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人力资本度量:与财务和直线经理的伙伴关系

 

John Dooney 经理,战略研究

2005 年 6 月

情况简介
首席财政官指出他们公司在人力资本上的费用平均达到总收入的36%。 1

引言

许多人力资源专家都清楚人力资本度量和公司绩效之间的重要性,但是却不能把他们的这些观念融入执行计划 -- 一项可实行、有效并容易得到人力资源以外部门支持的计划。难以把这些观念和实际贯彻联系起来的原因有若干个。首先,这项任务似乎难以执行,因为体现员工业绩和公司成功关系的人力资本量化值很难认定和准确测定。不幸的是,很多人力资源专家在了解任务的艰巨性后,就降低了他们的期望值。他们仅仅满足于汇报效益量化值,例如:单人招聘成本或者只能反映人力资源相关成本的其他费用。

当人力资源专家独自设计人力资本量化值而没有吸收组织其他部门的意见时,新的问题出现了。不管人力资源专家是否认为这只是人力资源部门的责任,还是他们担心会丧失对人力资源部门以外人员的控制, 孤军作战都并非是受到推崇的策略。只有人力资源以外部门参与进来,才能保证度量人力资本的成功。人力资源以外部门的参与非常重要,这可以确保他们接受并支持量化数据的收集。

此外,诸如制造或工程的每一个营运部门,都会提供它那个专门领域特有的、可以与其他部门分享的相关数据。尽管不可能利用每一个数据点,但是职能部门之间的反复讨论是非常重要的。这可以确保所有方都能轻松认识到,为何要采集这些而不采集那些量化值。对话还可以为未来讨论组织中的人力资本提供一个基本概念。决不能低估此种对话的重要性。研究表明公司选择评估的具体部门还不如公司 定期监督绩效指标来得重要。这种以一贯之的监督有利于改善绩效。 2

直线经理

直线经理可以提供他们那个专门领域或者他们支持的营运特有的具体营运量化值。例如,营销总监会把市场份额的增加称为他或她职能领域的一个测量值。但是。一位工程总监可能认为工程按时竣工和没有超支费用是部门的主要测量值。

直线经理同样清楚绩效差别,这种差别把产生部门成绩的高绩效与低绩效行为区分开来。通过上述例子,扩大了市场份额的一位营销部员工的业绩测量值,将取决于市场份额的具体含义。如果组织销售其产品给新的行业或客户群,则可以把该销售人员将一定数量的产品出售给目标行业中取得的成功作为其绩效测量值。 但是如果扩大市场份额的定义是将一种新产品推介给现有的客户群,则需要使用其他测量值。同样,一位工程总监可以根据某人在工程中的具体职责来设计若干个绩效测量值。例如,可以通过是否能够在规定日期前完成工程日程要求的任务,是否能够设计出可以轻松实现未来产品升级的逻辑示意图,以此来评价一位硬件工程师的业绩。另一方面,通过在规定时间内调试出多少代码行来评价软件测试员的业绩。

财务经理

财务经理更能够将营运绩效转化为以数字表示的测量值,能够做出被组织接受的财务预估。例如,财务经理了解超量库存相关的财务费用、间接管理费率以及投资分析师通常用于评价公司股票的行业测量值。财务经理同样清楚存在各种什么样的公司数据库,可以检索何种部门数据以及如何最有效地分析数据。

人力资源经理

人力资源经理了解人力资本与公司绩效关系的重要性。如果要让其他经理接受此观点,应该计算出该组织总人力资本成本在总营运成本中所占的百分比。人力资本成本包括工资、奖金和福利、招聘、岗前培训、职业发展和人员流失等相关成本。一个组织的人力资本成本是非常重要的数据。2005 年,根据行业不同, 3工资占经营费用的中位百分比在 30% 到 53% 中变化。

人力资源专家建议经理查阅公司现有的报告或推介资料,了解当前组织文档中涉及到的测量值。从这里,经理可以回顾过去:首先,找出影响整个组织目标的营运测量值,然后找出影响这些营运测量值的员工业绩测量值。这样,人力资源部门可以制定影响这些员工表现的具体人力资源战略。下面阐述这些测量值之间的关系。

人力资源计划和其他人力资本测量活动可以支持和推动员工和公司业绩提升。为了便于直线和财务经理理解,人力资源部门可以如下述的一样,举出一些实例,显示人力资源计划与具体的员工或者组织测量值之间的关系,这种方法很有帮助:

测量投资回报率时从何处入手 4

人力资源计划

可能的测量数据

培训计划

生产力、销售、质量、时间、成本、客户满意度、流失率、旷工、员工满意度。

薪酬计划

劳动力成本、流失率、旷工(按业绩支薪)。

修改后的工作架构

生产力、质量、客户(团队、项目委员会等)满意度。

招聘计划

单人招聘成本、完成招聘的时间比率、产出- 招聘到的候选人人数(例如,广告平均收到 100 个回应,最后产生一个理想的候选人;高质量广告收到 350 个回应并最终产生 5 至7 位佼佼者)。

全面质量管理

缺陷、返工、回应时间。

员工支持计划

旷工、员工满意度、现有员工推荐、生产力。

资源

Cascio, W.。(作者)和 SHRM Foundation(制作者)(2004 年)。 HR in alignment: The link to business results [DVD/CD-ROM]。(可从 SHRMStore http://shrmstore.shrm.org 购买)。

资料来源

Clark, R., & Morgan, B.。(2001 年)。Becoming measurement-managed(成为计量管理)。 Strategy & Leadership 29 5,26-30。

Ernst & Young LLP.。(1997 年)。 Measures that matter(关键指标)。检索日期 2005 年 5 月 28 日,网址: www.cbi.cgey.com/research/current-work/valuing-intangibles/attachments/MEASURES.PDF

Phililps, J., & Phillips, P.。(2005年)。 Proving the value of HR: How and why to measure the RO I(证明人力资源的价值:如何以及为何计算投资回报率)。Alexandria, VA:

Society for Human Resource Management and Business Scorecard Collaborative。(2002 年 11 月)。 SHRM/BSCol aligning HR with organization strategy survey(SHRM/BSCol 联合人力资源和组织战略调查)。Alexandria, VA: SHRM

Weatherly, L.。(2003 年 3 月)。Human capital: The elusive asset(人力资本:虚无缥缈的资产)。 《SHRM 研究季刊》1。

尾注:

1CFO Research Services。(2003 年)。 Human capital management: The CFO’s perspective(人力资本管理:首席财务官的观点)。Boston: CFO Publishing Corp.。

2CIPD.。(2004 年)。 Human capital reporting: An internal perspective(人力资本报告:内部观点)。London: CIPD。

3Dooney, J., & Smith, N.。(2005 年)。 Human capital benchmarking study: Executive summary(人力资本标杆研究:总结报告)。Alexandria, VA: Society for Human Resource Management。

4Davidson, L.。(1998 年 9 月)。 Measure what you bring to the bottom line(衡量你能够对赢利作出什么贡献)Workforce, 77, 9, 34。

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