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一个人力资源项目的成功关键:相关方分析

    项目管理专业人士 Melissa Kantor,

    2006 年 6 月

    项目相关各方可以在实施人力资源作业流程、技术解决方案或业务计划中起到促进或促退作用。与相关各方在项目早期交流有利于明确项目范围和期望的结果,有利于培育理解该项目带来的好处和确保在整个项目实施过程忠给与支持的拥护者。 相关方分析是非常重要的手段,能够用来确定参与项目的的关键人物(相关方)。通常由项目经理在吸收项目组成员和项目赞助者的意见后实施此种分析。

    相关方分析包括四项步骤:

    步骤 1:确定相关方。

    步骤 2:相关方分级。

    步骤 3:了解各相关方的需求和日常议题。

    步骤 4:了解各相关方间的关系。

    步骤 1:确定相关方。

    相关方分析的首要步骤就是确定谁是相关方。一个相关方是指直接或间接受到项目影响、或者在项目中拥有某种利益的人。一个很有用的办法是,举办一次有项目组成员和/或项目赞助者参加的集体讨论会,列出可能受项目影响的人物清单。但是,相关方的名单通常最好留给项目经理和项目赞助者来最后敲定。 例如,相关方可包括项目赞助者、项目经理、项目组成员、高级主管、股东、法规/政府机构、合作方、普通员工群体、供应商/卖方、IT 部门、公众、社区等。

    必须将个人 而不是组织或部门列为相关方。例如,如果实施人力资源技术的相关方为网站门户组,项目经理应该尽早联系该组,找出需要联系的某个人。

    步骤 2:相关方分级

    确定所有相关方后,下一步骤就是要对相关方分级。可以有若干种方法,但是现有的最佳方法是权力/兴趣模式。必须确定每一相关方对项目感兴趣的程度以及对项目和在组织内的权利或影响程度。通过制作一个资料图表的方法(见图 1)也许对你有所帮助。

    某些相关方可能对项目非常感兴趣,同时在组织内有很大的影响力。这些是关键相关方(即,最重要的相关方),因此应该让他们始终参与并使其满意(见图 1 中的红框)。需要让该组相关方始终感到满意,并且应该给于他们最大的关注。

    另外一组相关方可能同样在组织内具有很大的影响力,但是对项目却没有很大的兴趣(见图 1 中的蓝框)。应该使这些相关方始终满意。该组相关方可能最难应付,因为他们在整个项目中表现被动,但如果感到不满意,却能施放很大的影响。最好尽早接触这些相关方,了解他们的需求和日常议题,确保他们满意并防止将来出现意外事件。

    再一组相关方对项目有很高的兴趣,但在组织内无太大影响力(见图 1 中的绿框)。最好始终及时向这些人通报情况,因为他们可能提供对项目有价值和有用的意见。

    最后一组相关方对项目不是很感兴趣,同时在组织内部的影响力也很低(见图 1 中的黑框)。最好在必要时让这些人了解情况,同时避免过多交流。明智的办法是,随时注意该组相关方情况,一旦其中任何相关方的影响力或兴趣程度提高时便于应付。

    步骤 3:了解各相关方的需求和日常议题

    在确定和对所有相关方分级后,下一步骤就是更好地了解每一位相关方的需求和日常议题,尤其要重点关注关键相关方。这样有助于确定哪些相关方会拥护、阻碍、支持该项目等。要确定和了解相关方的需求和日常议题,最好个别采访每一位相关方。这将花费很多的时间,但是如果在项目早期进行,可为以后节省时间,因为确保了各相关方的需求得到充分照顾。

    有助于确定和了解各相关方的需求和日常议题的问题包括:

    • 该相关方是否对项目成功具有(或者缺乏)财务、心理、政治或职业上的兴趣?

    • 组织内部有什么东西和该项目有什么特别之处能够激励该相关方?

    • 您需要从该相关方获得何种信息?

    • 您需要从该相关方获得何种协助?

    • 您对该相关方有什么期望?

    • 您怎么看待该相关方?

    • 该相关方想要获得项目的何种信息?

    • 该相关方想要获得项目的何种协助?

    • 该相关方对项目及其结果有什么期望?

    • 该相关方如何看待项目以及参与的个人?

    • 谁对该相关方具有影响力以及影响到什么程度?

    • 该相关方对谁有影响力以及影响到什么程度?

    • 该相关方对项目的态度可能是积极的还是消极的?

    • 如果该相关方态度积极,可以采取何种措施来确保他或她保持这种积极态度?

    • 如果该相关方态度消极,可以采取何种措施来改变他或她的想法?

    • 如果该相关方态度消极,并且没法改变,那么如何处理这种情况以便最大限度减少其对项目的消极影响?

    步骤 4:了解相关各方间的关系

    在确定和对所有相关方分级以及了解他们的个别需求和日常议题后,相关方分析的最后一项步骤是更好地了解相关各方间的关系。这有助于处理各相关方的期望,确保积极的相关方保持积极,最大限度地减少消极相关方的影响,并强化说服/沟通活动力度。

    以下问题有助于确定相关各方间的关系:

    • 谁影响到该相关方以及影响程度如何?

    • 该相关方可以影响谁以及影响程度如何?

    • 该相关方将向谁汇报工作?

    • 谁向该相关方汇报工作?

    • 以往该相关方和谁共事/向谁汇报工作?

    • 该相关方曾参与哪些其他项目?

    • 该相关方曾参加过哪些其他委员会/指导小组?

    • 该相关方加入任何专业组织吗?

    • 该相关方参与任何供应商/卖方/客户管理工作吗?

    • 该相关方参加任何法规/政府机构管理工作吗?

    相关各方间的关系通常都非常复杂。要了解相关各方需求和日常议题的差别以及他们之间有何种关系,通常需要进行微妙且复杂的关系管理工作以及咨询技巧,在处理高级管理事务和外部机构的代表时尤其如此。弄清楚有一点很重要,即相关各方间的关系可以是积极的,也可以是消极的。注意到另一点也很重要,即相关各方的需求和日常议题可以是竞争性的,相互排斥的,也可以是协作的。

    更好更清楚地了解相关各方间的关系一个很有用的方法是,绘制一张每一相关方的权力对兴趣图表。然后,在关系密切的相关各方间划上连线(见图 2)。

    例如,Sue 是一位关键相关方,有很大的权力和参与项目的很高兴趣。Bob 虽然对项目不是很感兴趣,但是在组织内具有很大权力。Emma 对项目非常有兴趣,但是在组织内权力很小,她与 Bob 有关系。如果让 Emma 随时了解项目情况,她可以帮助项目组处理 Bob 的需求和日常议题,深入了解他的动因,从而确保这位权力大的人不会引起负面意外事件。

    再进一步,如果项目经理将他/她放在这张表上,一定是非常有用的。通常,项目经理都对项目具有高度兴趣,但是权力可能不大。弄清楚项目经理从哪里切入合适以及项目经理弄清楚这些关系,能够帮助项目经理更好地懂得如何平衡这些关系并“推动”项目进行下去直至成功完成(见图 3)。

    例如,Sue 是一位关键相关方,权位高,兴趣大。Ty对项目非常有兴趣,但是在组织内权位低,与 Sue 有关系。同时项目经理 Mel 与 Ty 有关系,但是与 Sue 没有关系。Mel 可以通过多种方式影响她和Ty 的关系: (1) 更好地了解 Sue 的需求、日常议题和动因;(2) 帮助 Mel 建立与 Sue 的关系;同时 (3),更好地处理和与 Sue 沟通。

    在更复杂的图表中,不同类型的线条表示不同类型的关系。例如,白线条表示积极关系,而红线条表示消极关系。把所有相关方(包括项目经理)标绘出来,并把所有表示关系的线条画上,直观效果就非常好了。 这种直观表示方法将有助于项目经理更好地了解和掌握各相关方环境。

    结束语

    相关方分析是一种强有力的工具,可以通过确定和了解关键影响因素和组织内决策者的需要和期望来确保人力资源项目成功。此项分析分为四项步骤:确定相关方;为相关方分级;了解相关方的需求和日常议题;了解相关方之间的关系。完成此项分析后,就可以制定并实施主动交流和相关方管理计划。

    SHRM 感谢项目管理专业人士 Melissa Kantor 向本刊赐稿。

    在过去的六年内,Kantor Business Solutions Ltd. 常务董事、项目管理专业人士 Melissa Kantor 专门从事人力资源技术项目和计划管理研究。她为全球领先公司成功管理了许多涉及全企业的完整生命周期项目和计划,而且通过项目管理和业务领导为企业增值,获得了有案可稽的成功。Ms. Kantor 在英国伦敦居住,可以通过 Melissa.Kantor@kbsltd.com 与她联系。

    此白皮书仅作为参考资料,不可取代法律或其他方面的专业咨询。本白皮书中所作解释、结论和建议仅为作者意见,并不代表 SHRM 。所有内容仅为参考用途,不可理解为对结果所作的保证。SHRM 对文中出现的任何错误或遗漏不承担责任,也不承担因使用或误用任何此类资料而导致的任何责任。

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