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测评人力资本:开始篇

    第一部分

作者: John Dooney,战略研究经理

2005 年 5 月

情况简介

首席财务官们(CFOs)越来越把人力资源部门看作是战略伙伴。财务高级主管愿意相信,理想的组织结构是让财务部门和人力资源部门都对首席执行官汇负责,让两个部门的职能协调运作。 1

表达人力资源影响力的 《投资回报简介》系列 第一部分 第二部分 ,考查了人力资源实践和商业战略之间的重要联系。使用“人力资源实践”一词有助于开展人力资源量化指标的投资回报讨论,因为这个术语人们容易认识和理解。这也成为一个常用指标,将人力资源专家的行为与更大的商业环境联系起来。

但是当讨论广义的员工投资回报问题时,“人力资源实践”一词可能太过局限。有些人相信,真正的辩论焦点不只是有关人力资源实践,而且是有关组织作为一个整体如何管理和度量他们的人力资本。从这种背景看,争论更多是“人力资源实践”和“人力资本管理”两个术语之间的语义学差别。

人力资本管理是综合性的。这不仅包括人力资源实践,还包括其它带来组织业绩的工作实践和人员管理策略。这里的重要区别在于:人力资本远远超过人力资源的职能,涵盖了组织有关人的总体战略以及优化业绩和推动价值创造所需要的管理实践。人力资本是所有商业领导人都拥有的,而且体现在组织中每个人身上。 2

1995 年的一项研究全面评估了高绩效工作实践体系与公司业绩之间的联系。一项对将近 1,000 家公司进行的全国抽样调查结果显示,这些实践对于中期员工成果(流失率和生产力)和公司财务业绩的短期与长期量化值都有经济和统计学上的显著影响。 3

但是把 A 公司的人力资本管理策略实践照搬到 B 公司,可能不会产生同样的结果。第二家企业的商务环境可能大不一样,而且几乎不能保证,B 公司的管理层和员工的回应与行为方式会与 A 公司的一样。 4组织文化、领导者行为、运营和技术上的局限性以及市场压力,都只是让某一个策略不能成为万应良药的一些动态原因。

但是对于那些希望他们所开创的人力资本管理实践,能够影响到公司业绩的人力资源专家来说,这造成了一个双重的困境。首先,对于 哪些人力资本实践会影响公司业绩还有不确定性。第二,即使确定了人力资本的运作,又该如何量度这些运作的影响力呢?

虽然有些人力资源专家在规划单位招募成本和培训有效性等效率和有效性量化指标方面具有专长,但是不应该孤立考查度量影响力的方式。与部门功能相关的人力资源部门的效率量化指标不同,人力资本化量指标涉及到更大的组织层面。这些涉及到直线经理们如何看待影响运营目标的人员行为的态度和看法。为了获得经理们对整个组织范围内工作的大力支持,这些人需要参与到创建联系和决定如何量度这些指标的过程中。他们的投入是重要的,因为许多人力资源专家常常缺乏对个人在业务单位中的具体中期工作业绩驱动力的深入理解。

动员人力资源部门以外的领导者帮助开发和支持人力资本量化指标是成功的关键。对经理们的态度分析揭示:当经理们相信人员量化指标有用时,就更有可能在人员量化指标和商业战略之间建立成功的联系。当经理们参与选择量化指标时,他们的参与能提高认识、激发讨论,甚至改变行为方式。 5

在进行量化指标的讨论时,人们常常忽略了一个盟友:财务。虽然首席财务官们可能一度怀疑过人力资本的价值,但是一项最近的调查显示,那些日子一去不复返了。许多财务高级主管相信,人力资本是公司推动股东价值取得成果所需能力的核心要素。例如,92% 的人认为这对公司获得顾客满意的能力有很大影响。82% 的人也相信人力资本对利润率的影响,72% 的人感到它对创新和新产品开发有显著影响。 6

具体说来,财务高级主管能帮助人力资源专家理解自己所在部门的运作活动是如何与商业绩效和财务成功相联系的。如果人力资源专家认识到,运营活动推进部门业绩,他们就能使用其专业知识,与部门经理一同努力,发掘支持这些运营活动的人力资本运作。

下面举例来说明这个问题。一家咨询公司的一名经理负责每年为他或她所在的部门创收一百万美元。该部门的财务高级主管能给人力资源高级主管属下的咨询顾问们规定收取的每小时平均费率。如果金额是每小时 175 美元,那么一名咨询顾问每天平均创收 1,400 美元。在靠收费服务生存的劳动力环境中,比如咨询业中,人力资本实践能够吸引并留住对运营目标有直接贡献的高技能咨询顾问。咨询顾问在企业中越快开始上岗,就能够越快产生有形效益。在与部门经理协商过程中,人力资源专家注意到,如果能够将填补一个咨询顾问空缺职位所需的新员工上岗时间减少五天,就能带来实质利益。提早找到合格应聘者或者采用精简面试过程的强化型招聘策略,都会有效减少新员工的上岗时间。要衡量给部门带来的利益,可以用所节省的上岗时间天数乘以平均日咨询费率。因此,本例的计算方式如下:5 天 x 1,400 美元/天 = 7,000 美元。这个金额代表了有效人力资本干预所带来的收益增加额。

正如例子中所描述的,启动意味着让其他人参与。将人员的量化指标与战略联系起来的九大议题中,有四项都是与相关部门的参与和加入有关。

    • 让人力资源部门的代表参与到整体商业战略的制定中来。

    • 动员人力资源部门以外的领导者帮助开发和支持人力资本量化指标。

    • 与业务经理们合作,保证量化指标与单位的战略目标相连系。

    • 培训、简化量化指标数据采集并使其自动化,对人力资源专员颇有吸引力。 7

各个相关部门的参与不应该是走走过场了事。相关部门不应该感到被迫做了人力资源部门设计的“橡皮图章”。虽然人力资源在人力资本讨论上发挥了领导作用,但是在测评什么、以及怎样测评的决策上,应该有全体相关部门的积极投入。

人力资本战略讨论常常采用辩论的形式。辩论中管理学的一些哲学理念得到阐述,也发表不同意见,举行许多会议。在大多数组织中,这些“讨论”常常会给人乱七八糟的感觉,但这在过程的开始阶段是正常的。量度无形资产是困难的,而且经理们希望他们的意见能够有人听取。前期,人力资源专家必须作好讨论的服务辅助工作、教育相关部门并提供整体指导,以保证讨论不会偏离焦点。

为使讨论不偏离焦点,人力资源部门可提供一些宏观指导,比如:

    • 坚持系统思考方法,以使商业模式与人力资本战略相匹配。

    • 避免采用唯一选项或者采信小道消息。通过超越内在知觉和外部基准来得到合适的论据。

    • 把焦点锁定在价值讨论上,方法是把人力资本看作是产生价值的资产,而不仅仅是需要最小化的成本。 8

对于许多相关部门来说,有关人力资本管理的想法是新鲜事物。许多人都对这一主题了解不多,而且希望能够学到更多东西,以便能够对讨论做出贡献。人力资源专家可推介文章、案例研究和他们自己在该问题上的经验来担负起教育相关部门的任务。管理运营部门的同事会指望人力资源部门提供指导和观点。

在下一期的 《投资回报简介》 中…

《测评人力资本:开始篇》的第二部分: 《投资回报简介》系列将提供资料,说明要收集人力资本实践的什么样的数据和量化指标,以及如何表达它们与运营目标的关系。请通过 jdooney@shrm.org 或者 703-535-6349 与作者 John Dooney 联系,提出你的任何评论或问题。

资料来源

Boudreau, J., & Ramstad, P. (1997 年). Measuring intellectual capital: Learning from financial history. Human Resource Management, 36, 3.

Blair, M., & Kochan, T. (2000 年). The new relationship: Human capital in the American corporation. Washington, D.C.: Brookings Institution Press.

Davenport, T. (1999 年). Human capital: What it is and why people invest it. San Francisco: Doubleday.

Phillips, J., Stone, R., & Phillips, P. (2001 年). The human resources scorecard: Measuring the return on investment. Boston: Butterman-Heinemann.

尾注:

1CFO Research Services. (2003 年) Human Capital Management: The CFO’s perspective. Boston: CFO Publishing Corp.

2CIPD. (2004 年). Human capital reporting: An internal perspective. London: CIPD.

3Huselid, M. (1995 年). The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38,  3, 635+.

4CIPD. (2004 年). Human capital reporting: An internal perspective. London: CIPD.

5Gates, S. (2004 年 2 月). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

6CFO Research Services. (2003 年) Human capital management: The CFO’s perspective. Boston: CFO Publishing Corp.

7Gates, S. (2004 年 2 月). Linking people metrics to strategy. New York: Conference Board.

8CIPD. (2004 年). Human capital reporting: An internal perspective. London

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