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阐述人力资源的商业影响力

第一部分

作者:John Dooney,战略研究经理

2005 年 1 月

情况简介

一份题为 《把人的量度指标与战略相联系》的报告显示,76% 的人力资源调查回应者预计,在未来三年中,最高层主管在人力资本测评中的投资支持将会增加。 1

资料来源: 美国经济咨询会,2004。

导言

多年来,组织一直在就如何分配资本和资源进行决策。营销计划、技术投资、资本扩张、兼并和收购几乎总是需要详细的财务量化指标来显示预期的投资回报。但是,在过去几年里,与人力资本相关的成本上涨到公司总成本的 40% 以上。 2数字如此高,引起了高级主管的注意。

商业环境也在变化。向以知识型经济转型,需要相应受过良好教育的知识员工,这增加了核心知识、技能和能力的相对价值。此外,资本物品和物品生产设备的全球供应降低了传统资产的竞争优势。越来越多的情况下,最可持续的竞争优势是更有生产力的人力资本。 3高级经理们理解到,在知识经济中,对人力资本进行投资能够对组织的成功产生巨大影响。人们注意到,公司协调有效管理他们的员工队伍,能增加股东价值 10% 到 20%。 4因为这一潜在影响力,高级主管希望更多了解人员管理策略和人力资源计划是如何影响员工生产力的。

人力资源专家具有强势地位

有了对人力资本的这种关注,人力资源高级主管就处于理想的状态,可以用组织看待人力资源实践的方式来领导变革。

对人力资本投入更多关注的一个积极结果是,企业开始理解这个人力资源专家多年来就已经知道的事实:人力资源计划与活动对企业的最后损益是有关系的。

但是挑战在于,人力资源专家必须重新思考他们表达人力资源计划价值的方式。这需要一个双重的步骤:

    • 首先,他们需要懂得推动组织前进的核心商业目标,然后 确定人力资源如何影响那些商业目标。

    • 第二,人力资源专家必须设计出恰当的量度指标,来测评与人力资源计划相关的无形结果,以及这些结果如何影响公司的商业战略。

组织能够收集三种不同的量化指标,以更好地理解和评价人力资源活动的影响,并影响企业的战略和业绩。他们是效率、有效性和影响力的量化指标。 5

人力资源量化指标的主要类型

效率的量化值

    • 最容易收集的一个量化指标是人力资源职能的效率,以及它如何完成其主要职能。

    • 衡量效率的量化指标包括职能的成本量化指标,例如人头比率,空缺职位填补时间,平均流失率等。虽然这些量化指标提供了对人力资源部门作业的描述,但是他们未能将指标的量化值转换(低流失率、减少了的职位填补时间)成与财务或商业相关的量化值。

有效性的量化值

    • 有效性的量化值的重点在于表现人力资源计划和实践是否对所领导的员工或人才库产生了预期效果。

    • 例如,在培训与发展方面,衡量培训的有效性不是看员工是否通过参加培训计划获得了所需要的技能,而是看这个培训结果是否提高了工作绩效。

影响力的量化值

    • 影响力的量化值直接将一项人力资源计划或活动的价值与战略性商业目标联系起来。这是能够体现战略贡献的最好量值。通常情况下,实际的量化指标需要经过若干计算过程,以便表达对商业目标的贡献,实际计算中也可能包括效率或有效性的量值。

    • 例如,如果战略目标是让下一年度的可入账收入增加 25% ,那么人力资源会希望阐述招聘计划如何推动实现这个特定目标:不是通过说明人力资源部门如何减少几天的空缺职位填补时间,而是通过让创造利润的员工更早开始工作的方式,计算出招聘计划能够增加多少收入的金额数量。

资料来源: 改编自 HR Metrics and Analytics:Use and Impact

避免人力资源量化指标缺陷

    1. 了解你的组织或你所支持的单位的商业战略。你要采集和测量什么样的数据,取决于你们组织当年的目标。

    2. 确定何种人力资源计划或运作能为这个量化值增值。要意识到这个操作可能会让你感到麻烦,因为你必须设定假设,但是这就是作为人力资源和商务专业人士的你需要做出判断的地方。

    3. 听听你的运营主管说些什么,问问他们对于人力资源推动企业商业成功的问题是怎么想的。就使用的量化指标值和财务人员谈谈,看看使用什么量化指标值最合适。

    4. 想一想人力资源活动如何给企业底线增值。如果有员工在为你工作,就请他们献计献策。他们不仅会告诉你从未想到的事情,而且你还能开始教育他们将人力资源计划与你们公司的商业战略联系起来的重要性。

    5. 不要在人力资源如何降低成本上无休止地说教。这一点非常重要,因为这种说教向你的运营高级主管表明,人力资源只不过是一笔需要管理的开支,而忽略了它的战略贡献。这也把你限制在一个无法取胜的境地,因为如果每年你都想用更少的钱办更多的事,那么总有一天,削减费用会给你带来负面的冲击。

    6. 从小处做起。

    o 确定一到两个能够表明人力资源影响力的量化值。你最多只能使用三到五个量化值。

    o 如果你没有资源收集整个企业的数据的话,那么就把精力力集中在一个较小的单位或部门上。这些结果将给你以力量,下次做得更多。

    7. 在第一轮数据收集完成后,想办法将数据收集作为日常工作的一部分。举例来说,如果你正在收集有关技术背景的信息,就让负责招聘的人在新员工接受职位的时候,将新员工的技术背景输入一个工作表中。每月审查数据。

    8. 不停地问自己你如何才能把这项工作以财务术语表达出来。

在下一期的 《投资回报简介》 中…

下一个问题的题目为“阐述人力资源的商业影响力”,将提供具体的例子来说明本文中讨论的一些概念。请通过 jdooney@shrm.org 或者 703-535-6349 与作者 John Dooney 联系,就任何人力资源量度问题提出你的评论、想法或问题。

资料来源

Fitz-enz, J. (2002 年). How to measure human resource management. New York: American Management Association.

Hubbard, E. (1999 年). How to calculate diversity return on investment. Global Insights Publishing.

Morgan, B., & Schiemann, W. (1999 年 1 月). Measuring people and performance: Closing the gaps. Quality Progress, 47

Weatherly, L. (2003 年 9 月). SHRM Research Quarterly: The value of people. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

尾注:

1Gates, S. (2004 年 2 月). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

2Fitz-enz, J. (2000 年). The ROI of human capital. New York: Amacom.

3Coleman, G. (2004 年 11 月). The measure of performance. Industrial Engineer, 36, 11, 40.

4Becker, B., & Huselid, M. (2003 年 12 月). Benchmarking is not the answer! HR Magazine 48, 5, 56.

5Lawler, E., Levinson, A., & Boudreau, J. (2004 年). HR metrics and analytics: use and impact. Human Resource Planning, 4, 27.

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