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以学习和培养人才为目的的人力资源管理

《构建学习文化》系列之一

作者:Nancy R. Lockwood,高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专家(GPHR)、人力资源内容计划经理

2006 年 7 月

情况简介

技术和能力运用机会是员工职业满意度头等重要的十大方面之一。

资料来源:《美国人力资源管理协会(SHRM)2006 工作满意度调查报告》: www.shrm.org/surveys

导言

学习观念在商业领域中不断扩展。从传统上说来,学习等同于人力资源中培训与发展功能。但是如今,学习有了多重的含义。举例来说,学习可以是正式的,也可以是非正式的。学习的最新趋势还体现在新生职位和组织结构设计上(例如,知识经理,学习主管,知识部等)。此外,American Society for Training and Development 称其会员为“职场学习专业人士”,这就是当今越发强调在岗学习的典型例子。 1因此,随着人力资源领导人努力优化员工队伍的才能和知识,通过学习使人力资本最大化,以便达到赢得竞争优势的目的,就成为一项首要任务。

学习环境中的商业利益

组织学习是一个广义的概念,包括有助于组织成功的若干领域和学科。例如,这个术语的涵义中包括人力资源、培训与发展、知识管理和组织发展等方面。进一步看,通过营销、教育和公司核心价值观,公司品牌和文化也以向相关部门公开组织运作的方式推动组织的成功。举例来说,公司价值观是有意识 的习得行为,目的在于影响员工的职场态度、绩效并最终影响公司利润。“通过培训、共享知识和提供反馈来确定目标,然后设计所希望的业绩,组织的这种能力是最重要的成功因素之一。” 2

虽然通常情况下公司推动学习是避免竞争中不被淘汰的一种策略,但是职场学习是一个重要的哲学理念,其意义远不只在于眼前的工作和结果。“为什么教育员工?”和“职场培训的职能是什么?”这样的问题突出了职场学习问题的重要性。人力资源开发不仅提升员工作为个人和团队的贡献者(以及社会的贡献者)的价值,也提供了长期发展机会,在未来若干年里,这对雇主和员工都有好处。 3

学习作为职场满意度的一个因素,可以在 《美国人力资源管理协会(SHRM)2006 年工作满意度调查报告》中清楚地反映出来。作为这一系列的一部分,本年度调查报告回顾了工作满意度涉及到的各种不同因素。职业发展是首先要考查的三个领域之一。在职业发展中,员工工作满意度的“非常重要的”方面包括:1)(工作中)运用技巧/能力的机会;2)职业发展机会;3)晋升机会;以及 4)组织对职业发展承诺的重要性。绝大多数的人力资源专家和员工都无一例外地注意到,所有这些方面都要么“重要”要么“非常重要”(见图 1,回应实例)。 4进一步讲,从业务立场看,工作满意度是员工留存的主要驱动力。这样,学习就转化为一种重要的商业利益。

图 1:组织对职业发展承诺的重要性

人力资源在促进学习上的作用

组织化学习正在成为人力资源的领域,公司文化在其间通过对人员的管理,大大强化了创造力的实现。虽然传统上知识管理(KM)与人力资源管理(HRM)有着间接的联系,而今天二者已经快速结合,成为竞争优势的重要载体。另外,人力资源考虑的一个关键问题是如何成功地吸引并留住知识员工。这样,为实现推动组织成功的共同目标,人力资源管理(HRM)与知识管理(KM)之间的关系变得愈发紧密也愈发重要。此外,在人力资源范畴内,有鼓励学习、支持知识共享和促进员工留存的若干最佳策略,比如奖励体制、职业路径、团队工作和围绕人力资本的质量改进计划。所有这些都服务于进一步提升员工的技术和能力。整体上看,人力资源实践能够对公司管理层在提供资源以进一步推动员工发展方面的能力产生积极影响。 5

但是,人力资源在学习方面的传统作用一直都是使用系统的方法,把长期注意力集中在增强个人、团队和组织能力上。围绕这一焦点的人力资源活动包括培训、职业发展和组织发展。但是,最重要的知识主题不是人力资源的首要关注点,人力资源常常集中关注技术和能力方面。因此,对人力资源部门来说,围绕知识和组织关注各种不同的相关部门,是有帮助的(见图 2)。要考虑的其他因素有:费用和可能的好处,正在处理的问题以及焦点问题是短期、中期还是长期的。承认人力资源工作把雇主和员工联结起来,也很重要。要处理这一双重关系,人力资源最好把学习的焦点与组织战略联系起来。 6

图 2: 人力资源发展(HRD)的八个相关部门

    • 员工个人。

    • 顾客。

    • 整个组织。

    • 股东。

    • 人力资源发展(HRD)服务提供者。

    • 社区和其他相关部门。

    • 员工小组

    • 其他相关员工。

资料来源: 改编自 Bierema, L. L., & Eraut, M. (2004 年 2 月)。Workplace-focused learning: Perspectives on continuing professional education and human resource development. Advances in Developing Human Resources, 6, 1. 52+.

学习敏捷度

促进个人和组织的学习,需要面对若干挑战(见图 3)。大多数成年人都有自己喜欢的学习方式,或者喜欢的学习风格。学习敏捷度可以通过采用不同的学习风格而提高。当人力资源计划发展到能够适用各种不同的学习风格(例如,主动型、反应型、情感型和咨询型)时,才是最有效的。 7此外,在不断变化的市场中,研究者建议组织应该选拔那些能够应付变化并因此而具备学习潜力的高潜质人才。当人力资源部门找出组织中有潜力的重点人才的时候,记住一点是很有帮助的,即找出敏捷的学习者可能需要不同的测评策略,也就是说,要观察那些学习敏锐的人的特点。 8

当人力资源发展的结果提升了学习能力时,也为商业成功提升了学习的敏锐程度。比方说,学习敏锐的人,思维也敏捷,因此他们有更多的“工具”解决问题。学习敏捷的人有以下共同特征:1)拥有批判性的思维方式和仔细研究问题的能力,并可以在事物间轻易地找到最新的联系;2)拥有自知之明,具有扬长避短的能力;3)处变不惊;以及 4)通过个人努力和团队建设,在首次遇到问题时就能收到应有的结果。此外,学习敏捷度的价值在于动机强烈的学习者也学到了对冲突的敏捷度。换句话说,他们能感知到什么时候该去调整适应、什么时候该去竞争、什么时候该去妥协、什么时候该去避免冲突或者合作。他们之所以具有价值,是因为他们知道如何与同事、经理、客户及下属建立强劲的关系。 9

图 3: 促进个人和团队学习组织的五大挑战

    1. 赢得高级管理层对学习的承诺—不会由于工作压力而把人员从培训/发展活动中拉出来。

    2. 促使组织鼓励学习者在课程结束返岗后使用新技能。

    3. 鼓动各个员工都对学习采取主人翁的、负责任的态度。

    4. 将学习、培训与发展和具体的组织产出和活动联系起来。

    5. 自学不仅仅是说说动听词藻而已,要创造空间,让员工学有所得。

资料来源: 改编自 Sloman, M. (2006, 4 月). Coming of age. Training Journal, 31, 31-35.

文献与研究

Key Characteristics of Effective and Ineffective Development Interactions(有效和无效发展互动的重要特点) 10

在当今激烈竞争的市场中,不断学习可能是各个组织所拥有的一项可持续的竞争优势。 传统上,组织把资源和研究集中在比如课堂培训这样的正式环境中的学习上,。但是,大部分职场学习都是非正式的。 本研究的目的在于提高大家对非正式学习的认识理解。为达到此目的,本研究把注意力集中在两人之间有效和无效的发展互动上, 并考查对这些互动产生影响的各个因素。本研究探讨了三个广义因素:个人、关系和交流,并把它们放到发展互动的三个共同主题(职业咨询、工作/养家糊口以及工作或任务指导)之下进行考查。研究中的发现显示,有若干个人和关系因素影响着发展互动的有效性。例如,发现表明,鉴于自我发现的巨大影响力,指导者(比如经理、教练或主管) 应该鼓励自我发现,而非发号施令。正如一位受访者所评论的:“指导者告诉我做什么,但他根本不理解我需要什么。” 这些发现也说明,要培育出积极的结果和更坚实的表现,指导者们最好传达这样的信息,即他们是把注意力集中于学习者的需要,而不是他们自己的需要。对组织来说的意义在于,通过培训主管把这些课程讲授得卓有成效,组织能够帮助促成和培养有效的发展互动,无论课程是与职业、工作/任务相关的内容,还是与工作/生活相关的内容。人力资源开发(HRD)研究的意义在于,满足持续研究的需要,使其能够深入到正式学习以外的领域,并考查职场非正式学习的机会及其优势。

Formal Mentoring Programs and Organizational Attraction(正式的良师指导计划与组织吸引力) 11

非正式证据说明,正式的良师指导计划是招聘的有效工具。例如,职业管理策略就建议建立良师指导关系。 蜚声遐迩的商界领袖,比如李·艾科卡和杰克·韦尔奇,都把他们的成功归功于良师。本研究主要集中考查良师指导对个人、而非对组织的好处。本研究是对组织中正式的良师指导计划与组织对应聘者吸引力关联程度的首次实证性研究。研究中的发现显示,从整体上看,当薪水和福利相当的时候,拥有正式良师指导计划的公司比没有此项计划的公司,对工作应聘者更具吸引力。这些发现也表明,学习目标性越明显的个人,就有越可能被吸引到拥有正式良师指导计划的公司来。这些研究结果代表了最初的一个尝试,想通过实际的证据来强调良师指导计划的商业重要性,并在公司层面上考查良师指导的长处。

HRD and the Challenges of Assessing Learning in the Workplace(人力资源开发(HRD)和职场学习评估的挑战) 12

学习越来越成为管理学文献中的一个优势主题,这可能是由于人们认为学习是促成组织成功的一个重要因素。此外,最近研究中获得的发现指出,为获得更好的公司绩效,给员工提供发展机会相当重要。但是,几乎没有研究是有关非正式学习的。本研究包括对专门从事住院护理的医疗保健组织的一项全国性调查,探讨了职场非正式(“在岗”)学习的利用及其评估。这些发现表明,在这些组织中,明确认可使用在岗学习方式,而且显示出对于各种支持员工发展的非正式学习方式的强烈依赖。举例来说,77% 的公司有正式的培训与发展政策,其中又有 70% 的公司在他们的政策中具体提到了非正式学习的各种机构。但是,没有发现在政策和对非正式学习的实际评估之间存在联系,但发现培训策略与非正式学习评估无关。通过培训与发展职能进行非正式培训缺乏评估的原因可能是,非正式培训都是应员工请求进行的应急活动。此外,对非正式学习的评估可能更多地由负责培训与发展决策的高级管理层来操作。最重要的发现是,组织中培训与发展的评估与人们对培训与发展的认知相关的程度。具体地说,研究发现,非正式学习评估而不是正式学习评估,与影响组织目标的学习认知相关联。相比之下,正式学习评估只与达成其目标的培训与发展相关联。这个发现可能与这样的事实有关,即这些组织严重依赖非正式学习,或者可能经理们更容易认可在岗学习。

结束语

在未来几年,学习将可能成为人力资源部门的一个重要职能和优先事项。随着更多的研究把注意力集中于作为一项关键商业战略重要方面的学习上,人力资源领导者将会要制定政策和计划,以培育学习环境,鼓励创新和创造。

在线资源

Center for Creative Leadership(创造性领导力中心): www.ccl.org

Knowledge Management Research Center(知识管理研究中心): www.cio.com/resarch/knowledge

Knowledge Management Resource Center(知识管理资源中心): www.kmresource.com

美国人力资源管理协会: www.shrm.org

SHRM 研究季刊:人才管理:组织成功的动力: www.shrm.org/research/quarterly/

The Knowledge Management Forum(知识管理论坛): www.km-forum.org

尾注:

1 Sloman, M. (2006 年 4 月). Coming of age. Training Journal, 31, 31-35.

2 Gayeski, D. M. (2005 年). Managing learning and communications systems as business assets. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall.

3 Cunningham, P. M. (2004 年). Critical pedagogy and implications for human resource development. Advances in Developing Human Resources, 6, 2, 226-241.

4 Esen, E. (2006 年 6 月). SHRM 2006 job satisfaction survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

5 Carter, C., & Scarbrough, H. (2001 年). Towards second generation of KM? The people management challenge. Education & Training, 43, 4/5, 215-225.

6 Bierema, L. L., & Eraut, M. (2004 年 2 月). Workplace-focused learning: Perspectives on continuing professional education and human resource development. Advances in Developing Human Resources, 6, 1, 52+.

7 同上。

8 Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2000 年冬季). High potentials as high learners. Human Resource Management, 39, 4, 321+.

9 Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001 年). The HR scorecard: Linking PEOPLE, STRATEGY and PERFORMANCE. Boston: Harvard Business School Press.

10 Reddy, E. R., D’Abate, C. P., Tannerbaum, S. I., et al. (2006 年春季). Key characteristics of effective and ineffective development interactions. Human Resource Development Quarterly, 17, 1, 59+.

11 Allen, T. D., & O’Brien, K. E. (2006 年春季). Formal mentoring programs and organizational attraction. Human Resource Development Quarterly, 17, 1, 43+.

12 Clarke, N. (2004 年 6 月). HRD and the challenges of assessing learning in the workplace. International Journal of Training & Development, 8, 2, 140+.

《建设学习文化》系列中还有:

第二部分:优化全球人才学习方法

免责条款

本文由美国人力资源管理协会(SHRM)出版。 所有内容仅用于资讯目的,且不得解释为对结果的确定性作出的保证。 人力资源管理协学会对文中出现的任何错误或遗漏不承担责任,也不承担因使用或误用任何此类信息而导致的任何责任。

你过去知道吗

    • 你能够通过接入 www.shrm.org/research/quarterly 《研究季刊》上阅读到具战略性的职场问题的有关内容;

    • 你能够通过访问 www.shrm.org/surveys 查阅为人力资源专家提供的、包含一些重要问题最新信息的多项深入调查报告;

    • 你能够通过在 www.shrm.org/research/researchtranslations上查阅 《研究译文》 ,从缩略的、资讯性文档中了解当前人力资源领域的学术研究状况。

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