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人力资源之星在印度冉冉升起

作为印度蓬勃发展经济的最热门部门,人力资源关注是关键的商业问题,而优良的人力资本管理成为商业的必须条件。

作者 Robert J. Grossman


网址《世界概况》,印度相关情况(中央情报局)

网址Centre for Monitoring Indian Economy

报告和金砖四国一起梦想:通向 2050 之路(高盛公司)

 
拥有一支庞大而年轻的劳动大军(平均年龄 25 岁)的印度,这个世界最大的民主国家,势必成为全球经济的最新一个发电站。自从印度在上世纪九十年代初向外国投资开放市场以来,其经济就以年均 8% 的速度增长。根据全球投资银行和证券业公司高盛和其他经济学家的预测,在二三十年内,这个国家就将成为世界第三大经济体(仅次于中国和美国)。

该国大部分工作岗位和经济增长都是由行业中的家族型印度企业和跨国公司创造的。所涉及的产业包括信息技术(IT)、通讯、商业服务外包(BPO)和制药业。

保持高增长率对于这些行业来说,是优先需要考虑的问题,因为他们面临越来越严峻的国际竞争,尤其是来自中国的竞争。但是保持增长可能很困难,原因颇具讽刺意味缺乏合格人才。

虽然印度有十亿多人口,4.22 亿劳动力,但是识字率很低,只有 59.5%(相比之下,美国是 99%)。进一步看,只有大约 4800 万人是大学毕业生,占整个劳动人口不到 12% 。而即使是持有大学学位的人,也常常不具备印度快速增长行业所需要的技能。

印度有些最热门的产业所面临的人力资本挑战与美国某些雇主如今面对的技术短缺类似。而且以后会有更多雇主要遇到这种情况,因为随着人数庞大的婴儿潮一代面临退休,合法移民劳动力越来越少,而美国的教育系统又越来越难以培养出来合格的新员工。(要更多了解这些情况,请参见《人力资源杂志》2005 年 3 月号封面文章。)

虽然两国都面临类似的挑战,印度所面临的困难更大些。对于许多高度竞争产业的公司来说,缺乏人才会构成生死攸关的人力资源问题,这样一来,高效的人力资源管理的价值,在最高层主管眼中就看得一目了然了。因此,人力资源行业既获得了尊重也获得了关注这是因为处在尴尬境地所决定的。

但是,从人力资源部门工作的结果有好有坏,有些观察家抱怨说是大规模的失败,而其他人则指为是显著的胜利。

人力资源议题

随着印度全国经济快速增长,信息技术和商业服务外包这样的产业以两倍多的速度增长,人力资源所面临的挑战来势迅猛。

这就像你要在空中建造一架飞机一样,Marcel R. Parker说。他是孟买 Raymond 集团公司的人力资源总裁,该公司是印度纺织和零售业的一家领军企业,拥有员工 18,000 人。

面对某些产业创纪录的高增长率和直线上升的人员流失率,人力资源专家说,他们 80% 的时间都花在了招聘上。

根据孟买 Watson Wyat India 公司全国总裁 Anita Belani 的说法,使问题更加严重的是,因为个人或家庭原因,他们所雇用的全部妇女中的一半将会在 30 岁之前退出劳动力行列。那是一个潜在的严重问题,因为妇女占城市地区劳动力总人数的大约 20%,而在某些领域这个比例会高很多。

 

贫困人口

印度国内的贫富悬殊令人震惊。无论是在生活水准、识字率还是就业上,印度 35 个邦之间的差异,比美国加利福尼亚州与密西西比州之间的差异更为悬殊。印度的人均收入是 3,300 美元,印度号称拥有超过两亿的中产阶级人口,而且这一数字还在增加。让我们说得直观一些,印度的中产阶级人数是美国三亿总人口的三分之二。

但是在富人和穷人之间存在着巨大的贫富差异。

当你从孟买最壮观的摩天大楼、一家巨型传媒集团公司的总部往下看的时候,紧挨着大楼的,就是一个贫民窟,费城Hay 集团全球业务总经理 Murray Dalziel 说。

印度的 4.22 亿劳动人口中,3.95 亿或者说全部劳动人口的 93.6% 都在所谓未组织产业辛苦工作。这个产业的大部分工人都是合同工、小时工、兼职、自营业者或者农场工人。工人在这个部门不受就业法律保护,通常享受不到健康福利。

相比之下,在有组织部门工作的 2700 万员工就有资格享受健康福利、退休、社会保障和其它政府规定的福利。

在印度,只有有组织部门的员工受到劳动法律保护, 印度 Gurgaon 的Management Development Institute 的人力资源教授 Debi Saini 解释说。非组织部门的员工一无所有,既没有福利,也没有社会保障。

即使当中央政府或一些邦制定法律,比如最低工资法律来扩大对这些员工的保护范围时,法律也是软弱无力的。最近我和一位拥有 8 家工厂,雇佣了 2,000 名工人的人交谈,Saini 说。他并不在意基本的劳动法规。实际上没有人调查他们。

如何将数百万在社会、经济和教育上被剥夺了权利的印度人纳入主流社会,是印度所面临的最具潜在爆炸性和争议性的问题。这是在商业和学术界引起激烈政治辩论的话题。

Robert J. Grossman

最重要的是,发现具有所需技能的员工成了问题。即便是能从第一流商学院吸引大学毕业生的热门产业,也因为市场原因不得不提高工资和降低工作要求。

加利福尼亚 Irvine 市的 Skyworks Solutions Inc. 人力资源资深主管 Philip Felando 负责管理全世界 4,000 名员工,包括在印度Hyderabad 一个设计中心的 300 名工程师。他说,通常被看作初级水平并应该拿相应薪酬的人员,也要求更高的薪水和职位。。无论你表现出来的能力如何,你都是热门商品。

Felando 说,在印度雇主被迫快速提高紧缺员工的工资,否则就有流失他们的危险。Skyworks 不得不加快其晋升时间表,过 6 个月就晋升工程师一次,而他们的美国同行可能要等上两年,他说。

另一个推动工资增长的因素是,实际上印度技术工人知道,总有另外一个工作机会在等着,而且给雇主的知会时间长达 4 至 6 周,以便可以调查各种前景和接收来自目前雇主的返聘。

留存率,无论是哪个产业,都是惨不忍睹特别是年轻一点的员工。Parker 必须为越来越多的购物中心找到员工,他举了一个例子: 几年前,[流失率]还只是在 3% 到 5% 之间,他说。现在,高达 70%。这非常令人沮丧。等我把他们培训好,他们就走人了。我问自己,我究竟是为谁来培训他们呢?

有些新雇员甚至都等不到第一天上班,就在聘用决定和开工日之间短短的时间内,又在别的地方找到更好的职位。

另一个关键问题是找到心理素质合适的工人。孟买 Narsee Monjee Institute of Management and Higher Studies 的管理系主任 Aneeta Madhok 今年对 60 多名在印度的首席执行官作了一项调查,他发现,他们最紧迫的人力资源关注点是改变职场文化。

在首席执行官们看来,这里的员工比不上他们在新加坡和中国的同行认真努力。他们太志得意满,对如何努力取得职业上的进展不大有兴趣,而对如何兼顾工作与家庭以及社会活动兴趣更大。

没有多少敬业的年轻员工,印度最大的移动通讯提供商 Hutchison Essar 的助理副总裁 Arun Mansukhani 也表示赞同。愿意为钱以外的东西而工作的人太少。

如今的印度中产阶级工作人口,特别是年轻的,拥有了更多可支配收入,且越来越希望马上获得物质财富。Mansukhani 将他多年前在商业服务外包产业的一个电话交换中心工作的经历与今天做比较。我那时每月挣 5,000 卢比 [110 美元],如果我能买条新Levis 牛仔裤的话,我就觉得很不错了。现在一个电话交换产业的高级主管一个月挣 15,000 卢比;她想得到牛仔裤、汽车和移动电话而且她想一下子全都得到。

缺乏中层经理也是一个紧迫问题。印度有充足的技术官员和工程师;短缺的是能够独当一面的总经理,Hay 集团在印度的Gurgaon 营运经理 Guarav Lahiri 说。

即使是在岗的经理,在技能和培训方面也有差距。印度十大商业集团之一 的Mahindra & Mahindra 公司兼管人力资源和公司服务的总裁 Rajeev Dubey 说,除了那些有跨国作业经验的不多几位经理外,印度土生土长的经理们都没有做好准备,应付兼并和收购、合资企业以及进入新市场所带来的全球化挑战。

际遇许多人都有,但几乎没有人能够应对挑战

有些人称,许多印度公司面临的人力资源挑战既可怕,也对其公司的持久成功至关重要,但是可以从战略上帮助对付那些挑战的开明的人力资源官员人数却很少。

Watson Wyatt 公司的 Belani 说,人力资源仍然没有提到战略高度。即使在大些的公司里,他们讨论着要有战略眼光,但是大部分人都不会这么去做。在过去五年,增长如此迅猛,以至于没有人想过实际的问题。吸引人才和留住人才是他们全部的关注焦点。当然这些是重要的,但仅有这些还不够。他们不去看大局。有多少公司在实际地进行工作场所规划呢?他们告诉我们他们希望进行人力资本测评,但是实际上很少有人在做。

Lahiri 估计说,汽车配件供应产业的 50 家公司中,只有 3,4 家正在试行采用最先进的人力资源策略。他说:这是口惠而实不至的问题。从思考的角度,大家都同意说,战略型人力资源策略很好。问题是,领导者是否深入基层去鼓动员工。我们很少遇到一个喜欢人力资源经理的首席执行官客户:他们不停地抱怨说管人力资源的家伙们如何对商业实践一窍不通。

大多数印度的人力资源经理似乎满足于让别人去制定策略。太多的人力资源官员希望自己在后台工作,而非前台,Mansukhani 说。根本问题是,人力资源官员沉湎于那些并不能增加多少价值的事务中。

大步前进

在印度,每个人都是人力资源挑战大潮的弄潮儿,但是有些公司看来的确在引领潮流,取得了进展。举例来说,根据 Felando 的说法, Skyworks 的员工流失率为 10%,远远低于软件业工程师的 30% 到 40% 的流失水平。

同样,在孟买的外包商、Prudential Process Management Services 公司(PPMS)是一家拥有 1,200 名员工的公司,服务于英国 Prudential U.K. 的金融产品客户。该公司报道的流失率是 20%,而该产业的通常水平是 45%。公司的策略是快速雇用优秀应聘者,快速提高他们的技能并提供在他们看来更多个人吸引力的环境:

  • 快速筛选和选拔。平均来说,PPMS 每月增加 25 名新雇员。方法是,通过快速锁定应聘者,然后定案。只用一天时间,应聘者就要通过五个层次的筛选。当应聘者来到这里,他要接受量化考试,然后是口试,看看他是否能讲英语,业务解决方案服务主管 Angshik Chaudhuri 解释说。接下来,我们做一个态度评估,分别由人力资源和运营经理进行面试。在这天结束的时候,我们会给此人一封录用意向书,条件是他能通过背景调查, 并递交像文凭和工资单这样的文件。拿到书面文件可能需要花上一至三周不等,但是应聘者从第一天起就知道我们要他了。

    (要了解一家美国雇主如何使用现场雇用和快速起步培训来吸引和留住医疗保健方面的员工,请见 快速招聘决策。)

  • 提供岗前培训。PPMS 将上岗头 16 到 20 周用于培训、教学和能力测试。第一周,新员工了解公司概况。然后是有关语言、顾客服务培训和客户所在国英国的文化课程。接下来,是 4 到 8 周的具体金融产品培训。最后,这个人在严格的监管下上岗,并开始为公司产生盈利。

  • 强调横向和纵向机会。鼓励员工进行横向流动和接受跨职别培训。我们这么做,是因为我们的员工都年轻大部分人 23 岁加入公司而那个年纪的人不总是进行知情选择,Chaudhuri 解释说。如果你的本职工作做得好,我们就想鼓励你试一试另一种工作。

    此外,在保诚集团内的各家公司中,提薪和晋升机会让大家广为知晓。候选人必须通过一个人力资源部门评估中心的测评,考察他们的整体贡献和领导潜力。

  • 继续教育机会。18 个月后,员工就有资格学习保诚与印度一流商学院合作专门量身订制的 MBA 课程。公司支付一半的学费。

  • 看重生活方式,看轻薪酬。文化是第一大卖点。我们在薪酬方面的立场是,永远不要做市场的领头羊,Chaudhuri 说。我们提供一种生活方式以家庭定位的工作环境、培训、研究生教育和职业提升。我们告诉候选人如果你想要多挣钱,就别来我们这里工作。

  • 强调家庭纽带。亲朋、男友和女友都被邀请来参观我们的工作场所。 我们与他们见面,告诉他们员工在这里工作,我们是多么感谢,Chaudhuri 说。当我们这么做的时候,员工的社会地位显著提高了,他们的家人也与我们建立起一种实实在在的关系。

  • 拓展优秀品牌。 建立一个深受尊重的公司品牌,是让自己脱颖而出的强有力手段。如果你工作的公司有名气,你的社会资本就非常高, Chaudhuri 说。你受到尊重;你有社会地位。他警告说,亵渎了你的品牌,就意味着灾难。如果你的员工的所做所为不能体现你的名誉,那你就很快会丢面子。

类似的挑战

印度的首席执行官报告的人力资源挑战,可能对美国人力资源高级主管来说,也是耳熟能详:

  1. 创造一个高绩效文化。
  2. 留住人才。
  3. 招聘。
  4. 从一个家长等级制管理结构转向一种更大程度上以团队为基础的、非正式组织文化。
  5. 将培训与绩效相联系。
  6. 对知识员工的酬劳。
  7. 建设人际关系/管理冲突。
  8. 走向全球。
资料来源:《2006 年首席执行官调查》,作者 Aneeta Madhok ,Narsee Monjee Institute of Management and Higher Studies 管理研究系主任、组织行为与人力资源教授。

 

人才管理:高层主管的一个首要关注点

人力资源高级主管成功解决了印度的人力资本管理问题,这引起了广泛关注。印度的人力资本核心问题就是核心商业问题这些问题引起了商界最高层领袖的注意,特别是在那些增长受到招聘并留住有才华员工能力限制的产业。

密执安大学安阿泊分校的人力资源管理教授 Wayne Brockbank 说,实际上,几乎在印度市场一开始对外国投资开放的时候,许多印度首席执行官就认识到需要有优良的人力资本管理。自从 1994 年以来,Brockbank 就在印度从事咨询服务。当时他受雇于印度公司,传授他和其他专家在美国鼓吹了几十年的人力资源战略。

Brockbank 回忆说,早期的印度首席执行官们很快意识到,商场中的人是你不得不参与竞争的领域。你的员工会来拯救你,而不是你的工厂来拯救你。

有些缺乏内部人力资源专业知识的首席执行官认识到了人才管理的重要性,就自己承担起这一职能。Brockbank 谈到的 ICICI 银行,是印度主要的金融机构,在某些市场领域与巨头花旗银行并驾齐驱。

1998 年,ICICI 有 8% 的金融服务市场是在印度,Brockbank 说。如今已经有 30%。问问这一时期领导公司的首席执行官,他会说他创造这一奇迹的工具就是他的人力资源策略。一开始,他实际上亲自充任人力资源副总裁。

印度其他的首席执行官们跳出人力资源圈子以外,寻找那些有着商业敏锐性的高级主管,以便扩展战略型人力资源视角。例如,Mahindra & Mahindra 的领导团队希望有强大的人力资源领导力,他们聘用了在耶鲁大学受过教育的 Dubey 担任兼管人力资源和公司服务的总裁。Dubey 的职业生涯在美国也不常见,他以前曾在印度最大的私营企业集团Tata Group 中担任两家公司的首席执行官。

我从没有担任过人力资源任何职务,但是我任首席执行官期间,处理了很多人力资源问题,Dubey 说。现在,他在 Mahindra & Mahindra 领导 150 个人力资源专家。我们做了很多工作,对我们生意的成功都是有战略意义的:人才管理、协同配合、一体化文化的创建、描绘路径、接班人规划以及全球化思维模式的培育。

人力资源的重要性

在印度,许多最高层主管对人力资本管理所给予的评价是清楚的。

在美国,人力资源部门不得不高度重视人力资本的价值,而印度的首席执行官们也不例外,在印度 Gurgaon的一家咨询公司 ECS Ltd.的信息技术、服务外包(BPO)和电信业务负责人 Salil Agrawal 说。首席执行官们一开始谈及几乎人人都在谈论的企业升级问题时,招聘到员工就成为了首要问题。他们知道,除非他们与人力资源合作,否则靠自己就无法完成任务。

人力资本管理的重要性也体现在雇用人力资源顾问的高级主管的类型上。

六年前,我们的客户是人力资源经理和主管,而且我们把注意力集中于传统事务上,比如薪金研究上,Hay 集团的 Lahiri 说。如今,我们的客户包括首席执行官和直线经理们,他们要求我们解决有关管理增长和变化的战略性问题。

在这里,人力资源问题最终是商业问题,那些以符合商业需要的方式处理人力资本问题的人都得到了奖赏有时回报是让他们担负更加广泛的职责。

Felando 举例说,在印度Hyderabad 的 Skyworks Solutions 公司,人力资源主管是与现场主管和财务主管一起进行运作的三驾马车之一。印度的人力资源主管在印度公司的董事会中拥有席位。除传统人力资源职责外,他还肩负从运营角度管理现场的任务。他的工作确是颇有战略性质的。

在印度,总体上对人力资源管理赋予的高价值可以在Hutchison Essar 公司最近资助的一项工资研究的结果中体现出来:在印度,高级人力资源经理是在所有高级主管中,薪水第三高的,仅次于网络建筑师和高级销售经理。

这并不令 Mansukhani 惊奇,他说,你在印度管理人力资源问题的方法,既能成就你,也能毁了你。


Robert J. Grossman, 《人力资源杂志》 特约编辑,律师和位于纽约州 Poughkeepsie 的 Marist 学院的管理学教授。

 


 

 
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