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领导风格 — 概览

《领导风格》系列第一部分

高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专业人员(GPHR)、人力资源内容专家 Nancy R. Lockwood

    开放的沟通并不是偶然发生的。 领导必须诚实而且容易相处。 他的信仰和行为创造了一种信任感和承诺,为建立一种开放的文化奠定了基础。” 1

简介

在竞争越来越激烈的全球市场中,有效领导风格的主题正在成为当今组织重要的关注焦点。 公司在寻找关于如何最好地利用他们的人力资本的答案,而这种寻找从高层开始,从公司的高级行政人员和高级管理层开始。 人力资源专业人士也努力了解领导力开发的最佳做法和方式。 为达到这一目标,文献提供了有关有效领导力的关键要素模型和理论,许多都是以 远见开始的。(见图 1)。

图 1: 引领人们的八项原则

    1. 远见

    2. 信任

    3. 参与

    4. 学习

    5. 多元化

    6. 创造力

    7. 诚信

    8. 社区

资料来源: 摘自 《引领人们: 从里到外,改造商业》

两种现代的领导力模型: “交易型”与 “改造型”

两种领导力模型涵盖了一系列广泛的领导风格: 1)交易型领导方式由承诺奖励或威胁处分组成,视具体和可衡量的任务绩效而定;2)改造型领导方式展现鼓舞人心的行为,和/或鼓动他人一起努力,达到令大家都满意的目标。 2

交易型领导者

权变奖励:

    • 订立以努力换取奖励约定。

    • 表彰成就。

通过反对(主动的)进行管理:

    • 关注并搜索规则和标准偏移行为。

    • 采取纠正行动。

通过反对(被动的)进行管理:

    • 只有当没有达到标准时才干预。

自由放任的:

    • 推卸责任。

    • 避免做出决策。

改造型领导者

个人魅力:

    • 提供远见和使命感。

    • 注入自豪感

    • 赢得尊重和信任。

启发:

    • 传达高的期望值。

    • 使用象征把困难之事突出为重点。

    • 用简单的方式表达重要的目的。

激励:

    • 促进智力。

    • 理性行动。

    • 表现出尽职解决问题能力。

个人主义:

    • 给予个人关注。

    • 对每个人区别对待。

    • 教练。

    • 建议。

执行能力

高级行政人员层次能力的主题很快成为人力资源专业人士关注的焦点,因为后者为其组织进行高级行政人员的招聘、决定专业培训和/或发展接班人计划。 在下面的图 2 中列出了九种领导力组成部分,这些都是本文献认为是有效领导的基本要素。 “远见”再次成为清单上的第一项。

图 2: 领导力的九个组成要素

    1. 远见: 有效地确定公司的总体格调和方向。

    2. 管理: 设定具体的目标并集中资源来实现目标。

    3. 赋权: 选择和发展专注于组织目标的下属。

    4. 交涉能力: 与组织内外的人员建立联盟,以实现组织的目标。

    5. 反馈: 仔细观察并聆听所有利益相关方(例如,员工、团队成员,客户)的意见,并以有益于大家的态度分享信息。

    6. 企业家精神: 找到新的机会 — 成功领导力的标志。

    7. 个人风格: 展现能设立整体组织的诚信、能干、振奋和乐观基调的有效个人风格。

    8. 个人能量: 平衡相互冲突的个人和工作需要(包括领导人员体力方面的需求 — 旅行、长时间工作、冲突和紧张决策)。

    9. 多种文化意识: 在管理个人和组织的、范围广泛的人口、地理和文化疆界方面具有一定的自在感,并拥有以前的经验。

资料来源: 摘自 《CCL 的行动中领导力指南》。

最近,Hay 集团出版了一份研究,列出了为什么成功的高级行政人员在晋升后有时候会失败的原因。 3 研究人员发现,当今顶尖级的领导职位取决于作用、距离商业结果的远近和战略或运营重点层次的不同而大相径庭。 此研究考察了 400 名顶具有尖级业绩的高级行政人员的能力和作用,他们有些是来自最成功的公司,包括 IBM,联合利华(Unilever)和百事可乐。 该研究揭示出那些对高官职位有重大影响的管理变革:转移中的商业战略、快速增长、越来越盛行的动态、矩阵组织的结构,以及更为稀疏、更趋于扁平的管理等级。 该研究还识别出三种独特的领导作用,每种都需要一套独特的能力:

    1. 运营职责(传统的条线和一般管理职位): 为商业结果负责。 设立挑战性的目标、建立详细的成本收益分析、敢于承担风险、对组织和市场都有透彻的知识、了解威胁、机会和挑战。

    2. 顾问作用: 对某一具体职能领域提供建议、指导和支持。 不直接对结果产生影响。 往往是要对开发广泛的职业能力与进行解释以及职能政策的应用等负责。 拥有深入的组织知识和杰出的人员技巧。 抽象思维能力强,能够影响他人。

    3. 协作作用: 从组织更加扁平、具有矩阵形式的趋势中脱颖而出。 缺乏对运作职位的直接权威。 为主要商业结果负责。 高度主动型、极端灵活、适应于具体情况、人员和文化的沟通风格,以及在获得信息方面坚忍不拔。

文献和研究

Resilient Leadership for Challenging Times 4

健康系统需要医生来担当和行使有弹性的领导力。 为达到这个目标,医生需要了解各种不同的领导风格并对学习和使用新技术和行为持开放态度。 在研究过数千名高级行政人员后,六种截然不同的领导风格类型。 该研究发现,虽然命令和确定步调的风格在某些情况下(例如,在手术室或急诊部门或是在危机期间)是有用和必要的,但是如果过度使用这些行为的话,会造成环境的不和谐,动机、绩效和士气的低靡。 此研究还注意到,要成为有弹性的领导者,一个人也必须有能力采用能够对组织环境产生积极影响的风格: 1) 富有远见; 2)善于教练;3)作风民主;4)善于交往。

Leadership Styles as Perceived by Career Senior Service Executives 5

该研究使用从 6, 395被研究人员中抽出的 363 名职业性政府机关雇用高级行政人员(SES)随机样本,以鉴别联邦政府内部的这个工作场所群体中占优势的领导风格。 该研究也试图确定是否在政府机关雇用高级行政人员中自认为的领导风格与其个人特征(如在联邦系统内工作的年数、获得的最高学位和性别)之间存在联系。 该研究揭示出,战略领导风格是这些职业性政府机关雇用高级行政人员所自认的主导领导风格。 此外,性别、在联邦政府工作年限和达到的教育程度等个人特征也是影响到联邦政府高级行政人员领导风格的重要因素。

Effects of Transformational Leadership on Empowerment and Team Effectiveness 6

这个研究考察了改造型领导力与赋权和团队有效性之间的关系。 来自不同行业的员工对他们主管的改造型领导行为以及他们由此感受到的授权程度进行评分。 他们也在创新性、绩效和沟通等方面对其团队的有效性作了评分。 这些调查结果表明,改造型领导方式对员工在赋权能够让他们有效工作方面的感受有所贡献。 该研究还建议,越多的团队成员被团队赋予了权力,该团队就越有效。

结束语

一个组织是由其领导力所定义的。 领导力对一个公司的声誉有着强烈的影响,而这种影响会通过组织波及向下,特别会影响到员工士气及其帐本底线,也即业绩。 随着公司继续合并、重组和/或重新聚焦他们的战略目标,有效领导力正在为人力资源专业人士所认识,成为组织成功的基石之一。

资源

Center for Creative Leadership: www.ccl.org

Center for Innovative Leadership: www.cfil.com/index.html

Center for Public Leadership: www.ksg.harvard.edu/leadership/knowthyself.html

Determinants of Leadership Style: www.cba.uri.edu/Scholl/Notes/Leadership_Determinants.html

Leader to Leader Institute: http://pfdf.org/

National Leadership Institute: www.umuc.edu/prog/nli/olap.html

The Blanchard Leadership Model: www.geocities.com/Athens/Forum/1650/htmlblanchard.html

Inventory of Leadership Styles: http://www.hayresourcesdirect.haygroup.com/

资料来源

Kellerman, B. (2004). Bad leadership: What it is, how it happens, and why it matters. Boston: Harvard Business School Press.

McLean, J. S., & Weitzel, W. (1991). Leadership: Magic, myth, or method? New York: American Management Association.

Rosen, R. H., & Brown, P. B. (1996). Leading people: Transforming business from the inside out. New York: The Penguin Group.

Wilcox, M., & Rush, S. (Eds.). (2004). The CCL guide to leadership in action: How managers and organizations can improve the practice of leadership. San Francisco: John Wiley & Sons.

尾注:

1Rosen, R. H., & Brown, P. B. (1). Leading people: Transforming business from the inside out, p. 102 . New York: The Penguin Group.

2McLean, J. S., & Weitzel, W. (2). Leadership: Magic, myth, or method? New York: American Management Association.

3Hay Group. (2004). Making sure the “suit” fits. Retrieved December 7, 2004, from www.haygroup.com/library/research_briefs/Making_Sure_the_Suit_Fits.asp .

4Arond-Thomas, M. (2004, July/August). Resilient leadership for challenging times. Physician Executive, 30, 4, 18-22.

5Athanasaw, D. L. (2003, August/September). Leadership styles as perceived by career senior service executives. International Journal of Public Administration, 26, 10-11, 1207+.

6Ozaralli, N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness. Leadership & Organization Development, 24, 5/6, 335-345.

《领导风格》系列还包括:

第二部分: 领导风格: 代别差异

第三部分: 全球范围内的领导风格

您知道吗

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