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流行病大流行

专家说,一种超出一般规模的疾病正在到来。 您知道会发生什么,或者如何准备吗?

作者: Nancy Hatch Woodward

药物短缺

流感大流行分数个起伏流行,每一起伏发生时间从 4 至 12 周不等,并持续一到两年。 在流行病大流行的首个起伏中,官员们预计 20% 到 30% 的人会患病。

Earls 解释说,不可能在头一个起伏时就准备好疫苗,因为要分离出来特定的菌种并开始实质性生产,需要多达 6 个月的时间。

我们也不能依赖于抗病毒药物。 美国疾病预防与控制中心(CDC)发现今年流感的主导菌群(H3N2)对两种最常见类型的抗病毒药物有抗药性: 盐酸金刚烷胺(amantadine )和盐酸金刚乙胺(rimantadine)。 人们担心 H5N1 也会有抗药性。

此外,达菲(Tamiflu)可能有效,也可能无效,而且供应短缺。 CDC(美国疾病预防与控制中心)已经购买了足够治疗大约 550 万成人的药物,但是考虑到总人口为 3.3 亿,那些药量只能覆盖不到 2% 的美国人口。

还会发生些什么?

Sherry Cooper 是 Harris 银行和 BMO 财务集团的全球经济战略学家和执行副总裁,她在明尼苏达大学传染病研究和政策中心(CIDRAP)主持召开的流感大流行商业规划峰会上告诉与会者,除了药物短缺,严重的流行病大流行将造成长期的政府服务中断、基本商品和服务短缺以及企业停工。

她说,一场流行病总计能够给全球经济带来 3 万亿美元的损失,美国的损失将多达 6700 亿美元。 即使是一场中度的流行病大流行,世界经济的年增长率也将放缓两个百分点,这将耗去美国 2200 亿美元。

更有甚者,目前的商业实践让整个国家都陷于更大的风险之中。 Peter Sandman 是位于新泽西州普林斯顿的风险传媒咨询师,他说,我们对即时库存的依赖意味着任何运输上的延误或中断都将导致产品短缺。 而且无多余的人员配置水平意味着如果员工病了没来上班,一个顶替的人也没有。

这些问题可能由于目前某些产业的劳动力短缺而恶化了。 例如,敦豪快递公司的高级数据安全和灾难恢复经理 Dan Dorman 表示,运输产业已经在经历卡车和受过训练的司机短缺的问题。

此外,包括医疗保健行业在内的许多产业都几乎没有超负荷能力。 Earls 说,大部分医院没有足够的备用基本设备供应,甚至没有足够的床位来对付一场流行病大流行。 医疗界会资源将会非常紧张,在一次流行病大流行期间,资源会不足到于无法照顾那些患有慢性疾病的人。 Earls 还说,2001 年炭疽菌恐慌期间,在北弗吉尼亚州只是相对小幅度的突增就导致了治疗慢性病人的问题。

表 1此外,根据明尼苏达大学发展技术领导力中心主任 Mossoud Amin 的说法,国家的电力设施也已够紧张。 因此,电力行业大量的缺勤率会导致停电和有意的电压不足。 潜在的电力问题被 WHO(世界卫生组织)列为最大的忧虑之一。

那些想要从政府得到帮助的人,可能会大失所望。 前美国卫生和福利部(HHS)部长、现任位于华盛顿特区的德勤健康解决方案中心(Deloitte Center for Health Solutions)主席 Tommy Thompson 在 CIDRAP(传染病研究和政策中心)峰会上警告说, 企业不应该把过多信心放在政府的反应上。 看看在卡特里娜飓风期间所发生的事,他说。

不只是他在担心。 The American Federation of State, County and Municipal Employees(美国州、郡和市员工联合会)说,布什政府对流行病的回应不足而且会让医疗卫生工作人员、首先反应者(指警方、救火员等)和所有美国人可悲地处于保护之外。

缺乏危机计划

因此,企业必须制订他们自己的计划。 不幸的是,许多甚至还没有开始。 尽管美国人力资源管理协会在《2005 年灾难准备状况调查报告》发现,85% 的公司有正式的灾难准备计划,在德勤健康解决方案中心/ERISA 工业委员会 2005 年 11 月对美国雇主进行的一次调查中表明,只有 14% 对可能发生的流行病作了充分计划。

甚至在代表着 200 多家公司的传染病研究和政策中心(其中包括《财富》50 强公司中的 40%),也只有 18% 的公司报告说完成了这样的计划。

德勤健康解决方案中心的研究还发现,39% 的回答者相信作为公司,可做的准备不多。 但是,位于迈阿密的物流和运输公司 Ryder 系统公司的全球安全总监 Bill Anderson 不同意这种说法: 我们越早提前确定并为之制订计划和处理程序,就越能解放出我们的危机管理团队,来解决没有预见到的事情。

目前不包括流行病大流行的具体内容的危机计划,虽然是好的开始,但是还远远不够。 如果您好长时间都没有去看那份计划了,那么现在就该把它从书架上取下并重组您的团队,其中应该包括人力资源、业务持续性、环境健康、安全、信息技术和如何对运营至关重要的业务领域的代表。 一旦流行病大流行开始,就没有时间了。 一次流感的爆发,可以只用 20 至 30 天就传播到全世界。

沟通

现在就开始与员工沟通您的计划,有助于让他们安心。

Kelly Donaghy 说:员工对此很担心。她是位于加利福尼亚州 Costa Mesa 的波音公司的安全和消防发言人。 她说员工需要知道他们的公司正在计划对付一次流行病大流行,但是他们也需要意识到大流行也许明天就会发生,也许会推迟10 到 20 年。 她指出:他们还需要工具和资源来帮助他们的家庭做好计划。 只有这样,人们才能保持正常继续工作。

另一个帮助员工继续工作、并专心于工作上的办法,就是给与他们有关他们健康风险的诚实的信息,可能不像员工想象的那么可怕。

 

多国性考虑

在全球都有办事处的公司可能不得不解决额外的问题,这些都是他们的国内同行所不会遇到的,例如:

储存疫苗和抗病毒药物。 除非您有进出口的许可证,否则的话,您需要从当地购买。

Myles Druckman 博士提出了警告,说储存用品进一步可能会在当地造成强烈反应。 他是国际救援中心(International SOS)组织的医疗援助副总裁,该组织负责提供医疗援助、国际卫生保健和安全服务。 他说:在亚洲某些地方,媒体热衷于找到一家囤积这种珍贵的药物的丑陋跨国公司,,让当地人无法得到。

将外派员工召回。 决定什么时候或者是否将外派员工召回国,取决于许多因素:所涉及国家的基础设施、医疗资源和员工对于他们想要待的地方的个人感情。 但是,一旦一国开始报道流行病大流行病例,就可能太晚了,无法召回任何人了。

考虑到各种不同的全国性劳动力和就业法律。 在做出重大变化之前,先查阅有您公司员工工作的所有国家的法规。

储存基本供应物资。 世界卫生组织报道说,只有 40 个国家开始制订全面的流行病大流行计划。 在有些国家,基础设施可能很快就崩溃了。

对付民间动荡不安局面。 储存了供应短缺商品和药物的公司容易遭到攻击。 此外,如果大量人员试图同一时间离开的话,计划将外派员工从报告有疫情的国家召回国的公司可能会面对安全问题。

Gary Niekerk 解释说:我们从 SARS [严重急性呼吸道综合症,或称非典型肺炎] 中学到的一件事情,就是对疾病或对感染的恐惧要比实际统计数字要大的多。他是位于亚利桑那州 Chandler英特尔公司的公司责任经理。 人员会高估风险,不愿意来工作了。

一种潜在的结果: 他说:只要两三个人得病,一万人的企业就有可能关闭。

Katherine Andrus 指出,准确信息和清楚的沟通是必须的。她是位于华盛顿特区的空中交通协会(Air Transport Association)的助理总干事。 她还指出,航空业在 2003 年对付 SARS 恐慌的时候,我们很幸运,与 CDC(美国疾病预防与控制中心)沟通良好,并频繁得到消息更新。 Andrus 作了解释说:美国疾病预防与控制中心、卫生和福利部和世界卫生组织都公布了一些很好的个人准备材料,所以我们让员工阅读这些专业性的指导。

缺勤

根据美国卫生和福利部看法,在严重的流行病肆虐期间,可合理预计的缺勤率会高达 40%,员工可能患病或死亡、离开工作去照顾家庭成员、从失去亲人的悲痛中不能自拔、照看他们的孩子(如果学校停课)或者只是吓得不敢来上班。

此外,您的员工可能受到了检疫隔离。 或者他们上班所必须使用的交通系统可能关闭了。 Donaghy 警告说:这种缺勤应该包括每个人,其中包括您的领导。。

Myles Druckman 医生指出,公司要想维持运作的话,必须决定最少需要人员的数量。他是位于宾夕法尼亚州 Trevose.的国际救援中心(International SOS)医疗援助工作副总裁,该组织负责提供医疗援助、国际卫生保健和安全服务。 有些雇主可能甚至希望考虑在流行病大流行期间关闭公司一段时间。 但是大部分公司无法这么奢侈。

使他们保持健康

然后,企业的中心问题是如何保持工作人员健康以及如何找到足够的替班人员。

为了使工作人员保持健康,公司可能需要考虑以下选择:

首先和最重要的是强调卫生。 告诉员工避免密切接触、要洗手、打喷嚏或咳嗽的时候掩住口鼻、如果病了就留在家中以及避免接触眼睛、鼻子或嘴。

找出哪个员工能在家里或其它公司以外地点工作。 提前决定他们是使用笔记本电脑或者自己的计算机。 他们有互联网接入吗? 您的服务器能应付人人都同时在上网吗? (注意,政府官员可能会限制定量使用电话线路。) 您什么时候开始给予员工遥控接入? 您如何保护公司的信息?

安排员工分成几班次。 多安排几班,而每班少安排些人,意味着对疾病的接触机会就越少。

作门口就要确定疾病。 英特尔公司在考虑使用一种热敏扫描仪器,判定是否工作人员的体温升高了。 在 SARS 恐慌时期,Ryder 公司向员工派送电子体温计。

让生病的工作人员回家。 Earls 指出:小时工也许会感到他们可能不会有不用来上班的奢侈,因此要找到办法让您的酬劳和休假政策能够解决这个问题。 此外,人们可能已经用完了所有休假,但还需要额外的时间留在家里。

检查供暖和空调系统。 根据工作条件的不同,可能关掉更好些。

特别要注意为清洁工制订的规则。 例如,清洁员工保持良好个人卫生至关重要,诸如定期洗手,减少感染他们自己和他人的风险。

清洁员工也能帮助减少疫病爆发,通过使用湿抹布而不是干抹布拂尘以避免传播灰尘颗粒,通过用新鲜配制的洗涤剂和热水、然后用氯基消毒溶液清洁表面。 更有甚者,这些员工可能需要更经常地打扫共同区域的办公室、清洁空调过滤器和电话机以减少感染。 他们也应该在把手、厕所公共区域等使用抗菌药物。

这些工作人员也应该慎重,不仅不要接触受感染的区域,也不要接触他们使用的清洁用品。 有必要为这样的工作人员提供防护服和手套。

储存某些消耗性用品。 流行病大流行一经宣布,搞到消耗性用品就可能困难了。 您的组织可能希望提前购买诸如洗手消毒液、手套、口罩、甚至食品和水等物品,这要取决于您的办公室的位置。

Ryder 计划给员工提供全套供应装备,就像卡特里娜飓风时期做的那样。 一项说明: 亚洲国家在 SARS 爆发期间让工作人员戴口罩没有任何问题, 但是西方国家却发现人们不愿意佩戴,因为他们担心自己会被突出为患病者。 一种选择是强制您所有的工作人员使用。

英特尔公司计划设立供应站给员工提供洗手消毒剂,但是发现在人多的设施使用这些酒精基的清洁剂有可能违反环境保护署和州立法当局给他们设定的空气排放标准。

但是,在抗病毒药物和疫苗方面,不应只考虑供应的问题。 Druckman 说雇主还应该考虑以下问题:

  • 药物的有效期都是有限的,而且还可能很昂贵。 这样,雇主可能最后只落得一堆不能用的过期药物。
  • 药物需要由医生开出处方,而且应该在症状发展的两天内服用 (最好在六小时内)。 您如何及时地将药物送达您的员工?
  • 抗病毒药物和疫苗可能供应短缺。 您能够在道德上辩护将其提供给自己的员工而非他人的理由吗? 您应该为谁储存药品? 给所有员工,还只是那些处于关键职位的人? 家庭成员怎么样?
限制旅行。 Sandman 指出。这在严重的大流行期间不成问题。 不再会有什么旅行。

寻找替代人员

要想有足够的工作人员可能需要有创造力。 一种选择是可以召回退休人员。 1918 年大流行的古怪之处在于与大部分往往对最小和最老的人群最致命的流感不同,那一次的大流行瞄准的是最健康的人群20 到 35 岁的人。

另一个选择是交叉培训在非绝对必要岗位上工作的员工,让他们能承担更多保持您业务运转所需要的基本职能。

Dorman 建议,找到劳动力的一种办法,是与那些流行病期间不怎么需要许多员工的产业结成伙伴。 他提出,象休闲和娱乐业会在流行病大流行期间嘎然而止。 相比之下,邮购服务将会特别需要工作人员,因为人们受到检疫隔离或者只是害怕出门去杂货店或药店,会越来越多地请求将产品递送到家里。

最后,以前患病的工作人员可能会成为现成的劳动力来源。 那些痊愈的人应该对疾病免疫了,这样他们就非常适合做与公众打交道的工作。

外包服务

您的供货商会面临和您一样的挑战。 对于给您的员工提供商品和服务的供货商,要记住这一点。 根据您外包业务的不同,您可能会经历比如像工资单、福利管理或者餐饮服务等方面的中断。

在流行病大流行期间特别要担心的,可能是贵公司的员工援助计划(EAP)。 在大流行之前、之中和之后,员工将要处理恐惧、悲伤、筋疲力竭和一系列其它情感波动。 员工援助计划也将不堪重负,也会人手短缺的。 与当地专业人士考虑替代安排。

法律问题

Peter Susser 指出,公司也应该开始看到,是否其工作场所政策需要稍作更改来对付流行病大流行。他是位于华盛顿特区的 Littler Mendelson 律师事务所的一位合伙人。 核查您的保险赔偿范围,并检查您的残疾福利保障、您的医疗保健计划和您的请假政策。

这会是非常困难的时刻,而且雇主接下来还要作一些艰难的决策,决定他们将采用哪种标准。 例如,如果学校关门,员工们需要留在家里照看他们的孩子,您会调整请假政策来适应这一现实吗? 病假不适用,但是如果学校关门很长一段时间的话,工作人员可能很快就用完了休假时间。

Susser 警告说,不要认为您能逃避作为雇主的义务。 如果有工会的话,您有义务和他们谈判,特别是如果您想召回退休人员或者从其它产业招工的话。 如果您将员工调动到新职位,所有培训和安全规定仍然适用。 而且如果您在公司所在地内提供直率的大流行状况信息,不要忘记您在《健康保险流通与责任法案》(Health Insurance Portability and Accountability Act)隐私规定项下的义务。 您也应作好准备,遵守可能的地方、州、联邦和国际一级的新法律或规定。

这也会成为过去

如果我们真的经历一场流行病大流行的话,无论多么严重,它最终都会过去。 好消息是,公司的计划约周密,您的优势就越大。

而如果在可预见的未来,没有流行病大流行将会怎样? Dorman 说,您仍然是处于更为良好的地位。 这种的业务准备可以立即得到回报。 您能创造新增业务机会并和顾客、供应商及政府组织建立新的关系,这些可能都是您以前从未想到过的。


Nancy Hatch Woodward 是位于田纳西州 Chattanooga 的自由职业作家,经常为《人力资源杂志》(HR Magazine) 撰写文章。

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