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全球范围内的领导风格

《领导风格》系列第三部分

高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专业人士(GPHR)、人力资源内容专家 Nancy R. Lockwood

简明事实

个性和绩效被评为有效全球领导力的两大顶尖特点。

资料来源: 美国人力资源管理协会(SHRM ) ® 《全球领导力调查》 , 2002。

简介

全球领导力的课题是很多研究的中心,越来越多的组织正在寻求如何成为一个有效的全球领导者。 虽然对于这个问题并没有简单的答案,但是研究都指向了一些共同的主题。 许多调查问题的目的都是在于确切理解什么是 全球化。 是指文化的不同、使用语言的不同,还是指文化的适应能力? 本 “简要说明”系列的第三部分提供了有关全球范围内的领导风格研究的、从行为、态度、到技能的各种见解,这将对人力资源专业人士有所帮助,因为他们支持其组织在全球招聘领导人才、确定恰当的专业发展和培训任务,并准备接班人计划。

双轨制—— 全球领导力方面的挑战

当今全球领导力所面临的最大挑战之一,就是双轨制 — 也就是在受到全球一体化压力的同时,也受到适应本地化的压力。 每天,当国际人力资源专业人士他们努力协调国际政策和计划,使之与组织战略目标一致时都在对付这种两种动态力量。 《全球探索者》一书提出了一个有效全球领导力模型,能够将对付双轨制的挑战的全球领导人在访谈中所表达的若干共同主题整合在一起(请参见图 1)。 根据这一研究,模型左下角的 展望是领导人如何看待这个世界的,它由两部分组成:接受不确定性和平衡压力。 该模型的核心是 好奇心,这更多地被认为是一种态度而不是技能。它驱动了人们有兴趣去理解、学习和探索新的国际市场,代表着成功的全球领导力的关键要素。 模型的第二个角是 个性,由两个部分组成:情绪上的连接和毫不动摇的诚信。 下面的一个角是 精明度,是指表现出异乎寻常的商业精明度和组织精明度的重要性。 人力资源专业人士将发现这个简单的模型对于澄清有效全球领导力特征的核心基本点方面颇有用处。

资料来源: 全球探索者: 下一代领导人。

全球领导力调查

美国人力资源管理协会最近所做的一次有关全球领导力的调查,考虑到了有效领导所需要的行为和技能。 该调查涵盖了在美国的组织(48%)和总部设在国外的公司(52%)。 对有效领导所需的五大行为和技能的比较,揭示了在国内和国际组织之间,喜好的顺序也有所不同。(见图 2)。 这些信息有助于理解在不同的背景中使用不同领导风格时,恰当特征之间的细微不同。

图 2: 国内和国际有效领导的行为和技能

整体

国内

国际

1. 绩效

1. 个性

1. 绩效

2. 个性

2. 绩效

2. 个性

3. 适应能力

3. 灵活性

3. 适应能力

4. 道德的

4. 道德

4. 持久性

5. 灵活性

5. 适应能力

5. 远见

资料来源: SHRM ®/SHRM Global Forum ® Global Leadership Survey

国别文化对领导力的影响

国别文化影响到个人对工作世界(包括领导力发展)看法的文化过滤。 发展未来全球领导人的时候,重要的是让国际人力资源专业人士在考虑到全球领导力发展培训方法、技巧和价值体系时,将潜在领导人的国别文化作为一个变量。 这是关键的,因为领导力的发展在诸如价值观、举止、性别和语言等方面都会受到国籍的影响,而这包括对领导者应该是“什么样子”的基本假设,也即其行为、风格、工作道德、工作取向等等。

欧洲的领导风格

在相当数量的研究基础上,人们开发了好几个模型,来形容欧洲的领导风格。 虽然有广泛的相似性,但有些模型可能还是有些脸谱化。 然而,它们在理解不同文化背景下的领导力时还是有用的。

 

盎格鲁-萨克森的

德国的

亚洲/拉丁的

法国的

北欧的

模型 1 1

农村市场模型

重视等级结构和规则程度低。 对特定事态的反应速度快。

润滑良好的机器模型

重视规则程度低。 管理干预程度低。

家庭模式

拥有者经理是家庭成员。

金字塔模型

重视等级结构程度高。

(模型 1 中不包括)

模型 2 2

导弹模型

以任务为导向的文化。 由团队或项目组驱动。

埃菲尔铁塔

模型

正式的,非个人化的。 有力的理性/法律基础。

家庭模式

权力为导向的领导被看作是“慈爱的父亲”。

(模型 2 中不包括)

孵化器模型

对个人的满足感甚于对组织的满足感。 对新想法反应快。

模型 3 3

以身作则模型

强调具体领导人、个人魅力和自我激发动机。 不信任规则和程序。

迈向共同目标模型

职能性专长、权威、明确性、纪律和系统是重要的。

以身作则模型

强调具体领导人、个人魅力和自我激发动机。 不信任规则和程序。

从一段距离外进行管理的模型

珍视战略和概念而非纪律,注重沟通。 高度模糊性而且重点是个人的应办事项。

意见一致模型

团队精神、沟通、组织细节、公开的辩论、一致决策都是 重要。

资料来源: 驱动力: 商业及其它更深入层面的领导力

文献和研究

Cultural Similarity and Service Leadership: A Look at the Cruise Industry 4

最近游轮行业增长的结果是游轮公司常常从多达 100 个不同国家招募员工。 因此,文化多元化是重要的,正如我们看到的多元文化的环境下,主管和下属来自迥然不同的民族和国别文化。 该研究调查了 313 名与顾客接触频繁的游轮公司经理,判定这些经理和相关下属所认为的领导风格、组织满意度和目标清晰度方面,是否受到国别文化相似性的影响。 研究表明,如果员工和经理来自同一个国家,员工行为受其经理好评的程度就更高,整体的组织满意度也更高。

Leadership Style, Motivation, and Performance in International Marketing Channels: An Empirical Investigation of the USA, Finland and Poland 5

在高度竞争的全球市场中,价值链中的合作性公司之间联盟正在建立。 更进一步,在国际营销渠道方面,战略联盟已经成为司空见惯的事情了。 在这些不同的联盟内部,不同领导风格的影响因而也变得重要。 本研究对领导风格、动机和业绩之间的联系进行了经验证实性分析,使用的是从美国、波兰和芬兰的汽车分销商的样本中所得到的数据。 结果显示,参与式的、支持式的和指导性的领导风格在管理公司营销渠道方面是有效的,因此在这样的情况下,渠道伙伴得到进一步的鼓励,结果是公司的业绩水平就更高。

Leadership Styles and Cultural Values Among Managers and Subordinates: A Comparative Study of Four Countries of the Former Soviet Union, Germany and the US 6

在一项跨文化的研究中,本研究比较了俄罗斯、格鲁吉亚、哈萨克斯坦、吉尔吉斯坦、德国和美国的 10 家公司中 4,000 多名管理人员和非管理员工的领导风格和文化价值观。 根据这项研究,德国和美国的社会文化因素,与四个前苏联加盟共和国相比,主要区别在于权财间距小得多、男性化程度更高,以及长得多的规划水平线。 该研究显示,领导力的两个具体因素(权变奖励和鼓舞动机)在四个前苏联加盟共和国中创造了最高分数。 两种不那么有效率的领导风格(自由放任的和通过反对进行的管理)在四个前苏联的加盟共和国得到的分数要比在德国和美国更高。 最后,该研究建议跨文化的人力资源发展问题不能用简单的东方和西方差异来解释。

结束语

正如 《跨文化的领导力发展方法》中所强调的,人力资源在寻找和整饰全球领导人才技能方面以及了解不同文化的领导风格方面,起着越来越重要的作用。 《哈佛商业评论》的一篇题为“寻找全球领导人”的文章中,Schering-Plough 的 主席兼首席执行官 Fred Hassan 指出,“是态度而不是经验,塑造了全球文化。” 因此,当人力资源专业人士寻求全球人才、为潜在的领导者提供文化敏感性培训,并在其组织中精准地指出有力的人选参加全球发展,很重要的一点是要认识到,有效的全球领导者可以来自任何一个地点、任何一种背景。 正是他们所带来的观点、性格、商业精明和好奇心,确定了全球思维方式的基调。

资源

Cranfield School of Management: www.som.cranfield.ac.uk

Rosen, R. H., Phillips, C., Singer, M., & Digh, D. (2000). Global Literacies: Lessons on

Business Leadership and National Cultures: http://shrmstore.shrm.org/shrm

Intercultural Management Institute/American University: www.imi.american.edu

美国人力资源管理协会(SHRM) ® 《全球领导力调查》 www.shrm.org/surveys

SHRM E-Learning: Emerging Global Leader Course Series: www.projectworks.net/elearning/partnerpage.htm

Society for Intercultural Education, Training and Research: www.sietarusa.org

The Wharton School of the University of Pennsylvania: www.wharton.upenn.edu

资料来源

Black, J. S., Morrison, A. J., Gregerson, H. B. (1999). Global explorers: The next generation of leaders. New York: Routledge.

Collison, J. (2002). Global leadership survey. Alexandria, VA: 美国人力资源管理协会(SHRM)。

Evans, P., Pucik, V., & Barsoux, J-L. (2002). The global challenge: Frameworks for international human resource management。 New York: McGraw-Hill/Irwin.

Derr, C. B., Roussillon, S., & Bournois, F. (Eds.). (2002). Cross-cultural approaches to leadership development. Westport, CT: Quorum Books.

In Search of Global Leaders. (2003, August). Harvard Business Review, 38-44.

Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (1998). Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in global business. New York: McGraw-Hill.

Viney, J. (1999). Drive: Leadership in business and beyond. New York: Bloomsbury Publishing.

尾注:

1Viney, J. (1). Drive: Leadership in business and beyond, p. 172 (Geert Hofstede) . New York: Bloomsbury Publishing.

2同上。 (Fons Trompenaar).

3同上。 (Cranfield School of Management).

4Testa, M. R. (2004). Cultural similarity and service leadership: A look at the cruise industry. Managing Service Quality, 14, 5, 402+.

5Mehta, R., Dubinsky, A. J., & Anderson, R. E. (2003). Leadership style, motivation, and performance in international marketing channels: An empirical investigation of the USA, Finland and Poland. European Journal of Marketing, 37, 1/2, 50-86.

6Ardichvili, A., & Kuchinke, K. P. (2002). Leadership styles and cultural values among managers and subordinates: A comparative study of four countries of the former Soviet Union, Germany and the US. Human Resource Development International, 5, 1, 99-117.

《领导风格》系列还包括:

第一部分:领导风格 — 概览

第二部分:领导风格: 代别差异

您知道吗

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