提供服务的职位只能控制行为而不能控制结果,也许考虑将员工 如何行事作为绩效的组成部分就是恰当的了。 如果服务提供商不能直接控制顾客的满意度,就应该鼓励他们按照所希望的态度行事,并以此为基础进行评估。 即使在强烈相信内部控制的最西方化文化中,也必须认识到“能行”的假设只有在所努力的目标是可实现的情况下才能行得通。 还有一点也很重要,评估者需要准确地判定什么造成了不良的绩效,以便能够采取纠正行动。 一个原因可能是由于糟糕的 人事安排,其结果让错误的人选承担了这项工作。 另一个原因可能是 发展不够,这让现任者没有必要的知识、技能和能力来提供上佳表现。 最后,原因常常是不良的 工作/职位设计,让任何人都难以胜任工作。 这些原因的解决方案,常常是要调整人力资源战略的组成部分而不是绩效管理战略。

评估系统的有效性

任何评估体系都需要不断进行评估,以确定是否有效并识别加以改善的机会。 在当今的动态环境中,组织内部不同文化取向的组合很可能会改变。 应该从组织的各个层次和各个方面,包括从不同的地理位置收集各种观点。 当观念被系统所接受时,观念就成为现实,员工会在他们相信是真实的事情的基础上行动。

通过小心评估员工和经理对评估应该如何进行和实际进行得如何所持的观点,常常可以发现潜在的误解,而这种认识可以为进一步沟通或系统改善提供基础。 沟通的类型以及如何沟通,在不同的文化中各不相同,但是理解对于经理和员工而言是恰当举止的前提条件。

一个可行的和可接触到的申诉系统能够为经理去掉很多的压力,而不损害他们的权威。 经理和员工在有效沟通方面有困难并不罕见(这是“缘分”),而且当一名员工在一对一的基础上看不到分歧的可行解决方案时,受挫和愤怒情绪就会上升。 应该找到一些打破这种人际关系僵局的办法,其方法应该与每个组织/单位的文化相一致。 但是在提供上诉程序的时候,必须特别小心。 在有些文化中,员工做梦都不会想到告诉别人他们不能与其经理沟通,或者说他们认为自己受到了不公平待遇。 实际上,很多有关员工态度的实践数据调查显示,在有些文化中,员工会给所有项目很高的评分,因为不这么做,就会在经理、单位或公司那里得到不良的反馈。 以下这种假设也是危险的,即认为一个人如果通过“被批准”的正式渠道进行申诉,而且“站在正义一方”,就不会遭受不良的后果,特别是在同事中的地位不会受损。 群体/社区的社会结构可能对于在某些社会背景中的人而言,要比所有人在每种情况下都得到了应得的东西更为重要。

一个通常的挑战是将评估人和被评估人的看法处于一致。 研究表明,西方/北方员工在典型情况下会估计自己的绩效相当于对照组的第 75 或第 80 百分点之间,这意味着诚实和准确的评分总有含有某些程度不满意,至少对于那些低于自己相信自己所达到水平的人是如此。 一直被评为管理最好的一个美国组织,给自己的中间段(五个人中的第三人)评分是 “完全符合高超的 XYZ 标准”。所传达的讯息是:这样的评分是完全可以接受的(如果这个人在在其它标准不那么高超的组织工作的话,就可能是佼佼者了)。 这个组织能够将 70% 的员工评为这个等级而没有爆发革命。 如果组织有其它的说法的话,中等分数并不非得等同于在研究生院里得到的“C”。 遗憾的是,现在还没有研究告诉我们是否这种“过高评级”问题在非西方文化中也存在。

人力资源在绩效管理中的作用

由于人力资源职能有这么多工具来化动机为业绩,可以推测说,它将在有效应用这些工具方面发挥积极作用。 在世界有些地区(如日本),主管人力资源的高级行政人员常常是仅次于首席执行官的第二号人物,这就决定了积极参与的工作氛围。 但是,在许多国家中人力资源从选拔、人员安排、发展到绩效管理发挥着更加谦让的作用,而且责任常常转移到条线管理层那里。 即使在美国这样人力资源已经更像一门职业的国家,也还有非常成功的公司中没有一个正式的人力资源职能部门(例如,Container Store [容器商店])。

人力资源倡议活动应该将产生所希望水平的绩效作为其首要目标。 下表演示了人力资源倡议活动如何能帮助确保上文所述的绩效前提条件得到满足。

前提条件

人力资源倡议活动用以促成

个人绩效的需要

群体/组织绩效的需要

绩效

能够

做的事项

- 选拔

- 人员安排

- 发展

- 绩效管理

- 角色/职务设计

- 聘用了正确的人选

- 人员利用充分

- 充分/及时培训

-足够的资源

- 角色设计恰当

- 人际/冲突管理技能

- 单位中存在所需技能和知识

- 过程是恰当的

允许做的事项

- 文化

- 角色/职务设计

- 管理的性质

- 支持行使恰当的自主权

-足够的资源

- 角色设计恰当

- 文化支持表彰群体的优异,而不会创造破坏性的竞争

希望做的事项

- 奖励

- 认可

- 文化

- 与绩效挂钩的奖励

- 行为和结果都得到了恰当的奖励

- “英雄”是高绩效者

- 提供内在的满足感

- 奖励不鼓励个人竞争

- 绩效原则/标准不与常规/价值观冲突

了解它

是什么

- 愿景/使命

- 文化

- 绩效准则、标准和反馈

- 清楚的方向

- 阐明的价值观

-持续的反馈

- 全体所接受的绩效准则、标准和反馈

- 清楚的方向

- 阐明的价值观

-持续的反馈

- 全体所接受的绩效准则、标准和反馈

人力资源职能部门通常负责制订战略,获得、保留和恰当激励能够帮助组织成功的员工。 因此,重要的是建立一个框架,保证支持人力资源战略的计划相互融合,符合信仰、价值观和员工的需要。 多元化的员工队伍使这三个目标中的最后一个更具挑战性。 因此关键的是人力资源部门要采取以下步骤:

    1. 辨明员工队伍的文化构成。 不是模式化地根据来自的国家/民族看人,而是应该采取协调一致的努力,了解他们关于绩效管理的观点。 可以采用调查、焦点小组的形式或其它数据采集方法。

    2. 决定目前的绩效管理战略/方法和员工队伍所认为的恰当的战略/方法之间的“合拍”程度。

    3. 决定对于持不同意见的人应该有多大的容忍程度。 当然,如果该组织在中国有一个单位,所有员工都是中国人,在法国有一个单位,所有员工都是法国人而其中大部分的员工(绝大多数是西方欧洲人的第三代后裔)是在芝加哥总部工作,这这项工作就比较简单。 在这种情况下,为适应员工的文化简要描述而进行的方法和程序的本地化自定义过程,可以在每个单位内进行而不会引发平等问题。 如果当地员工队伍在文化上是多元的,那么这项建议就更困难了。 虽然主管在对其每个下属进行绩效评估的时候可以有些差别,但是不会允许采用不同的绩效基准/标准和评估形式,特别是在西方/北方文化的组织中。

    4. 为那些管理多元化人员的人举办跨文化培训倡议活动,以确保他们赏识并不是每个人都按照他们的方式去思考问题。 在许多组织中,多元化培训已经到位,尽管常常不会提到国家/民族文化。 经理们必须理解的是,他们极有必要认识到文化差异,尊重其合法性并尝试寻找途径以调解员工感觉恰当的做法和组织实际做法之间的冲突。

    5. 应监督员工对绩效评估方式的反应,并告知管理层这些流程是否被有效运用,以及被接受的的程度如何。

结论

绩效评估是绩效管理和一般管理的关键部分。 对于员工有效性而言,这是一种必要、但不充分的前提条件。 如果评估要对员工的有效性做出显著贡献的话,也需要进行规划、持续量度和有效发展。 有效绩效评估需要对背景的理解,最具体地说就是文化(国家、职能、组织)的背景。 能够在一个组织中或者组织的一部分中产生杰出成果的评估系统,也许在别的地方就失效了,而且即使在同一个单位或组织中,这样的系统可能有人看着积极,有人看着消极。 在当今劳动力流动的世界里,个人的文化差异是一个现实: 在同一个地点做着同样工作的员工常常有着不同的价值观、信仰和优先次序。 这可以是创新的来源,而且是对迎接挑战的不同方法的敏感性,但是只有当恰当解决了差异,调解了冲突的时候才会如此。

容纳这些差异可能非常困难,所能提出的唯一建议就是,组织应该尽最大努力认识、尊重和化解那些差异。 通过分析员工队伍的文化多元性,组织能够预见在全球使用单一的标准绩效评估系统所带来的潜在问题。 当人力资源部门提出政策强制要求人力资源计划的有全球一致性的时候,必须弄清楚所谓的“一致性”是什么意思。 鉴于全球员工队伍中存在的巨大文化差异,使用单一方法和程序、僵化地指定进行绩效评估的规则将充满了危险。

要使文化差异一致化的一个可行的方法是使用符合全球原则的本地化战略。 奖励具有高水平表现的员工,这一原则放之四海而皆准,只要知识丰富的当地管理层能够决定什么构成“绩效”和什么构成绩效的“高水平”,然后决定是否这可以归结到个人、群体或者单位。 如何进行评估对于自定义订制而言,可能也是一个关键因素,因为管理风格和人际关系在全球运作中注定是有着实质性不同的。

无论文化差异怎样解决,它们是必须解决的问题。 像绩效评估这样的程序与一个人对组织的“价值”问题有关,可能会充满感情色彩,并严重影响与员工的关系。 组织当然必须保证绩效得到了恰当的定义、衡量和奖励。 在深入理解文化差异的基础上这么做,将有助于一个组织取得更佳业绩。

尾注:

1Trompenaars, F. (2004). Managing people across cultures. San Francisco: John Wiley & Sons.

2Hutchinson, S. (1997). The clash of civilizations and the remaking of world order. New York: Simon & Schuster Adult Publishing Group.

3Trompenaars, F. (2004). Managing people across cultures. San Francisco: John Wiley & Sons.

4 Hofstede, G. (1990). Cultures & organizations. New York: McGraw-Hill.

5Hall, E. (1976). Beyond culture. New York: Anchor-Doubleday.

美国人力资源管理协会(SHRM)向高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专业人士(GPHR)、全球薪酬管理专家(GRP)Robert J. Greene 博士就其对本文的贡献表示感谢。 本文旨在提供一般信息,不能替代任何法律或其它专业建议。

高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专业人士(GPHR)、全球薪酬管理专家(GRP)Robert J. Greene 博士是 Reward $ystems 公司总裁, 他就制订和评估人力资源/酬劳战略和设计、实施、管理和评价酬劳和绩效管理系统等方面为组织提供咨询。 他在大型私营部门组织中,有着 30 多年的咨询经验。 在美国人力资源管理协会,Greene 博士是“高级人力资源通才和人力资源通才证书计划”的学术委员、 “人力资源认证机构”董事会、酬劳委员会和学习体系顾问和编辑委员会前成员,他还是该学会(SHRM)全球学习系统的技术评审员。 您可以通过电子邮件与他联系: greenerobertj@msn.com .

2005 年 4 月

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