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采用职业发展路线计划保持人力资本

Andrew Mariotti

2006 年 12 月

情况简介

据调查,94% 人力资源专业人士认为在未来的 12 个月内吸引和留住“合适”人才对他们公司而言是“非常重要”的挑战。 1

高级主管视角

每有一个新员工进公司,就有两个以上员工退休,在这种情况下,雇主必须投入更多资金吸引和留住越来越少的候选人中的一流人才。 2 2005 年,65 岁以上的人占了 20岁及20岁以上的人群的不到30%,此数字将在 2030 年达到 50%。 3 地方政府注意到了这种趋势,正在与当地企业合作,确保在他们的领域人才的提供。例如,注意到人们希望在 35 岁后在居住城市安家的这个事实后,一些地方政府制定一些计划来吸引 25-34 岁的大学毕业生留在他们的城市,比如安排室外午餐会、摇滚音乐会等活动,以紧紧抓住未来的劳动力。 4

高级行政人员和人力资源专家都越来越关注高流失率所产生的相关组织费用。高流失率不仅表明员工满意度低,同时与招聘和损失的生产力相关的成本也会降低组织的赢利水平。简单地说,如果留住有生产能力的员工,就能为雇主在人力资本上的投资带来最大的回报。

高级行政人员可能对组织为争取人才在保健和其他福利方面增加的花费感到心痛,但是许多组织仍觉得他们应该投入更多。近期调查表明,42% 的员工认为职业发展机会对于工作满意度是非常重要的。 5 例如,低成本、有效率的人才留存计划就为组织内员工进行职业选择提供具体指导。此类指导可以帮助员工了解组织如何通过提供具体的培训机会或制定技能发展的各种选择,协助他们的职业发展。

由于员工希望通过担任不同部门的经理来促进职业发展,高级行政人员可以打破部门间的篱藩,从而协助员工在所在单位以外的部门寻找工作。

人力资源战略的含义

帮助经理们为员工制定职业发展路线,是一个人力资源专家可以起领导作用的领域。人力资源专家必须帮助经理们把员工看作是公司的资源,而不是他们的专有资源。当经理们也这样认为时,为了组织的整体利益,他们就会更乐意鼓励员工在他们所在部门以外领域获得发展。例如,如果一个员工目前是会议策划人,但希望在同一组织内担负一项市场调研工作,这位员工的主管就应该帮助他获得市场调研方面的培训。

全公司的职业规划措施,可以简单到仅仅是让经理们与员工讨论他们的职业兴趣,也可以复杂到为公司内所有职位设计正式的职业发展路线图。 人力资源专家在这些讨论中可使用的一个工具是职业规划图示法。职业规划图有助于员工从战略上思考他们的职业发展路径,以及他们组织如何帮助他们达到职业目标,而不是跳槽到另一个组织去另谋发展。

职业规划图示法包括三个步骤:实施员工自我评估、制定个性化职业规划图和探寻新工作机会。 6在第一步骤期间,一个经理应该与员工一道探寻他或她的知识、技能和能力以及过去经验、成就和兴趣。盘点一下这些资料可以帮助提高员工的职业自我意识。员工也可以进一步了解他或她具有的技能以及需要发展何种技能才能在员工的兴趣领域的发展中更上层楼。完成此步骤后,员工可以进入第二步骤。

一张个性化职业规划图包含确定组织内满足员工兴趣的其他若干职位。职位可能是横向移动进入一个不同的职业体系,或是获得晋升。无论是何种情况,职位应该利用员工过去的经验、兴趣和动因,同时要求员工发展一定程度的新知识、新技能和新能力(KSA)以帮助他或她安心工作有所作为。

职业规划图示法的最后步骤是在组织内出现其他工作机会时候,进行探寻工作。为了让经理和员工成功地参与职业规划图示工作,人力资源部门必须利用必要资源来协助实施这个过程。

职业发展路线项目:一项个案研究

Fairfax, Va. 的 Datatel, Inc. 公司的职业发展路线项目,在职业发展规划图示法的资源准备方面提供了一个个案研究。 7职业发展路线项目包括在人力资源部门范围内开发三项资源。第一项资源是一张按照级别画出的每个部门中所有职位图表。 该图表包括所有可能的横向和垂直工作调动。当员工制定他们的个性化职业发展图和找出可能调入的职位时,这张图表成为人力资源部门在第二步骤职业规划图示过程中为员工提供的一种工具。但是,仅仅有此图表还不足以推动第二个步骤的职业规划图示进程。为使员工在组织内不同种类工作间的横向移动,他们需要清楚这些职位所需的知识、技能和能力。第二项资源是以文件方式把每个职位的上述资料详细说明。 除了确定部门间移动所需的 KSA 外,该文件通过消除组织内部门间的篱藩来帮助组织掌握住合格的劳动力资源。职业发展路线项目的第三项资源是制定另一个文件,列举出在同类工作范围内垂直移动所需技能。技能发展文件可以指导员工在他们部门内寻求晋升。KSA 总结文件和技能发展文件帮助员工了解他们需要何种 KSA 来发展职位图表上展示的其他工作机会 – 也就是职业发展图示法的第三步骤。职业发展路线项目为人力资源部提供了开发产品的一个模型,帮助员工和他们的经理参与职业发展图示工作。职业发展图示可为员工提供职业发展的目标,让他们安心工作而不致离开组织。

职业发展图示项目的投资回收率

计算职业发展图示项目的投资回收率的一种方法,就是先确定这些措施如何影响组织的员工流失率,然后进行财务量化。例如,如果一个组织内与公司有三至五年工龄的员工流失率高于平均数,则该组织需要制定个性化职业发展路线图项目以提高员工留职率。如果项目降低了流失率,那么就可计算出工作安置成本 -- 例如招聘、岗前培训和损失的生产力等的费用— 中节省下来的费用。计算投资回收率的最后步骤是,依照员工工龄将制定和实施职业发展图示计划的费用或咨询费与通过降低流失率节省的费用相比较。例如,如果职业发展图示计划的费用是 $45,000,但是在员工流失成本方面节省了 $75,000,则投资回收率为$30,000。

结束语

由于各组织争夺合格员工,实现员工留职将成为节省成本的一个手段。通过使用职业发展图示法在人才越来越少的时期内提高员工留职率,人力资源部门可以降低流动相关的成本。此方法可以把人力资源定位为对提升组织的赢利水平有贡献的部门。

尾注

1 Mercer Human Resource Consulting。(2006 年)。 Mercer SnapShot Survey: Total Rewards—North America 2006(Mercer SnapShot 调查:总回报 – 北美 2006 年)。 检索日期:2006 年 11 月 28 日,网址为:www.imercer.com。

2 Dewan, S.。(2006 年 11 月 25 日)。Cities compete in hipness battle to attract young(城市竞争吸引年轻人)。 The New York Times。 检索日期:2006 年 11 月 25 日,网址为:www.nytimes.com。

3 Organization for Economic Cooperation and Development。(2005 年)。 Ageing populations: High time for action(老化人口:应该采取行动)。 检索日期:2006 年 11 月 28 日,网址为:www.oecd.org。

4 同上。

5 Esen, E.。(2006 年)。 SHRM job satisfaction series: 2006 job satisfaction survey report(SHRM 工作满意系列:2006 工作满意调查报告)。Alexandria, VA: Society for Human Resource Management

6 Kennedy, F.。(2002 年)。 Career paths(职业道路) [SHRM 白皮书]。检索日期:2006 年 11 月 27 日, 网址为: www.shrm.org

7 Weatherly, L. A.。(2005 年)。The quest for professional excellence—why HR matters(寻求顶尖人才 – 人力资源为何至关重要)。 SHRM Competitive Practice Series. 检索日期:2006 年 11 月 27 日,网址为:www.shrm.org。

免责申明

本文由美国人力资源管理协会(SHRM)出版。所有内容仅为参考用途,不可理解为对结果所作的保证。SHRM 对文中出现的任何错误或遗漏不承担责任,也不承担因使用或误用任何此类资料而导致的任何责任。

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