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全球虚拟团队

《团队》系列第三部分

作者:高级人力资源专家(SPHR),全球人力资源专业人士(GPHR), 人力资源内容专家 Nancy R. Lockwood

简明事实

到 2010 年,70% 的美国人口每天化在网上(在虚疑中)互动的时间将增加 10 倍。

资料来源: 摘自《虚拟团队互动》作者:R. Emelo and L. M. Francis, October 2002, T & D, 56, 10, pp. 17-20.

定义

全球虚拟团队 跨时间、地理、文化和国籍的团队,使用各种信息和沟通技术,将广泛分布的专长带到其工作中。

全球虚拟团队简介

一方面是成长中的全球经济,另一方面是从生产导向型转型为知识和服务导向型,各个组织越来越努力地寻找途径以提供更大灵活性,保持竞争力。 最经常提到的全球虚拟团队的一个优势是组织有能力从世界各地充分利用各种能力与技能。 经验和技能如此丰富多彩的结果是人们常常认为这些团队有能力解决非常复杂的问题,并为实质的过程创造力和创新解决方案提供了可能。 全球虚拟团队在典型情况下被分配到与组织的战略目标相一致的项目中,完成项目的预计时间范围,可以是短期的(少于 12 月)或长期的。(请参见图 1) 通过使用虚拟团队,公司能够利用协力合作所带来的竞争性协同作用,以及在信息和沟通技术上的进步。

图 1: 全球虚拟团队的好处

公司的短期好处

    将最好、最聪明的人才汇聚在一起,解决某个具体问题

当地的反应能力

    对当地观点表示兴趣

    增进对当地观点的理解

公司的长期好处

    组织学习和领导力开发

    促进知识转移和创新

    帮助形成社会资本网络

    为未来领导人提供培训基础

资料来源: 摘自 《全球组织有效性和员工培养》,美国人力资源管理协会,2003。

全球虚拟团队特征

全球虚拟团队有一些共同特征。 典型情况下,团队成员位于不同的国家,而且常常讲不同的语言。 在文化上,他们也可能各不相同 来自不同地区、国籍和民族,拥有不同的企业文化。 他们可能为同一家组织工作,或者代表一群组织。 他们有着共同的使命和远见,并对完成其目标负责。 各个团队成员带到团队中丰富多彩的经验、能力和技能组合。 他们通过各种各样形式的技术沟通,他们的项目也许是长期的,也许是短期的,但是往往是由它们与组织战略的关系所界定的。

全球虚拟团队的优势

从组织的观点看,全球虚拟团队给予组织传统团队以外的选择,以便在这样瞬息万变的全球经济中保持竞争力,比如能够接触到全球各地人才、通过协同作用,节省成本(如差旅费)以及通过全球化接触到低工资的资源。 和传统的团队一样,全球虚拟团队将多元化背景的人们汇聚在 一起,因此增加了产生创新想法和解决方案的潜力。 通过技术的使用,各组织能使用全球虚拟团队来增进知识转移。 从员工的观点看, 全球虚拟团队通过多种多样的工作日程安排,给予员工以劳逸结合的选择。

全球虚拟团队的挑战

全球虚拟团队面临一系列独特的挑战:

    建立信任感: 与传统团队相比,全球虚拟团队的成员面对一个重要的挑战,那就是建立信任。这很大程度上是由于缺乏会面时间、在不同地点和时区工作、讲不同的语言以及来自不同的文化。 对于全球团队而言,信任,或者说归属感的演进,分为三个阶段: 1) 成员出于工作责任而参加; 2) 成员的互动基于共同的知识和概念(知识为基础的信任); 和 3) 成员参与是基于共鸣和共享的价值观(第三阶段是成功的全球团队信任水平特征)。

    时间: 虚拟团队可能同步工作或实时工作(安排的同一时间)或非同步(任意时间接入存储的信息,比如电子邮件)。

    文化: 团队会员之间可能有明显的文化多元性,包括地域、国家和组织文化差异。

    语言: 对虚拟团队而言,语言可能是个极为重要问题,特别是对有些成员而言,英语是他们的第二或第三语言。 因此,这些团队成员可能会觉得发表意见不那么自在。 沟通的文化背景可能会改变消息的含义,或者在书面文件中有翻译的问题。

    幽默: 对同一个幽默并非全球人人想法一致的(在电子邮件里面就往往翻译不好),所以最好是避免网上幽默。

全球虚拟团队领导人所面临的挑战

全球虚拟团队领导人要比传统的团队应付更多不同的团队动态问题,从不同时区和不同的工作风格/工作礼节到不同的语言和不同的文化观点(请参见图 2)。 他们面临的挑战是有好有坏:创造一种共享远见和知识的感觉、信任的感觉、归属感和团队成员之间的关系和谐,以及共享的空间(接触世界上同样的信息)。 为确保使用不同技术的团队作为一个群体运作,团队领导人需要确保全体成员都了解如何使用团队所运用的各种技术,因为人们不愿使用不了解的技术。 在虚拟环境下,团队经理也必须信任那个在工作中并没有受到直接面对面监督的个人。 建议积累在冲突解决方面的扎实经验,以成功管理和解决全球虚拟团队复杂的动态。

图 2: 改善全球团队的指导原则

    为全球团队选拔合适的人员,要有正确的技能、 互补的作用和动机的人来加入。

    保证个人时间花在建立信任和团队关系建设上。

    树立明确的方向和项目目标。

    保持沟通的经常和及时。

    在订立日程安排和任务的时候,平衡肩负其它工作责任的全球团队成员的需要。

    赏识成员的贡献。

    通过协力合作加强社会资本网络的发展。

    整个项目期间,定期在不同的地点将全球团队汇聚在一起。

资料来源: 摘自 《全球组织有效性和员工培养》,美国人力资源管理协会,2003。

虚拟技术

对于从未见过和/或者谋面的员工而言,持续进行有效沟通并且共享信息,可能是个相当艰巨的任务。 虚拟技术的拓展为全球虚拟团队提供了许多沟通工具。 虚拟沟通和信息共享能使用许多载体来完成,诸如电子邮件、内部网和互联网、电视会议、网播、共享电子白板和小组软件(例如 Lotus Notes)。

团队的作用

关于团队角色方面的广泛研究揭示,有效的团队表现出各位团队成员间的平衡,具体而言就是每个人强项和特点方面的平衡。 1根据这一研究,团队角色共有九种,每种都作出独特贡献,但也有其局限性。 例如,团队中植物的角色具有创造力、想象力、不循规蹈矩而且能够解决困难问题。 但是,这个人可能也会忽视有关细节,而且太过关注他或她自己考虑的事情而不能有效地沟通。 相比之下,另一个团队中角色的例子是实施者。这个角色有纪律,并且习惯保守、值得信赖, 但是可能不够灵活,对新的机会反应慢。 团队角色的多样化例示出全球虚拟团队的性质(一般意义而言,团队也是这样),每个人都为团队既带来了强项,也带来了弱点。

全球虚拟团队的评估

典型情况下,虚拟团队每年评估一或两次。 团队可在他们的项目进行中或结束时进行评估。 可以用三种不同方式评价团队成员: 1) 自我评估 根据由管理层或团队设立的标准,评价自己的工作; 2) 同事评估 基于已建立的标准(这些评估可能被管理层用于奖励个人的工作),每个团队成员检查其它成员的工作; 以及 3) 管理评估 从整体上评价团队。

管理评估可以包括以下标准:

    定期参加团队会议。

    个人工作的质量和及时性。

    努力完成项目的程度。

    对待团队成员和项目的态度。

    计划项目并保持团队在方向正确的能力。

    帮助其他团队成员的意愿。

    创造一个愉快的工作环境。

文献和研究

    Global Virtual Teams: What Impacts Their Design and Performance? 2

    在一篇对被称为全球虚拟团队这一较新组织现象最新研究的评论基础上,以及在传统团队的研究文献基础上,作者找出了战略目标、工作特征和对团队结构的事态性限制以及他们与全球虚拟团队绩效的关系(请参阅下文)。 他们的研究对尚处于萌芽状态的全球虚拟团队的理论建设文献有所贡献。

战略目标的各个方方面面

    充分利用能力和技能

    创新

    灵活性

    节省成本

工作特征的各个方方面面

    工作流程和任务的不确定性

    任务复杂性和难度

绩效的各个方方面面

    传统的量度指标

    知识创建

    员工满意度

事态性限制量度

    对成本变化的容忍度

    对日程变化的容忍度

    对错误的容忍度

    对难度增加的容忍度

    Getting It Together: Temporal Coordination and Conflict Management in Global Virtual Teams 3

    随着组织如今面临更大的竞争压力,公司越来越多地采用全球虚拟团队。 关键问题是如何创造一个有效工作的虚拟团队。 虚拟团队不能依赖于传统团队所使用的传统社会提示信号和机制,以帮助建立团队中的和谐关系和信任(例如,信息沟通 小休、与同事共进午餐、下班后的会面等)。 过去的研究显示,团队成员可能隐瞒信息,因为他们害怕评估或者屈从于多数派的压力。 在这个研究中,一种假设是使用时间协调机制能够通过减轻避免冲突管理行为的负面影响,从而改善虚拟项目团队的绩效。

    研究人员利用在美国和日本的 175 名研究生进行了一次实验。 在两个国家的四个研究地点,团队成员每五人分成一组。 他们沟通使用的是异步(在不同的时间进行)沟通技术(即使用 Lotus Notes 软件协助进行异步工作,方法是通过将各条讯息按照主要的题目和回复进行组织,注明发送时间,而且分辨出每条讯息的作者)。 研究结果显示,虚拟团队管理内部冲突的方式是他们成功的关键因素。 在这种情况下,时间协调似乎能够抵消观望等待的倾向,因为 Lotus Notes 能够识别个人贡献,从而帮助减轻避免冲突管理行为对团队绩效的影响。

    Situational Leadership: Managing the Virtual Project Team 4

    对虚拟项目领导者的要求相互冲突而且多种多样的话,其结果之一是在有关具体情况和项目领导力的关系方面,就事论事的方法明显增加。 关于项目经理可能进行的事态性控制,本研究考虑到下列问题:

      1) 项目的可变能力(例如团队成员变化)对经理的控制观意味着什么?

      2) 绩效标准(例如时间、绩效质量、预算)是以何种方式与领导个性相联系的,以及事态允许领导者行使控制和影响的程度如何?

      3) 经理能否改变他的或她的风格,以与事态相配?

    该研究考虑到了各种事态性因素,诸如技术、内部和外部的伙伴关系、时间和地理分布,以及项目目标的复杂性与项目经理自然的领导倾向。

    在一次试点调查中通过访谈受雇于美国和欧洲临床研究组织的200 多名项目经理对这些问题进行了检验。 作者指出,团队变革需要项目经理去改变领导会员关系与职位权力的均衡,并评价群体内部动态的影响,以及个人任务结构的不同变化。 另外,环境变化也对周密计划的项目有所影响,这样更增加了仅就掌握意料之外变化的风险。

    结果显示,诸如项目和团队的选择、组织内部的团队变化、项目的持续期和团队规模等变量会对项目领导者的控制观产生重要的影响。 此外,这种观念有可能会影响项目领导者对于项目目标所存在的明显困难的看法。 例如,由任务驱使的领导对于短期项目(少于 12 个月)而言,可能在团队绩效方面是有效的。 研究表明,维持项目经理和项目的其它利益相关方之间的平衡有其后果。 观察的结论是探索性的,还需要更多的研究来决定虚拟平台和群体动态对项目经理和项目本身影响的程度。

简要结论

显然,随着各个组织努力寻找替代方案来创造竞争优势,全球虚拟团队的使用将继续增加。 全球虚拟团队的主要挑战并不是使用什么技术,而是如何使来自全球不同的地方的人员在一起和谐工作、具有共同的远见并成功达成他们的目标。 正如研究所显示,团队的领导者在鼓动全球虚拟团队并有效地将这一多元化、多文化员工队伍团结在一起方面起到了关键作用。 通过扩大对现有的和有潜力的全球虚拟团队领导者的培训,人力资源部门能够对全球虚拟团队的成功做出贡献。

资源

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Gibson, Christina B., & Cohen, Susan G. (编辑). Virtual Teams That Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness: www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787961620.html

Nerimo, Jill. Creativity in Virtual Teams: Key Components for Success: www.josseybass.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0787971146.html

Virtual Teams Bibliography, John Hopkins University: www.jhu.edu/~hr1/human-serv/virtualteams.html

资料来源

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Marmer Solomon, C. (2001, June). Managing virtual teams. Workforce, 80, 6, 60-65.

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在本系列中: 《团队》

第一部分: 团队简介

第二部分: 高绩效团队

第三部分: 全球虚拟团队

尾注:

1Belblin, R. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. London: Heineman.

2Prasad, K., & Akhilesh, K. B. (2002). Global virtual teams: What impacts their design and performance? Team Performance Management, 8, 5/6, 102-113.

3Montoya-Weiss, M., Massey, A. P., & Song, M. (2001, December). Getting it together: Temporal coordination and conflict management in global virtual teams. Academy of Management Journal, 44, 6, 1251-1263.

4Lee-Kelley, L. (2002). Situational leadership: Managing the virtual project team. The Journal of Management Development, 21, 5/6, 461-477.

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