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合并人力资源体系

在兼并或收购时整合人力资源技术体系需要认真规划并注重细节.

作者: Erik Sherman

Chris Muller在位于康涅狄格州瓦特伯里的Webster银行工作的10年间,至少见证了12宗直接收购,让这家机构变成在170个地点,拥有3,400名雇员,资产达到175亿美元的大公司。 一次收购特别突出: 马萨诸塞州第一联邦。 这是Webster银行最大胆的一次交易,影响到600名雇员,而且因为重大的人力资源技术问题而变得格外复杂。

例如,第一联邦把所有员工福利都外包出去了,而Webster银行内部处理大多数福利事务。 同往常一样,Webster作为收购公司,决定选择什么体系,并负责所有事情都正常运作。 但是Webster银行所需的有关第一联邦的很多信息都在外包商那里,而且早就过时。 我们发现许多数据都不正确,包括受益人姓名,人力资源技术副总裁Muller说。

让事情更加复杂的是,交易的细节 和即将整合的雇员名单 一直在变,直到最后一刻,Muller回忆说。 600名雇员每个人都要完整地填写注册数据,而且所有表格数据都要在两周内输入计算机。

Muller有第一手的经验,他知道兼并和收购能让人力资源信息体系受到终极考验。 各部门必须将往往截然不同的体系拿到一起,为公司各级提供至关重要的消息,通常截止日期不但很紧而且预算有限。 成功需要透彻规划和细致实施,以及一个连贯的人力资源体系整合战略。

顺利兼并

对于一家希望被人收购的公司, 或者只是将一个或更多个部门资产重组,如果拥有能够加速这一过程的人力资源体系和数据的话,就是一个很重要的卖点。 那些增长部分要靠收购活动来推动的公司,要最好地完成人力资源技术管理的话,就需要有一个体系,能利用已经证明能高效吸收每个新收购的业务及其员工的方法。

根据位于华盛顿的PA咨询集团在IT基础设施方面的做法,收购公司应该从审视他们的公司商业战略开始。 在考虑技术的作用时,人力资源部门应该集中精力,找出不同和相同的领域: 被收购的公司会被纳入现有的分支还是成立一个新的? 新收购的公司的业务是否截然不同,以至于需要做系统调整,来适应不同类型的组织结构、酬劳和福利?

根据不同的回答,公司也许只需对其体系做一些调整,也许要对人力资源管理体系(HRMS)软件做重大修改,甚至需要寻找一套新体系,来适应新要求。

将被收购公司的数据纳入收购公司的体系,这比预想到的要更困难。 我们有些顾客两三年前做了[后端人力资源系统]兼并,现在还在对付[整合]问题,Doug Miller说,他是位于马萨诸塞州Waltham的人力资本管理软件的销售商Authoria公司的营销副总裁。 合并两套体系的时候,让所有的人力资源流程正常工作,纠正数据错误和其它意想不到的问题,可能要花很多时间。

或者,公司也可决定外包。

例如, Webster银行发现不得不管理有着明显不同工作日程的被收购公司,包括数家保险公司。 因为银行不得不管理那些在家工作没有固定日程的委托工作员工,最终需要他们自己填写工作时间和出勤体系以适应各种情况。 此外,同时管理几个州的失业福利、残疾和事假病假事项也遇到了困难。 因此,Webster银行决定外包那些功能,而不是整合那些体系。

在有些收购情景中,其中一个或两个公司原来都有外包或者服务合同。 这种情况下,PA咨询集团的管理咨询顾问Craig Rintoul 建议作一个分析,判断是否违约会更便宜、更简单,抑或与供货商一起开发一个界面会更便宜、更有效率。

全球收购带来独特的挑战,不仅有关多种语言,而且涉及不同的法规要求。 例如, 建立一个培训体系听上去不是件大不了的事,Rintoul说。 但是在某些行业和特定国家,[雇主]必须证明[他们的]人员有能力并接受过健康和安全步骤训练。 外部的监管者随时都可能要求我们证明员工受过了培训。

例如中国,对雇主有一系列限制,对诸如最多的加班时数等事情有各种规定。 我的一个客户去了中国,对于允许做什么和不允许做什么感到很吃惊,Rintoul说。 正确的人力资源系统能帮助雇主确保遵守中国法律。 全球运作的雇主在跨文化整合体系的时候,应该在面对调整和挑战时有所准备。

最后,在考虑公司战略时考虑技术战略,确保你们的体系能够适应通过收购壮大了的公司。 红人管道和供应公司(Red Man Pipe and Supply),是位于俄克拉荷马州Tulsa的一家管道、阀门分销商,针对工业和油田市场,在过去几年里,通过收购,雇员人数从200人增长到1,000 人。

因为每次收购增加的新雇员从12个到近200不等,公司决定把所需的信息手工输入到人力资源管理系统(HRMS)。 但是该公司最近意识到,雇员人数快要达到其人力资源管理系统分销商根据许可条款能够管理的数额的上限。

我们正准备好升级[系统]另外增加一千个员工单位,人力资源经理 Rus Hoos说。

协同步调

除战略之外,兼并或收购期间管理人力资源技术需要雇主彻底评价他们人力资源体系的要求和能力。

经理需要充分计划人员需求,找到公司内部人才,运用统一的业绩度量指标进行审查,并对公司任何层次的更新换代一一作出计划,这样一个关键员工的离开就不会中断业务。 技术整合的完成必须足够彻底和快速,这样对用户来说,正常运作看上去一直都没有受到扰乱。 如果两家公司的体系差距太大了,人力资源部门可能就需要另外的办法来解决问题。

有些公司采取的方法是,建立一个数据仓库,这是一种复杂的数据库系统,该系统可将信息从不同的体系拿出来,然后给公司一套统一的综合数据。 但是实施过程 涉及专门的软件、硬件和相当的专业技能要完成的话可能会花一年或者更多时间,仍然还是会影响到运作。 公司也可推出一套单一的全球企业软件,给所有部门使用,无论新老。 但是, 这方面也可能要花两到三年时间或更多。 PA 咨询公司的管理咨询顾问Scott Lever说,决定使用统一的软件可能会出现一个问题: 当一系列活动完成的时候,还有效吗?或者新系统会不会过时,本身就需要更替了呢?

最后, 认识到即使两家公司实际上使用同样的人力资源管理软件, 他们仍然可能有整合问题,Alliant 技术系统公司(Alliant Techsystems Inc)的人力资源共享服务总监Brenda Byron说。 明尼苏达州Edina的(ATK), 一个资产28亿美元的高级武器和空间系统公司,雇员约14,500人。 ATK在过去四年里收购了八个公司,他们用的是Oracle/PeopleSoft系统,而被收购的公司没有一个是用这个的。 即使已经有了,人力资源部门还可能不得不卷起袖子自己干。

我和三个地方的PeopleSoft都有接触,每个人的用法都不同,Byron说。 问题是所有的公司都有他们所认为的特殊条件和情况, 所以他们就配置软件以更好地适应自身的情况。 两家公司即使在做完全一样的业务,使用完全同样设置的可能性几乎为零。

最后的调整

有了正确的系统和外包组合,人力资源部门就能进展到下一个困难问题: 从被收购的公司整合数据。 每个数据库都基于这样的假设,即信息实际意味着什么, 也许有一种以上的正确解释。 有两次,Webster银行收购了将每周标准工作时间定为40小时的机构,而它自己用的是37.5小时,这样人力资源部门就不得不调整系统里面的工资,免得人们突然经历一次减薪。

在兼并或收购中,公司往往会发现他们的人力资源体系和对基本数据的定义有很多不同。 这些差异常常是细微和很少被记录下来的。 如果果真如此,人力资源应该赶快行动,找到被收购的公司内知道答案的人,赶在他们另谋高就之前,在仍然可能的时候得到这些信息。

例如,一个公司可能会发现,具有不同定义的包括很多基本问题,比如放假时间,允许的病假天数,甚至工资级别数。 通用电气能源公司是通用电气一个大约价值180亿美元的分支,在过去五年里,进行了一百多次收购,它就常常遇到这个问题。 我可能是2级; 你可能是3级,人力资源信息战略经理John Blowers说。 我们怎么套用酬劳等级体系呢?

通用电气因其淘汰表现最差的10%员工的文化而著称,如果级别定高了,会让一个新到通用电气的员工,事实上获得与他人不公平竞争的位置。而那些人在公司呆的时间更长,因此也更知道如何把事情做成。 公司也发现也许在施工现场很重要的工作头衔,和通用电气使用的标准头衔不匹配。 也许需要人力资源部门一对一的方式解决这种分歧。

时机决定一切

除了准确性对于完成人力资源体系整合至关重要外,速度也是如此。 结果会影响到公司的基层,因为新员工越快安定下来,他们就能越早集中精力工作。

如兼并或收购中的其它环节一样,人力资源体系整合也有几个障碍要克服。 即使像是决定什么时候给员工发工资这样一个基本的决策,可能因为涉及到工资单的时机必须公司各部门协调的问题,而变得复杂。 税务负担和余额必须转到新系统里来,Tom Tillman说,他是位于加利福尼亚州Irvine的人力资源管理软件零售商Sage软件公司的产品营销总监。 在正确的时间做出改变财年的结束或者一个季度的末尾能消除现有余额给账目带来的麻烦。

但是根据交易的时间,也许不可能在截止日期前完成所有的数据转移。 这就是为什么人力资源部门可能选择分阶段更换系统,而这种方式可能要征得管理层同意才行。 过去我们试图将所有数据都一次放到系统里去,通用电气能源的Blowers说。 现在我们把它分开来做。

Tillman 说他一知道兼并或收购已最后确定,首要任务就是输入个人信息,制作公司的名卡,让新员工能够使用他们工作所必需的设备和服务。 其它的信息在接下来的两到三周处理,以避免其它事情的数据输入的延误。

我们不得不挑战当时[公司的]思维方式,[那就是]任何时候每个纪录都必须完整,Blowers说。 这是个好概念,但与运营需要相抵触。

富有并购经验的人力资源专业人士知道,每桩交易都有潜在的破坏性,某些整合问题可能会让你追着移动的目标团团转上几个月。 但是,人力资源部门有着正确的规划,细致和一定的灵活性,能让这个过程更加顺利地完成,帮助公司达到目标。


Erik Sherman是马萨诸塞州Marshfield的自由职业记者。 他撰写管理方面文章。

 


 

 
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