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高绩效团队

《团队》系列第二部分

作者:高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专业人士(GPHR)、人力资源内容专家 Nancy R. Lockwood

    高绩效团队 协同作用的集合,设计,通过汇聚多样化的观点、经验、判断和能力,以及解决商业问题所需的基本信息以利用人才。 1

高绩效团队简介

典型情况下,高绩效团队因一个具体的理由而成立,人们往往认为成员是最好、最聪明的,并能够创造非凡结果。 高绩效团队着手解决那些对组织产生会产生潜在的重要积极影响的复杂问题(例如,改善一个制造流程以减少次品、增加顾客满意度并促进销售)。

在人力资源管理(HRM)中所发现的典型因素影响了高绩效团队的可行性和有效性,以及他们从人员配置到工作任务安排到培训和沟通如何共同工作(请参见图 1)。 这些因素,以及高绩效团队的特点和强有力的团队领导,例示了高绩效团队的独特性。

图 1: 在高绩效工作系统中能够找到的六种典型人力资源管理做法

    人员配备: 用来收集信息的过程和设备(即访谈、测试、模拟工作活动等等);设计用来筛选工作申请人,以选拔出具有高超技能和行为模式的个人。

    酬劳: (a)团队为基础的绩效工资计划是最常见的酬报形式,与高绩效工作团队(HPWS)一起使用;这些计划已经概念化到公司可以将所期望的目标和员工的目标一致起来; (b)此外,员工薪酬水平是与公司业绩和高绩效工作团队成功相关的酬劳因素,也就是说,那些支付更多薪水来吸引具有高超能力个人的公司发现,这些个人相应更有动机去运用他们的才华和高超能力,并且厌恶失去他们所认为待遇丰厚的职位。

    灵活的工作任务: 参加工作轮换有助于扩展员工的技能开发和行为模式。

    协力合作: 研究注意到,自我指导的工作团队与公司业绩指标之间存在正向的关系。

    培训: 培训是所有高绩效工作团队的标准组成部分,能够对员工技能、员工行为模式、员工动机、员工产出和公司业绩产生积极影响。

    沟通: 正式的沟通过程(例如,参加会议讨论与工作相关的活动、分享员工的观点等等)被认为是高绩效工作团队的一个标准部分。

资料来源: 摘自 Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector by L. Weatherly, 2003 年 6 月, www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp(使用来自 Journal of Management资料)。

然而,存在着一些成功的潜在障碍 缺乏方向和共同目的、缺乏能力和技能、在面对冲突的时候不愿一起工作(请参见图 2)。 一个高绩效团队要想行之有效的话,存在了几个关键因素。 首先,团队经理必须帮助员工最大程度地发挥他们的个人和集体才华;而在明显多元化个人所组成的群体中,成员很可能既精力充沛,又富有创新,所以需要有相当的管理技能和经验。 第二,完成目标需要充足的时间和资源。 第三,正确的技能组合至关重要。 第四,尽管认可个人贡献并给予奖励是重要的,但是团队的支配性使命必须居先。

图 2: 团队发展的障碍

    微弱的方向感

    对于团队绩效,专注程度不充分或者不平等

    关键技能的差距:

    外部的困惑、冷漠和/或敌意

高绩效团队的特征

一个伟大的团队不是偶然形成的。 有效的高绩效团队展示出某些挑战(请参见图 3) 承诺于一个共同的远见是必不可少的。 鉴于团队要紧密地一起工作,建立坚实的关系以达到高水平的生产力为关键。 坚实的团队关系的特点是相互的责任感、信任、尊敬、接受、礼貌和理解。 因为高绩效团队倾向于使用直言不讳的风格,也即诚实、及时和准确地沟通,他们面对冲突和异议时重塑工作关系的能力就对团队的整体成功显得非常重要了。

图 3: 区别高绩效团队的因素

    强大的理解平台

    共享的远见

    创新的环境

    对想法明确所有权

    对待挫折具有复元力

    人际关系网络促进者

    从经验中吸取教训的能力

高绩效团队中团队领导力的特征

高绩效团队中的杰出领导力是能够将团队凝聚在一起并赋权团队达到其目标的关键因素。 如下文所指出的,沟通是基本管理领导力技能清单中首要的一条。

    沟通能力

    自信

    相信协力合作

    有控制局面的能力,但是不是事事控制

    集中精力于结果上

    帮助他人的能力

    勇气

    诚信

高绩效团队改善沟通的提示

一个常常被忽视的团队组成要素是培训,也就是受到训练以了解团队的动态,以及如何与其他人一起工作实现共同的目标。 以下是对高绩效团队进行沟通的五项建议:

    在团队成员之间主动建立坚实的关系: 这可以培养信任和尊重,并让成员自由地发表相反意见和想法。

    积极聆听的模型: 强调不只发出信息,也接收信息。

    让团队每个成员每时每刻都投入: 在团队讨论中以及决策或解决问题的会议上,特别要将不发言的和慎言的成员包括进来。

    运用自由发言式讨论来产生和评估想法: 将产生想法与评估阶段分开,以减轻对批评的恐惧,让成员更愿意提出异乎寻常的想法。

    掌握解决冲突的艺术: 清楚的沟通能够导致冲突。 团队必须能够保持高水平沟通,并避免因意见不同或个性冲突而动弹不得。

高绩效工作场所的首要因素

以下列出了影响高绩效团队的有效性,特别是团队的工作环境的附加因素。

    合作: 支持团队成员在各种不同场合下制定战略、解决问题、计划、创新和沟通的需要,以适应即兴和定期的互动。

    隐私: 确保隐私,以便团队成员能够集中精力,并订有会议保密的范围。

    流动性: 按照团队成员的需要和工作职责,提供在任何地点、任何时间工作的工具和政策。

    稳定之源: 了解对团队成员的工作绩效而言是基本的关键要素(例如,人员、实验室、文档、手机、笔记本电脑)。

    音效: 提供工作场所设计,将对生产力产生消极影响的干扰减少到最低程度。

文献和研究

    New Rules for Strategic Engagement 2

    本文强调了有效组织战略的关键作用,尤其是从上到下创造和培养高绩效团队的方式,这对于达到更高水平的人员和过程管理极为关键。 在战略性起飞的五条规则当中,第四条规则集中讨论了在整个组织中建立高绩效团队的问题。 高绩效团队要求个人和集体都要有责任感。 根据这篇文章,高绩效团队都具有八种属性,以便他们能够作出战略性决策(请参见下面的突出说明部分)。 作者建议,如果对下列任何一个关键问题的回答是不或者也许的话,该组织可能就要重新考虑或者重新聚焦团队及其目的了。

    1. 使命、目标和优先事项都明确吗?

    2. 团队成员包含了正确的选手吗?

    3. 每个成员都有清楚的角色和职责吗?

    4. 各位成员都承诺作为一个团队而获胜吗?

    5. 他们有事先同意的决策过程吗?

    6. 对于团队的工作结果是否有共享的拥有感吗?

    7. 他们对待团队冲突时感到自在吗?

    8. 他们定期自我评估进展吗?

    Leadership, Team Building and Team Member Characteristics in High Performance Project Teams 3

    此研究重点关注团队建设的属性,以及高绩效项目团队成员的特征,以及团队经理的影响。 研究选取了建筑业、制造业和军工服务业的八个高绩效项目团队,代表了十二个不同的组织。 团队成员位于美国和加拿大各地,其职务背景迥然不同(例如,结构工程、流体设计、建筑和计算机科学)。 在 51次访谈和一项调查的基础上,得到了定性和定量的研究结果。 从总计 1,112 项调查中,找出了 151 个高绩效项目。 38% 的回答者目前任项目经理,61% 以前担任过团队领导。 回答问卷的人平均在项目团队环境中工作了 14 年。 该研究找出有关高绩效项目团队的三组关键因素 (更加详细的解释请参阅下文):团队成员特征,团队建设组成部分和领导特征。 研究发现,领导者行为是项目和团队绩效的一个重要的预测指标。

    团队成员的特征

    归属于团队感。

    对项目的拥有感。

    个人成功与项目成功的联系感。

    与其它项目构成的完整感。

    团队建设的组成部分

    团队参加正式的团队建设活动。

    团队参加非正式的团队建设活动。

    奖励团队成员良好的工作(例如表彰、奖金)。

    团队的认可和庆祝成功。

领导力特征

    沟通项目的目标。

    将团队成员的目标与项目的目标协调一致。

    在团队成员中培养被赋予权力感。

    培养良好的工作道德。

    Factors Affecting Successful Implementation of High Performance Teams 4

    此研究对目的,在于提供会影响从成功的高绩效团队的实施进而开发出一个高绩效团队概念模型各个因素的至关重要理解。 这个模型在一个相关案例研究中得到了检验,该案例是关于在英国中小型公司中实施重整团队绩效的计划。 该案例所研究的组织是航天和国防业界一家主要防务承包商的供货商。 该公司有 52 名现场员工,按照传统职能结构进行组织。 由于竞争的原因,该公司需要找到替代市场并开发新的运营方式,以满足新老客户的要求。 公司组成了一个新的管理团队,包括三名新成员。他们带来了新的工作想法,并找出了改善和变革的机会。 在头三个月,作者们观察了新的管理团队。 主要的关键研究结果,是当团队精力集中在目标现实的任务上并有许多团队成员参与时,团队绩效改善了。 但是,作者们的结论是虽然团队成员的技术能力类似,但是作为一个团队,他们对系统思维并不理解。 这个案例研究展示出知识和技能的重要性,以及培训和发展的需要,以便了解和实行团队的有效性。

简要结论

该研究中指出,高绩效团队的有效性有赖于许多关键因素,比如在个人和团队层次有着共同的目的、承诺、所有权、恰当的技能,杰出的沟通和强有力的领导。 有趣的是,这些因素也是那些成功组织的因素。 因此,可将高绩效团队看作一个创新组织的缩微版本。

资源

American Management Association, How to Build High-Performance Teams: www.amanet.org/selfstudy/b13759.htm

American Society for Training & Development (ASTD): www.astd.org

Center for Creative Leadership: www.ccl.org/CCLCommerce/index.aspx

Office of Personnel Management, The Federal Executive Institute and Management

Development Centers: www.leadership.opm.gov

School of Industrial and Labor Relations, Cornell URL: www.ilr.cornell.edu

The Banff Center, Leadership Development Programs: www.banffcentre.ca/departments/leadership/

资料来源

Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002, December). Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams. Engineering Management, 14, 4, 3-11.

Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001). Factors affecting successful implementation of high performance teams. Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.

Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004). New rules for strategic development. The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.

MacMillan, P. (2001, June 18). Six characteristics of a high-performance team. Canadian HR Reporter, 14, 12, 11.

Rice, J., & Mitchell-Ketzes, S. (2002, August). Success stories from the new workplace. Building Operating Management, 49, 8, 22-28.

Shetclife, J. (2003, June). Together everyone achieves more. Insurance Brokers Monthly and Insurance Adviser, 53, 6, 32.

Stanley, T. L. (2002, July). The challenge of managing a high-performance team. SuperVision, 63, 7, 10-13.

Weatherly, L. (2003, June). Shedding some light on the linkage between HPSW and superior employee output within the small business sector. 摘自 2004 年 7 月 6 日 www.shrm.org/research/researchtranslations/03hpws.asp.

在本系列中:《团队》

第一部分: 团队简介

第二部分: 高绩效团队

第三部分: 全球虚拟团队

尾注:

1Guttman, H. M., & Hawkes, R. S. (2004).  New rules for strategic development.  The Journal of Business Strategy, 25, 1, 34-39.

2同上。

3Ammeter, A. P., & Dukerich, J. M. (2002, December).  Leadership, team building, and team member characteristics in high performance project teams.  Engineering Management, 14, 4, 3-11.

4Castka, P., Bamber, C. J., Shartp, J. M., & Belohoubek, P. (2001).  Factors affecting successful implementation of high performance teams.  Team Performance Management, 7, 7/8, 123-135.

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