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留住外派回国员工

派遣任务前的规划、持续沟通和指导有助于留住有用的外派回国员工。

作者: Kathryn Tyler


链接: 派遣驻外员工之前应该问到的问题 (资料来源:美国人力资源管理协会(SHRM)全球人力资源重点领域)

工具文集:美国人力资源管理协会(SHRM)国际任务委派管理工具文集。

《人力资源杂志》萌芽状态的关系

《人力资源杂志》基本现实

链接:2004 年 Cedant Mobility 有关全球流动性的调查

链接:了解和避免国际流动性的障碍(资料来源:Geodesy)
 
1999 年,TJ Tyler 匆忙地从他在墨西哥为期两年的工程项目管理任务上回到其汽车业雇主的所在地底特律。 这么匆忙地回来,原因何在呢? 他想要保证回国后还有份工作可做。

他解释说:我们被派驻[国外],就得有个人在公司里作为依靠才行。 我回家是因为我依靠的那位高级行政人员就要退休了。我就吓坏了。 没有了支持人的帮助,他害怕自己会被别人冷落了。 他说:我们需要有个人在高处为我们争取一个位置。

在他良师的帮助下,Tyler 回国后得到了一个对等的职务,但是他开始对公司看来并没有把他的最大利益放在心上心怀不满。 他说:我感到被怠慢了。 然后他就开始问自己: 为什么我为这些家伙卖命呢? 我没有必要非留在这里。

于是他就离开了。 从墨西哥回来后不到两年,Tyler 便离开了公司,因为缺乏晋升机会,而且无法充分利用他的国际经验。

Tyler 的故事太常见了。 实际上,根据 2005 年 Geodesy 公司了解和避免国际流动性的障碍研究,25% 的外派回国员工都会在从海外回来的 12 个月内辞职。该公司是普华永道和克兰菲尔德管理学院成立的合伙公司。

David A Harrison 说:在过去 20 年里,我们在帮助家庭为海外派遣任务做好准备方面越来越精明了。 但是,[许多]公司的召回工作都做得不好。 Harrison 是宾夕法尼亚州州立大学 Smeal 商学院的教授,正在收集一些有关召回的数据资料。

Cendant Mobility 咨询服务总监、全球人力资源专业人员(GPHR)Lisa Johnson 表示同意。 她说:大多数公司的召回工作都失败了。 召回是外派员工计划中时间持续最长、发展最少的领域,但却具有最长期的影响。 2004 年 Cendant Mobility 所做的一项调查,全球移动性的新兴趋势: 政策和实践调查揭示出这一点: 只有 49% 的公司有召回计划。

问题在于人力资源部门和外派员工双方的期望都不够现实。 人力资源可能不会在外派员工回国的时候考虑到晋升的问题,而外派员工则相信他因接受了外派任务而牺牲了自己的正常职业晋级以及全家的舒适,所以应该晋升了。 外派员工还可能相信自己因身处国外而获得的经验,使他有很多可以东西贡献给公司,但是人力资源部门可能并不知道如何将这些经验与公司的目标相契合。

只要人力资源部门和员工都努力一点点,双方就能会合并且在外派任务之前、之中和之后进行期望值的沟通,制定出一个更加成功的召回计划。

断线之处

公司向海外派遣员工出于各种原因: 向当地员工转移技能、保持公司的控制,以及开始一项新的业务。 根据 Cendant Mobility 的调查,领导力发展在该清单中仅名列第四位。

相比之下,几乎所有外派员工都认为国际任务能增长才干,他们接受这样的任务主要是为了发展全球领导技能。 Harrison 说:外派员工总认为他们作了相当大的牺牲,回来后应该得到补偿。

大部分回国的员工都希望能够一回来就晋升,但是却极少有人得到晋升。 根据 Geodesy 调查,33% 外派结束回国的员工得到了晋升,58% 留在同一级别的职位上,而 9% 回来后反而被降级。 实际上,只有 27% 的外派员工被保证在完成派遣任务回国后会有一个位置可工作。 而绝大多数则要自找出路,在公司内部或者外部找到一个国内职位。

简而言之,Revel Miller 认为雇主在这些人回来的时候抛弃了他们。Miller 是位于加利福尼亚州圣巴巴拉的一家外派员工咨询公司 Revel Miller 咨询公司的总裁。 雇主不给他们晋升或者帮助他们重新融入公司业务或者文化。 雇主甚至连认可或支持都不给。

难怪许多外派回国的员工会利用他们的国际经历在其它地方获得职位。

但是事情并不非得如此。 人力资源专业人士能采取一些步骤以确保外派员工享受到平顺的回家过程,而且公司能最大限度地利用他们宝贵的国际经验。

在员工出发之前

一个顺利的召回经历从这名员工离家之前就开始了。

  • 一开始就要对派遣任务后的职业进展和酬劳有清楚的、实事求是的期望。 人力资源部门能够帮助留住外派员工,方法是管理期望并保持沟通渠道畅通。 Alan Freeman 说:关键在于对如何将国际流动性与整体全球战略相契合要了解清楚。他是 LOF 国际人力资源解决方案公司的主管,这是一家位于洛杉矶的咨询公司。

    人力资源专业人士的首要使命,就是确定公司海外任务的目的。 对许多公司而言,此类任务分为两类: 有些任务是发展性质的;而其它则是以任务为导向的。 这样,人力资源业人士的作用是保证每个外派员工都了解他要完成的任务类型,以及在他回国后,有什么样的职业机会等着他。

    Johnson 说:不是所有的公司都能保证回来后的晋升。 人力资源专业人士需要对外派员工解释,他们完成任务后不会得到晋升,还需要做工作才能保住一个令人满意的国内位置。

  • 建立一个正式的选拔过程。 关键设备融资公司(Key Equipment Finance)是一家位于科罗拉多州苏比利尔的设备租赁公司,最近修改了选拔过程,以更好地达到组织目标。 公司以前选的是总体上最好的人员,而他们往往是寻求长期升迁机会的人,但是这些机会并不是外派任务目标的一部分。 因此,为了解决这个问题,该公司开始选择那些有着个人技能组合的人员。

    人力资源计划经理 Robin Smithtro 说:我们过去会派一位潜力巨大的美国经理去主管世界上一个地区,但是等他回来的时候,你该拿他怎么办呢? 我们没有位置可以安排他。 现在我们派出了更多的可以作个别贡献的人。 当他们回来的时候,他们在国内工作大军中,就有更大的成长空间。

  • 在个人出国赴任之前就进行任务后职业规划。 虽然提前三年作计划很困难,但是建立一个大纲还是很重要的,即便以后有所变化。 根据 Geodesy 研究,只有 16% 的公司让外派回国的员工在召回之前 6 个月以上参与召回讨论,而这样已经是实在太晚了。

    此外,如果公司能在员工回来时提供一个潜在的职业道路,员工就可以更清楚在外派时应该发展那些技能。这是 Shannon O'Donnell 的看法,她是栗子全球伙伴公司(Chestnut Global Partners LLC,CGP)的国际项目总监,这是一家总部位于伊利诺斯州布鲁明顿市的非营利国际员工援助服务公司。

  • 在高级行政人员和外派员工之间促成辅导关系。 做得好的和做得不好的外派回国员工之间最大的一个不同在于他们的人际关系网络,具体就是他们认识哪些更高职位的人。 人力资源专业人士必须促成师生关系,并建立相应系统来奖赏辅导员。

    Freeman 建议,给外派员工分配一位母国辅导员和一位海外辅导员。 他说:东道国的辅导员就是一位文化上的翻译。 母国辅导员则是让被外派的员工能够用电话联系的人,使外派员工保持对公司情况的了解。 你最好的同盟军就是以前也被外派过的人。

Carl 的经历就是如此。我们更改了了他的真名,以保证匿名。 Carl 是一位工程主管,他回到美国前在德国工作了三年。 我和我在德国的美国总监发展了辅导关系。 他建议我与这里有影响力的人保持联系并给了我几个名字。 我第三次回国的时候,就专门约见了几名公司总监,谈关于回来后的机会问题。

通过他的辅导员的关系,Carl 得到了一个面试并最终在同一家公司里得到了一个职位。 Carl 说:如果没有[我的辅导员]的话,我都不知道我会在哪里。 有些和我共事的外派员工回来后日子过得遭极了;什么都没他们的份儿。 我是唯一一个回来后晋升了的人。

当员工不在母国公司工作时

人力资源专业人士需要记住外派员工多么依赖他们,而且他们的个人关心会对这些圈子以外的人有多大影响。 他们的努力会让事情的结果大为不同,可以是让本公司利用到外派回国员工的国际经验,还是拱手奉送给了竞争对手。

  • 保持强有力的定期沟通。 人力资源应该创立一个正式的报告计划,建立沟通指导原则,要求外派员工在特定时间进行沟通。 保持与公司办公室的联系非常关键,这样等你回来时,你是一名可信赖的团队成员。这是 Susan Howington 的观点,她是 加利福尼亚州圣克莱芒市 Lee Hecht Harrison 咨询公司的高级副总裁兼总经理。

    Johnson 建议:经常更新个人[职业计划和] 简历,在外派任务第 6 个月的时候更新第一次,然后每年再更新一次。这样一旦被召回, 那些新技能和责任范围就能表达得很明确。

  • 要求回国访问,并鼓励外派员工利用此机会建立人际关系网络。 Miller 指出:一个外派员工常犯的错误就是没有好好利用回家休假,而是用这个时间和家人去尼泊尔远足。 这是他们在公司里建立人际关系网络的机会,而且还要保持与自己文化的联系。

    CGP 管理总监 David Sharar 说:如果一位外派员工不与总部保持联系,那他就不是visible 团队的财富,就有可能不被考虑晋升。

  • 让外派员工处于接班人规划的前沿。 找出哪个位置能够最大程度地从国际经历中获益,并在接班人计划过程中经常提及外派员工的名字。 Harrison 认为:要保证[外派员工]会得到考虑而且暂时不补缺,直到他们回来。

    Freeman 则提出警告,说也别太拘泥于返回日期。 如果 [一位外派员工] 本来应该 2007 年 2 月回来,但是 2006 年 7 月正好有了个理想的机会,那么[人人都需要] 灵活一点儿,改变一下时间安排。

    对召回的外派员工而言,最好的位子是在由一个前外派高级行政人员领导的团队里。 Johnson 指出,有着外派经历的资深领导人会看重这一经历,并且与外派回国的员工相处得很好。

Budd Buschman 曾经担任一家大石油公司的国际人力资源经理 24 年,他常常见证这种情况。 他说:如果员工回到一个国内业务部门,那么他的国际经历对他的新同事而言,几乎没有丝毫意义。 回国的员工会感到大材小用了。他是外派人员服务供应公司的总裁,这是一家总部位于 Savannah, Ga 的咨询公司。 另一方面,召回到一个国际业务总部的员工,其才能和海外贡献得到了认可。 这些员工都是重点培养对象。

一回到国内

要留住派回的员工,人力资源专业人士能做的一件最重要的事就是表彰和表扬他们的国际经验。

  • 提供回国协助以建立忠诚度。 Freeman 说:许多员工在海外工作三五年后回到始发地,会经历逆向文化冲击。 相当数量的人报告说,回国所进行的调整要比当初他们被派出国外更困难。 为什么? 外派员工没有意识到回家需要经历与出国一样多的同化过程。 而且,他们在重新自我调整中常常得到少得多的协助。

    Harrison 说:我们去海外的时候,买房子、孩子入学方面会得到帮助。 当有人回来的时候,公司就不那么支持了。 虽然这不被当作国际搬迁,但实际上这就是国际搬迁。 我们的房子是新的,学校是新的,我们不得不重新建立合同事们的联系。

    大部分公司都为召回提供财务协助,比如住房贷款。 但是,外派回国的员工需要更多的实际帮助,比如有关哪个学区排名最高的信息。 人力资源专业人士应该通过员工协助计划安排这种类型的帮助,并鼓励外派回国的员工使用它。

  • 建立一个外派回国员工跟踪系统,并跟踪他们两年。 要判定外派回国员工的流失率是否是个问题,您需要将员工他们所走的道路登记在案。 根据 Cendant Mobility 的研究,只有 17% 的公司对外派任务后的职业途径进行跟踪。

  • 为外派回国的员工提供论坛,分享他们的经验。 即使雇主无法提升外派回国的员工,也要珍视他们的经验,这一点是重要的。

    Harrison 建议:创造性地使用他们。 让外派回国的员工在不同的职能领域轮换, 分派他们参与跨职能团队、管理团队以及、能充分利用他们扩大了的知识(比如为国际市场设计产品)的工作。

    Harrison 还补充说,人力资源还能利用外派回国员工作为未来外派员工的培训员。 Miller 指出:他们对于新的外派候选人及其配偶而言,是知识的海洋。

    另一个主意: 请召回的员工完成一份有关他们被派往国家的问卷,给未来的外派员工提些建议。 Miller 建议:在数据库中记录这些知识,以便查询。

    最后,他还建议:表彰他们。 一定要在新闻通讯里面写到他们。 召开午餐期间的同事间非正式演讲会,谈谈海外发生的新闻。 让他们当一阵子明星。 赞赏他们的经验,这会有助于使他们保持忠诚。 这也能帮助别人看到外派回国员工有什么新的才能和经历可以贡献给特别项目。 而且这会鼓励他人接受外派任务。

Johnson 说:快速的全球化有目共睹,如果每个人都听说外派回国员工召回后有所不满的话,以后要找到愿意去海外并且合格的人,就真是成问题了。
Kathryn Tyler 硕士是密执根州 Wixom 的自由职业作家、前人力资源专员和培训师。

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