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领导风格: 代别差异

《领导风格》系列第二部分

高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专业人士(GPHR)、人力资源内容专家 Nancy R. Lockwood

简明事实

五分之一(20%)的人力资源专业人士报告说,他们经常听到员工声称,不同辈的同事不尊重他们。

资料来源: 美国人力资源管理协会(SHRM) ® 代别差异调查报告 ,2004。

简介

代别差异的主题及其相应的有效领导风格正在成为研究领域的前沿。 随着人力资源部门不断寻求新途径提高组织的现有领导能力,这个方面在人力资源发展中越来越成为一个重要的领域。 正如在创造性领导中心(Center for Creative Leadership) 的 《CCL 的行动中领导力指南》中所突出强调的,领导人的类型正在变化。 他们更年轻了,性别、种族和民族组成更多样化,在谈到组织和领导人应该做哪些事情的问题上,更加难以对他们的态度有所了解。” 1

但是,在讨论代别差异的时候,有一点很重要,那就是各代的特征不是绝对的,而是在不同代之间可以互换。 同样,也要考虑不同代的人带到工作场所不同观点、态度、需要和期望的同时,也有普遍性。 这一 “简要说明”系列的第二部分聚焦强调于源于代别差异的一些问题,提供推荐的领导风格,并强调对来自不同代员工在职业发展方面有良师指导的重要性。

当今工作场所的代别差异

对于主管不同代员工的经理,重要的是要认识到并理解拥有各代员工的劳动大军有着不同的态度和期望值,因为不同代给予其工作不同的特征,而且与组织的关系也各不相同(请参见表 1)。 例如,在美国人力资源管理协会关于工作场所代别差异问题的一项调查中,一个关键的调查结果是:51% 的人力资源专业人士感到不同代的员工能够在一起有效工作。 然而,提及的共同的冲突领域有:工作道德、变革管理和组织的等级结构。 使用各种各样领导风格的经理能够更好地对付潜在的冲突,并提供恰当的管理。

表 1: 与所处世代关系 密的工作场所特征

老一代(或称:传统主义者、二战一代,出生于 1945 年以前)

    • 计划长期留在一家组织里。

    • 尊重组织中的等级结构。

    • 喜欢有矩可循。

    • 接受工作场所的权威人物。

    • 尽最大的努力。

婴儿潮一代(出生于 1945 至1964 年间)

    • 尽最大的努力。

    • 接受工作场所的权威人物。

    • 结果驱动型。

    • 计划长期留在一家组织里。

    • 会记住他们所学的东西。

X 一代 (出生于 1965 至 1980 年间)

    • 精通技术。

    • 喜欢非正式的氛围。

    • 学习速度快。

    • 寻求劳逸结合。

    • 拥抱多元化。

下一代 (或称: Y 一代,出生于 1980 年以后)

    • 精通技术。

    • 喜欢非正式的氛围。

    • 拥抱多元化。

    • 学习速度快。

    • 需要监督。

注解: 要求回答者对于每种特征进行判断,决定一个特征对于四代中的每一代人是“非常适用”、“中度适用”、“稍许适用”或“完全不适用”。 显示的结果是每一代最明显的五个特征,其排列顺序从最高到最低。

资料来源 : 《代别差异调查报告》,2004。

不同代的领导风格

在规划和沟通中承认并计入代别态度并寻找其中原因的经理们,更可能在与员工的交流中沟通。 以下是关于领导者如何通过灵活的领导风格以有效管理不同代员工的一些建议。

老一代

    • 通过获得信任并尊重他们的经验,而不是被之吓倒,创建积极的工作关系。

    • 通过表现出同情和理解来获得他们的信任。

婴儿潮一代

    •首选的领导风格是同事式和两愿式。

    • 对他们的充沛精力和刻苦工作表示欣赏。

    • 从尊重他们的成就接近他们。

    • 让他们参与组织方向和变革实施倡议活动。

    • 向他们发出挑战,让他们作为团队的一部分在解决组织的问题上做出贡献。

    •作为变革过程的一部分,给予机会担任教练。

    • 支持劳逸结合。

X 一代

    • 尊重塑造了他们信仰和思维的经验。

    • 实话实说。

    • 清楚地确定限度。

    • 尊重劳逸结合的想法。

    • 提供良师指导计划。

    •就重复的任务和质量检查也是工作的一部分进行明确沟通。

    • 提供学习机会。

Y 一代

    • 花时间使员工明白必须尊重组织文化。

    • 提供结构和强有力的领导。

    • 清楚说明期望值和长期目标。

    • 提供良师指导计划。

不同各代使用不同学习风格的优势

懂得要对不同代的员工采取不同的传授、激励和发展战略的经理,将能够:

    1. 在相互竞争的价值观之间架起沟通桥梁。

    2. 通过将不同代为了一个共同目的团结在一起,展现领导能力。

    3. 避免不同代间可能发生的误解。

    4. 通过创造有利于各代的工作环境减少员工流失率。

    5. 和不同代员工进行有效沟通

自订沟通方案提示

了解员工队伍中不同代的价值观和期望值,能够帮助经理们通过认识到细微的代别差异并相应地定制沟通方案,以更好地与员工沟通。 建议的提示如下所示。

    • 分派工作的时候充分利用每个群体的强项(例如,在一个跨代团队中,团队领导可以建议 X 一代做研究工作而婴儿潮一代处理信息)。

    • 为 X 一代和 Y 一代减少开会次数和时间。

    • 自订教育计划(例如,跨代沟通可能意味着将讯息以多种方式包装,以便让每个人都理解)。

各代之间的良师指导

当今工作场所领导力发展方面有一个被忽视了的领域,那就是各代之间的良师指导。 美国人力资源管理协会(SHRM)《代别差异调查报告》指出,只有 16% 的人力资源专业人士汇报有证据各代之间具有良师指导现象。 各代之间良师指导现象的潜在好处包括:增加尊重、扩展知识的分享以及带来更多建立人际关系网络的机会。 有效的领导者使用的领导风格支持赋予下属权力和学习,通过支持其组织中的各代之间的良师指导计划,能够对员工职业发展做出贡献。

文献和研究

年龄对领导风格和经理行为的影响 2

本研究指出,为什么研究领导力与年龄之间的关系可能很重要。 一项对英国 400 多名经理的调查显示,年龄对领导风格和经理行为有影响。 研究结构表明,年长和年轻经理在参与和征询意见的领导风格方面有不同的做法。 与年轻经理相比,经理年龄越大,咨询意见的范围就越广,也就越支持有更多人的参与。 然而,年轻和年长经理在运用转派和指导方面的领导风格程度类似。 这项研究的含义在于,需要和谐利用年轻和年长员工的积极贡献,承认并尊重两个群体的贡献。

领导一个多代的员工队伍 3

为了更好地解决员工留任率的问题及更加有效地管理跨代的员工队伍,如果了解塑造了不同代的不同环境,将会对经理们有所帮助。 有了这些信息,经理们就能更有准备地采纳创新的管理风格,鼓励员工共同工作,将不同代的员工之间的冲突减到最小。 例如,X 一代和 Y 一代共享一些同样的期望:更多创新的工作场所、最先进的资源、灵活的工作时间、包容性和善于聆听的主管。 因此,他们希望有很多选择,并且有追求其职业生涯发展的自由。 让这两个群体“随时了解情况”是一项有助于满足他们要求被包括在内愿望的战略,有更大可能提高其生产力,并提供培训机会以支持其职业成长。 进一步讲,通过使用教练式的管理风格,经理能够给员工 经常的反馈,促进经理与员工的关系并支持留住有价值的员工。

在工作中管理不同代员工 4

本文描述了一个培训和管理咨询公司的例子,他们在管理当今多代员工队伍的培训课程安排上采取了一个新的个人观点。 其中包括了一个具体模块,教给领导者如何有效对待各种年龄层次的员工。 公司强调,工作场所对不同代的有效领导是留住员工和提高生产力的关键。 因此,建议经理们有意识地花些时间,以了解什么是每个群体的重要问题。 例如,当在团队环境下运作时,X 一代的员工在清楚的使命和明确定义的目标下工作得最好。 或者说,当我们比较 X 一代和 Y 一代的时候,需要理解任何一个群体都不希望被管理得过于细致,这是有帮助的。 能够认识到这些类型差异的有效的领导者,将会相应地管理他们的员工。

结束语

意识到不同代的员工在态度和期望值方面的不同,以及相应地应采取灵活的领导风格的重要性,都已经开始影响到领导发展计划。 随著代别差异继续在有关工作场所的研究中得到重视,以在领导风格、领导技能和行为上提供领导力发展计划和进行指导为中心方面,将会在人力资源日程中要求获得更高的优先次序。

资源

Catalyst: www.catalystwomen.org

Center for Women’s Business Research: www.nfwbo.org

Hay Group: www.haygroup.com

美国人力资源管理协会(SHRM): www.shrm.org

Society for Industrial and Organizational Psychology, Inc.: www.siop.org

资料来源

Burke, M. E. (2004, August). Generational differences survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management。

Durkin, D. (2004, April 1). The generation gap. Business HR Magazine, 21, 4, 25.

Jenness, L. Morality, perspectives and gender-based team training. Retrieved December 6, 2004, from http://gendertraining.com/sngi_articles_morality_perspectives.html .

Kennedy, M. M. (2000, August). Boomers vs. busters: Bridging the generation gap. Nursing Management, 31, 8, 37-39.

Legault, M. (2003, December 1). Caution: Mixed generations at work. Canadian HR Reporter, 16, 21, 23.

Lockwood, N. R. (2004). SHRM Research Quarterly: The glass ceiling: Domestic and international perspectives. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

尾注:

1Wilcox, M., & Rush, S. (Eds.). (1). The CCL guide to leadership in action: How managers and organizations can improve the practice of leadership, p. 205. San Francisco: John Wiley & Sons.

2Oshagbemi, T. (2004). Age influences on the leadership styles and behavior of managers. Employee Relations, 26, 1/2, 14.

3Sujansky, J. (2004, April). Leading a multi-generational workforce. Occupational Health & Safety, 73, 4, 16-18.

4Marshall, J. (2004, July/August). Managing different generations at work. Financial Executive, 20, 5, 18

《领导风格》系列还包括:

第一部分: 领导风格——概览

第三部分: 全球范围内的领导风格

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