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阐述人力资源的商业影响力

    第二部分

作者 John Dooney,战略研究经理

2005 年 2 月

情况简介

2005 年对英国公司在年报中报告其人力资本的要求引人注目,这使得人力资源的职能有很大可能成为行动的催化剂。这显然是一种动力,推动为劳动力管理提供更可靠信息,以帮助投资者评估短期和中期投资前景。 1

导言

上一篇《 投资回报简介 》系列文章表明,人力资源高级主管在把人力资源活动与商业成果相联系的时候,使用数据是很重要的。

虽然人力资源高级主管能轻而易举地提供有关去年人力资源降低了多少成本的效率数据,但是更有说服力的是,人力资源部门提供影响力量化值,直接反映人力资源计划与其对商业目标的贡献的关系。

反思人力资源的商业价值

但要改变其他高级主管看待人力资源所作贡献的方式,可能首先需要一些人力资源专家反思人力资源在组织中发挥的作用。作为高级商务主管,人力资源从业者可能发现自己需要改变对人力资源问题的表达方式,好让他们的人力资源背景知识有限的同事理解。

    • 只有当人力资源部门能够解释它是如何促进公司目标的实现,人力资源才能成为组织专注而积极的参与者。当发生这样的情况时,人力资源部门不仅仅旁观其它部门是如何实现组织目标的,它也成为一个平等的角色,为营销、财务和运营作出同等贡献。

    • 第二,如果人力资源的职能只是收集成本信息,人力资源专家可能会被迫陷入一输再输的境地。提及人力资源能够降低福利开支这种事实是完全可以接受的,但如果这就是所传达的全部信息,那就表明人力资源不过是需要管理的一种成本,仅此而已。

    • 人力资源部门不仅应该解释降低了多少成本,而且还必须说明人力资源如何促进商业目标的实现。有一个很好的经验法则可用,在一页 PowerPoint 幻灯片上每有一条宣扬人力资源如何省钱(效率量化值)内容,就需要有对应的一条说明人力资源做了什么来促成组织目地和目标的实现。除非人力资源部门清楚地将人力资源活动转化为人力资源的组织影响力,否则组织中的关键人物就不会懂得人力资源部门如何把自身与组织的成功联系起来。

    但在人力资源专家把注意力集中于计算量化值和其它数据之前,他们必须首先决定他们的活动如何与商业战略相关联,或者如何导致了商业战略目标的实现。这包括展示人力资源活动如何合乎逻辑地去支持组织的战略和目标。确保人力资源部门将活动与战略结果联系起来,最好的办法是通过画图法,勾画出人力资源实践、人力资源产出和商业成果之间的关系。

勾画出实践、产出和结果是人力资源战略管理的一个基本组成部分,因为这提供了基础,使人力资源工作与公司的绩效指标一致。这样做的合乎逻辑的发展就是,将人力资源从交易导向型的职能部门转变为具有战略影响力的组织资产。简而言之,画图法显示出在企业中“什么是因什么是果”,以及公司如何在市场中取胜。 2

    下面举出一个实例,通过描述人力资源在通讯公司内如何促成一个战略性商业目标的实现,来阐述这些概念。

    战略性商业目标:开发一个用于测试网络电话语音的通讯数据分析仪的新产品系列。

描绘人力资源产出和商业成果关系:在人力资源高级主管找到一个或一组量化指标进行计算之前,必须要问一个更宽泛的问题:人力资源的职能如何贡献于组织开发一个新产品系列的战略目标?

总体上说,新技术常常需要组织目前尚不拥有的新的配套技能。这也可能会涉及到组建一支既包括新员工也包括现有员工的高绩效团队。支持实现商业目标的人力资源实践可在招聘和培训等功能性领域中进行—因此,人力资源产出表现在:

      • 及时找到并招聘关键人才。

      • 制定有效的岗前培训计划。

      • 落实技术和项目管理培训。

      • 进行有效的团队建设。

    虽然这是个好的开端,但是要注意对上述人力资源活动的描述只是解释了人力资源部门在 什么,并没有为战略目标 的实现增加价值。可以这么来更直接地阐述人力资源活动对新产品系列开发作出的贡献:

      • 通过聘用高技术员工而生产高质量产品。

      • 通过制定有深刻影响力的员工岗前培训计划,强化关键人员的动因和提前投入意识。

      • 通过对全体产品团队成员进行项目管理培训保证新产品下线交货。

      • 通过使用有效的团队建设策略,培育高绩效工作团队,将团队低绩效造成的产品开发延误减至最小

    下表表明画图法如何能将人力资源实践、产出和整体商业成果联系起来。

人力资源实践

人力资源产出

商业成果

招聘

岗前培训

培训

组织发展

    • 及时找到并招聘关键人才

    • 制定有效的岗前培训计划

    • 落实技术和项目管理培训

    • 进行有效的团队建设

    • 通过聘用高技术员工而生产高质量产品

    • 通过制定有深刻影响力的员工岗前培训计划,强化关键人员的动因和提前投入意识。

    • 通过对全体产品团队成员进行项目管理培训保证新产品下线交货

    • 通过使用有效的团队建设策略,培育高绩效工作团队,将团队低绩效造成的产品开发延误减至最小

虽然这成功地说明人力资源产出如何与商业成果相关,但是工作还没有完成。什么可靠的量化指标能进一步说明人力资源对实现商业目标所作贡献的程度?具体说来,人力资源从业者如何能够量化表示人力资源贡献的价值?

请通过 jdooney@shrm.org 或者 703-535-6349 与作者 John Dooney 联系,就任何人力资源量度问题提出你的评论、想法或问题。

资料来源

Cascio, W. (2003 年). Foundations of workforce measurement: Concepts and examples [Paper prepared for the SHRM Foundation’s Annual Thought Leaders Retreat, Chicago].

Davidson, L. (1998 年). Where to look when measuring ROI. Workforce, 77, 9, 38.

Fitz-enz, J. (2000 年). The ROI of human capital. New York: Amacom.

Martin, W. (2004 年). Demonstrating knowledge value: A broader perspective on metrics. Journal of Intellectual Capital, 5, 1, 77.

尾注:

1Baron, A. (2004 年). Human capital reporting: An internal perspective. London: Chartered Institute of Personnel and Development and Mercer Human Resource Consulting.

2Becker, B., & Huselid, M. (2003 年 12 月). Benchmarking is not the answer! HR Magazine, 48, 5, 56.

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