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人力资本最大化:以基本绩效指标展示人力资源价值

高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专家(GPHR)
人力资源内容计划经理 Nancy R. Lockwood 硕士

2006 年 9 月


人力资本最大化:以基本绩效指标展示人力资源价值 作者:Nancy R. Lockwood 硕士,高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专家(GPHR)和人力资源内容计划经理

简介

为了充分地评估人力资本,我们必须超越纯粹个人化的人为视角。我们人类彼此之间有着深刻的影响,而正是我们相互影响的这种方式,决定了我们对组织的价值。而且,正是战略人力资源专家将这种理解带到其组织来的这种方式,决定了人力资源在资深管理层会议桌上的价值。1

1995 年管理大师 Mark Huselid 在他开创性的研究中,将高绩效工作实践与公司绩效联系起来,并揭示出劳动力运作对诸如流失率和生产力这样的员工效能产生经济上的影响,对短期和长期的公司财务绩效的量度指标也是这样。 2这项研究开创了一个量度人力资源影响力、促进有效组织绩效、可持续性和财务成功的新时代。

由于人力资源部门将自己定位为战略工作伙伴,因此最有效的实现手段之一是通过基本绩效指标来支持战略商业目标的实现。 基本绩效指标(也称 KPIs)的定义是,组织在其某个业务领域的商业绩效的具体的可量化的量度指标。基本绩效指标(KPIs)的目的是给公司提供那些所判定对于组织的关键成功要素以及长期商业目标重要的因素的量化的衡量。如果找出并对其进行了恰当的分析,基本绩效指标(KPIs)就能用来理解和改进组织绩效乃至获得整体成功。 3

为什么量度人力资本?

量度人力资本的首要动机是改善公司的基本状况。为了设计更好的基本绩效指标(KPIs),至关重要的是让人力资源部门理解什么对于企业来说是重要的,以及有哪些主要的工作量度指标。此外,策动量度人力资本的这种努力体现了人力资源的作用从行政管理到战略性工作伙伴的转变。总体上看,人力资本的量度是一种对人力资源管理有效性的衡量。

广义上说,人力资源量化指标测评了效率(时间与成本)以及某些步骤的有效性。不过掌握人力资本量化指标可能是个非常复杂的任务。如今,人力资源专家正在将传统的量度指标,例如员工人数、职位空缺填补时间和员工流失率,扩展到基本绩效指标(KPIs),以配合公司目标和创造更大的各相关方价值。但是,基本绩效指标(KPIs)常常需要大量数据以及技术支持。此外,设定恰当而有意义的量化值必须采用的试错法开始发挥作用,相关人员的耐心和教育程度也开始发挥作用。尽管有这些挑战,84% 的公司预期在未来几年将扩大量度人力资本的运作范围。 4

由于对对劳动力及其组织绩效有清楚的认识,有效使用基本绩效指标(KPIs)也会反映出人力资源对关系到商业成功的各项因素的深入理解。基本绩效指标(KPIs)帮助建立人力资源部门的可信度,展示人力资源的价值并培育与资深管理层和各位首席官们的尊重及合作关系。举例来说,一位人力资源专家,不仅展示一项新的招聘计划如何让组织缩短了职位空缺填补时间,而且还展示该计划如何产生了更多的收入,因为可创收员工可以更早在客户地点开始工作,这个时候他或她就提高了人力资源部门的可信度。可信度的提高是因为人力资源部门能够将人力资源活动与公司绩效联系起来,并且用财务/商业术语进行表达。量度人力资本的其它重要原因包括:控制人力资本资源配置;赢得人力资本投资的商业案例分析;跟踪人力资本活动以制定人力资本预测;将可变酬劳与最优人力资本实践挂钩;提供法律规定的人力资本信息并为投资者提供有关人力资本绩效信息。有些公司甚至使用基本绩效指标(KPIs)来提升雇主供选择的进步的公司形象。 5

不仅如此,随着许多人力资源功能越来越多地外包出去,通过推动和促成组织成功的产出活动与成果,企业赢得了可信度。 6因此,重要的是选择对组织来说最有意义的基本绩效指标(KPIs)。例如,合乎逻辑选择的基本绩效指标(KPIs)应该是那些能够反映人力资本量值的驱动力,比如财务表现量化指标(例如,盈利成长和成本降低)以及绩效驱动力(例如,顾客满意度、服务技术创新、产品技术创新、全球化)。在这样的范围内,最常见的人员量度指标类型包括员工流失率、生产力(收入、平均利润率)、员工满意度/员工参与度、招聘、多元化、薪酬、能力/培训、领导力,以及健康与安全。最常用的度量指标是员工流失率、自动辞职率、平均薪酬、劳动力平均年龄、多元化以及酬劳/总成本。这样的基本绩效指标(KPIs)能帮助人力资源专家预测,要及时有效地运作,要找到人力资源能提出新计划或重拾其它计划以获得更佳效果的方案和领域,他们需要作些什么。 7显然,基本绩效指标(KPIs)是人力资源的未来潮流。

文化、各相关方和基本绩效指标(KPIs)

正如俗语所说,量度好的东西才能管理好。公司文化及相应的价值观决定了要量度什么。因此,当人力资源部门在考虑重要的基本绩效指标(KPIs)时,考查的第一个方面就是企业文化以及在这样的文化中,什么是最有价值的东西。此外,(公司内部和外部的)各相关方与公司文化息息相关。某个相关方是指,组织绩效如何以及/或者自我管理如何会与之利害相关的个人或实体。内部的相关方有:员工、直线经理、资深管理层、各位首席官和董事会。外部的相关方包括股东、客户、供应商、所在社区和政府。

与内部各相关方紧密合作,对人力资源部门的好处是:1)决定能力的优先排序并制定运用这些能力的行动计划;2)把注意力集中在可确定产出的方案,而不是可行方案;3)建立信任关系;以及4)帮助消除对人力资源的误解。 8不同的相关方有不同的标准。优先考虑的重要事项是给工作伙伴提供他们管理公司所需要的信息。例如,资深管理层重视那些能够预测和促进未来组织财务成功和可持续性的绩效量度指标。另一方面,一个员工会认为在职业上向上流动可能性非常重要,而另一个员工又会因为医疗保健福利而不会跳槽。因此,增进组织内晋升机会的培训和员工福利组合的信息讲座可能很重要。整体上看,最重要的是那些能够跟踪人力资本问题主要业务指标的基本绩效指标。人力资源部门必须把注意力集中于最能体现各相关方能引导组织走向成功的价值观的基本绩效指标(KPIs)。

基本绩效指标(KPIs)一种战略管理工具

为了从战略上思考量化评估以及如何最好地将基本绩效指标(KPIs)作为战略管理工具来使用,理解量化评估的含义及其目的至关重要。这方法不只有利于帮助改善人力资源职能管理,也会自然而然地让人力资源的目的和目标与组织的目的和目标协调一致。 9

根据最近的一项人力资源组织全国性的评估研究,战略是人力资源第一位的增值要素。但是,只有 60% 的公司的人力资源高级经理将人力资源部门看作是完全的伙伴。此外,24% 的人力资源部门以外的高级经理人员认为,他们的人力资源同事对战略的参与层次较低,而相比之下,人力资源高级经理中持此看法的比例为 40%。该研究表明,与战略有关的活动赋予人力资源展示其价值对最管层的影响力(见 图 1)。此外,商务战略活动和人力资源的战略作用之间的关系指明了人力资源能够做出贡献的诸多领域:增长、核心业务、质量和速度、信息战略、知识战略以及组织绩效。该研究的数据也显示,主要战略人力资源活动将业务重心与组织的下列核心战略联系在一起:1)拥有一个数据化的人才战略;2)与直线经理合作制定业务策略;3)为商业决策提供分析支持;4)提供人力资源数据以支持变革管理;5)推动变革管理;以及6)以严谨的数据为基础制定人力资本管理的相关决策。 10从这些人力资源战略活动出发,可以制定出基本绩效指标。

图 1与此同时,当决定战略基本绩效指标(KPIs)时,至关重要的是考虑谁来设计人力资本量度指标以及如何制定。Conference Board(美国经济咨询会)的研究揭示了这些量度指标的关键因素。总体上看,人力资源部门设计了 94% 的人力资本量度指标,常常以公司计分卡为基础来确定这些量度指标。为了制定人力资本量度指标,77% 的人力资源专家会与公司的业务经理们碰头。例如,财务、战略规划、特邀咨询专家、业务经理和 IT 人员参与人力资源量度指标设计。但是,如果人力资源部门缺乏量化评估方面的专门知识,与营销这样的小组合作就会有所帮助,因为他们在量化指标设计及分析方面有着相当的专业知识。 11

在许多公司里,人员的量化评估与组织战略的配合仍然处于早期阶段。为了推动人力资本投资,以下几个要点将协助人力资源部门更有策略地与组织目标相协调,调动各方对人力资本计划的支持:1)让人力资源部门参与制订整体商业战略的工作;2)调动非人力资源部门的领导者来帮助制订和支持基本绩效指标(KPIs);3)与业务经理协作,保证基本绩效指标(KPIs)与业务单位的战略目标相联系;4)把更多的注意力集中于人员量化指标和中间绩效驱动力之间的联系上(例如,顾客满意度、创新、工作参与);5)通过培训计划和具体的行动计划提高经理的接受程度;以及6)与人力资源部门一起工作,简化量度指标并使数据收集自动化。 12

此外,标杆分析法能让人力资本量度指标更具价值。当使用得当的时候,对数据进行标杆分析能有效保护运作良好的计划,为组织变革争取支持,并帮助人力资源及其它部门的高级经理人员制定影响组织的战略决策。 13通过把注意力集中于内部基准,专门定制的量度指标可以帮助改善各项活动与人力资源战略的配合。但是,应该小心使用外部基准,不要将苹果和橘子混在一起也就是说,在基准量度指标测定中,不要混同不同产业门类及其潜在问题。而且,外部的基准倾向于强调结果而非过程。因为外部基准并不能说明哪一个过程能够产生更好的结果,外部的量度指标可能并不总是适合内部使用。例如,在快速扩张的非常先进的网上学习课程中,不同的课程可能以同样低廉的成本传授同样的内容,但是课程质量用基准本身并不能揭示出来。 14

整体上看,人力资本和人力资源有效性的几个最重要的基本绩效指标(KPIs)可以为所有公司采用,无论其规模或产业。例如,Hay Group 发现,最受吹捧的公司在下列领域有着有效的业务表现:组织文化、战略实施、吸引和留住人才、领导力培育、创新扶持和绩效管理。成功的公司通过平衡利润量度指标和股东价值、顾客满意度及员工满意度量度指标来评估绩效。 15保持这项研究的前沿地位,可以帮助人力资源部门为其组织制定有效和战略性的基本绩效指标(KPIs)。

滞后指标和领先指标的重要性

测评基本绩效指标(KPIs)和决定领先和滞后方面的目的,是为了帮助企业进行预测。为了用基本绩效指标(KPIs)展示人力资源价值,人力资源部门必须具有滞后和领先指标方面的工作知识。这些术语描述了影响组织绩效的结果和/或活动的数据。滞后和领先指标提供了理解和/或预测公司绩效各个方面的一种途径。但是,要确定并量化这些关系,重要的是除了知道人力资源是一个领先变量而顾客满意度是滞后变量之外,还应该了解得更多。 16为了准确量度滞后和领先指标之间的关系,必须知道领先指标变化与紧随其后的滞后指标变化之间有一个很长的间隔时间。(参见 图 2 的滞后和领先指标例子,员工流失率是滞后指标,对应的领先指标是选拔和主管培训。)

图 2

更具体地说,滞后指标代表变化或活动结果的信息。例如,滞后指标是利润、销售以及服务水平的量化值。他们揭示了有关一个公司成败的各种不同方面。滞后指标对股东、债权人和政府机构尤其有用。但是,滞后指标不能帮助公司快速反应,不能具体表示什么做错了,什么做对了,或者精确地显示需要做些什么来改进。一般情况下,滞后指标对于日常的经营管理并不有用。 17

相比之下,一个领先指数能够引导、预示或影响未来。举例来说,较高的员工流失率会预示较低的顾客服务评数这样的结果。两个指标之中,领先指数对于投资或预测更加有用。例如,主要股票市场的状况,就是全球经济的一个领先经济指标。设计出如何量化活动、业务、计划或结果的办法,可以帮助我们确定哪些是最有价值的领先指标也就是说,哪些指标会产生明确的结果。 18但是,部分困难在于清楚地证明哪些指标领先,及其影响程度如何。例如,虽然是否能够网罗到人才一般被看作是一个领先指标因为能够从中评估出招聘质量(人才储备库越大,您就越可能雇用到更多的合格人员),但与某些政治性决策相比,这还是一个滞后指标。例如,看看当地税率的变化、对犯罪的看法和学校质量评级是怎样影响人们迁移到某个城市成为人才储备库一员的意愿。在这里,政治决策领先,而人才的有无滞后。一般情况下,最有用的量度指标是领先指标,因为他们可以预示公司未来的业绩。

计分卡与仪表板

近年来,人力资源计分卡和仪表板作为一种管理工具,深受人们欢迎。纪录和跟踪界定的量度指标可以验证人力资本投资的有效性。例如,公司越来越多地跟踪员工的流动并将其制定为一项量度指标。加利福尼亚的通讯业巨人Cisco Systems, Inc.,将培养人才看作是优先事项,并制定成一项量度指标添加到公司人员评估仪表板上,跟踪有多少人员流动,原因是什么,还包括每位员工平均创收。这个基本绩效指标(KPI)让 Cisco的高级经理人员快速找出能够产生新人才的部门。另一家公司,位于圣安东尼的 Valero Energy Corp.,开发了一个使用人力资本量量化指标的招聘模型,这些指标将供应链商业程序应用到劳动力上。计分卡帮助公司跟踪能提供最具生产力员工的劳动力资料。公司对这些量度指标进行详细分析,能够提前三年准确地预测各个部门对各种职位人才的需求。 19

以平衡计分卡格式为基础的人力资源计分卡,是加强人力资源在组织中战略影响力的关键管理工具。计分卡有四个视角 战略、运营、财务和客户 ,用以帮助组织和跟踪人力资源部门可以增值的领域:1)战略视角主要在于评估与重大战略相联系的人员目标的有效性;2)运作视角反映人力资源程序的有效性;3)财务视角表达人力资源价值的财务量化指标与组织之间的关系;以及4)客户视角着重以内部客户观点来考查人力资源的有效性。结合组织的商业目标,这些视角也有助于确定能够最大限度展示人力资源价值的基本绩效指标(KPIs)(参见 图 3)。 20人力资源计分卡另外的优点是 1)突出了人力资源可行方案和人力资源可确定产出方案二者之间的区别(即,一项政策实施是可行之事,当这项政策导致的员工行为推动了战略实施的时候,它就变成了产出);2)人力资源部门控制成本和创造价值的能力;3)领先指标的测评;4)评估人力资源对战略实施以及财务底线的贡献;5)人力资源对其战略责任管理的支持;以及6)鼓励灵活性和变革。 21

图 3

基本绩效指标(KPIs)和员工参与

员工参与很快成为获得竞争优势的一个关键性的成功要素。使用基本绩效指标(KPIs),人力资源部门就能展示组织的成功,并获得与员工参与相关计划的支持。研究提供的证据表明,员工参与是组织成功的关键。在 SHRM 2006 Job Satisfaction Survey Report《SHRM 2006 工作满意度调查报告》中,员工指出了直接与员工参与相关的四个关键性的工作满意度领域:工作是否有意义、员工工作对公司业务目标的贡献程度、工作本身及工种变化。 22Watson Wyatt 在 《人力资本投资回报研究》中的发表的研究,强调了员工参与、薪酬体系以及留住有价值人力资本之间的联系。 23Carlson/Gallup 所作的有关员工参与和商业成功的一项研究表明,对工作极为满意的员工,切实参与到一项正式测评程序且经常受到表扬的可能性要比那些不满意的员工高三倍。而且,82% 的人说表彰激励他们改进工作表现。 24因此,正如这些研究所表明的那样,员工参与 无论是通过工作满意度指标、奖励体系、有效沟通计划或接班人规划计划 都有力量不仅清楚地展示人力资源的价值,而且更为重要的是,将人力资本投资推向首席官员们日程安排的前位。

拥有小编制人力资源部门组织的基本绩效指标(KPIs)微型案例研究 第 1 号

并不是所有的组织都拥有一个专门的人力资源豪华班子来制定、跟踪和分析人力资源各种量度指标。当一家小型组织的人力资源部门人员在时间有限、无法跟踪所有可能的人力资源基本绩效指标(KPIs)的时候,就必须慎重地挑选出最能满足人力资源部门需要的基本绩效指标(KPIs)。这个微型案例研究表明,在一家向医院出售和租赁医疗保健设备、拥有400名员工的公司里,一支小型人力资源团队选定和跟踪了哪些类型的基本绩效指标(KPIs)。这个微型人力资源部门只有一位人事总监和一位助理,他们跟踪能够反映组织状况的人力资本量度指标,选择最能体现公司文化及战略目标的基本绩效指标(KPIs)。

在这个公司里,对某些基本绩效指标(KPIs)进行全年跟踪,而对其它指标(例如,缺勤率)则每季度总结一次。从整体上看,人力资源部门对比上年度的情况进行标杆进展分析,目标是跟踪员工成本与营运收入和利润的比率。跟踪的主要量度指标包括:员工成本与销售收入的比率、员工成本与税前净收入的比率、全职和兼职员工的流失率、缺勤率、关键职位空缺填补时间和人力资源绩效排名。在这些量度指标中,四个是滞后指标:员工成本与销售收入的比率、员工成本与税前净收入的比率、员工流失率以及绩效排名。其它两个量度指标 缺勤和空缺填补时间 都是领先指标。举一个例子,2004 年全职员工的流失率是 11%,2005 年是 16%,二者的差异反映出最近有多位资深员工退休。由于分析了员工流失率增加的原因,人力资源部门为即将退休的员工建立了一个知识管理转移计划。最后,为了预测对下一年度预算的可能影响,人力资源部门对比员工平均福利成本,重新审定福利计划中的每一项修改项目。

定性基本绩效指标(KPIs)的价值 微型案例研究,第 2 号

基本绩效指标(KPIs) 作为一个简单的量化指标图表,并不能向管理层提供有用的信息。从数豆子到战略人力资源管理,一种更具定性功能的基本绩效指标变得至关重要。正如这宗微型案例研究所揭示的那样,员工流失率,作为一个领先指标,就是个极好的例子。在一个拥有 650 名员工的中等规模制造业公司,人力资源部门使用定性评估方法,提出问题探讨高达 30% 的员工流失率背后的真实原因。首先要问,离职员工的价值如何?例如,由于员工流失率很高,离职员工是否是拖业绩后腿的员工?如果是,那么雇用程序就是接下来需要检查的方面。第二,在高价值的员工中,员工流失率高吗?如果高,那么下一个步要检查员工与组织互动的性质。

首先,人力资源人员回位到绩效评估程序,并考查以下四个类别中的每一类离职人员:4-超过期望值的人员,3-达到期望值的人员,2-需要改善以达到期望值的人员,和 1-表现不好、甚至达不到最低期望值的人员。他们研究了 3 类和 4 类人员的高流失率,这代表了表现好的员工的流失,假设绩效评估是正确的话,他们是对组织更为宝贵的人。他们也考虑了 1 类和 2类人员的高流失率,这可能表示出主管们干得好,铲除了那些表现不好的员工。观察一段时间以来的员工流失率,人力资源部门发现,需要进行主管培训,并改进签约前的筛选和整体选拔方法。在执行主管培训计划和改进雇用方法一年后,跟踪员工流失率的最终结果发现,因员工流失率降低而节省的钱远远超过雇用前评估和主管培训的费用。

技术的作用与基本绩效指标(KPIs)

如今,对人力资源技术的需求不断增加,与此同时,也越来越多地使用劳动力分析方法和基本绩效指标(KPIs)。人力资源技术系统很快证明是人力资源部门为组织贡献价值的一种重要工具。虽然一开始主要为大组织所使用,现在越来越多的中小规模公司开始使用软件产品,用来有效量度人力资本投资和跟踪范围广泛的人力资源量化指标。而且,越来越多的证据表明,有效使用人力资源技术能够为组织节约成本。因此,各种规模的公司的人力资源部门将越来越多地使用技术,以便更好地展现各种人力资本计划的效果。 25

管理大师 Boudreau、Lawler 和 Mohrman 的研究指出了技术的关键作用,也指出了人力资源和信息技术部门之间相应的强劲关系的关键作用。两项主要发现揭示,由于技术,完全整合的人力资源信息技术系统产生了最高水平的人力资源有效性,而人力资源信息系统的有效性又与人力资源组织的总有效性密切相关。而且, SHRM 2005 HR Technology Survey Report《SHRM 2005 HR 技术调查报告》强调了投资回报(ROI)的重要性,以便构建一个商业案例,把人力资源技术系统纳入公司范畴。人力资源技术系统的五大成功包括:提高了员工资料的准确性;减少了处理员工资料的周期时间;节省了人力资源部门人员花在行政事务上的时间;经理们对员工资料有更多的接触机会;以及人力资源部门人员具有在不增加人手的情况下管理员工的能力。不过,很少有组织记录了人力资源技术系统的优势: 26

  • 65% 组织没有测评人力资源技术系统的投资回报率。
  • 在测评了投资回报的公司中,68% 以确定成本节约和损失的方法来量度,而 31% 考虑人力资源部门员工人头数。
  • 10% 的人力资源专家不知道如何量度投资回报率。
最新研究:人力资本实践推动绩效的提高

越来越多的研究发现,人力资本的最佳实践能够帮助公司成功地与其对手公司进行竞争。以下的研究突出表明了人力资本实践在推动组织改善绩效方面的重要性。相应地,量化测评这些实践的基本绩效指标(KPIs)既验证了人力资源的价值,又在各个层次上推进了该行业的发展。

  • Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations《达至策略上的卓越境界:一项人力资源组织评估》27
    这项全国性研究--大公司人力资源职能系列研究之四,把重点放在测评人力资源的职能是否变得更加有效,或者更具体地说,测评人力资源是否正在变成有效的战略伙伴。主要研究发现表明,人力资源职能下正在进行的工作与公司的战略重点之间存在强劲的联系。公司在多大程度上推行知识和绩效战略,人力资源就能在多大的程度上被看作是战略性的业务伙伴。整体上看,由于人才管理受到重视、对人力资本、知识和能力的强调,为人力资源部门行使职能创造了适宜的环境。

  • SHRM 2006 Human Capital Benchmarking Study《SHRM 2006 人力资本标杆研究》28
    这份总结报告为人力资源专家提供了 600 个组织的主要人力资本量度指标,内容涉及人力资源部门及其费用、就业、医疗保健、酬劳,以及组织的收入和规模。主要研究发现揭示了职场的变化及趋势。例如,在预计其人力资源部门费用将增加的57%的公司中,有 11% 是制造耐用品的公司。对所有产业来说,每个全职员工的人力资源费用是 1,072 美元。2005 年,各企业的新雇人数比上年增加了 50% 以上。2005 年职位空缺填补百分比平均值最高的三大产业是电信、服务(赢利机构)和生物技术。

  • 2006 年《财富》杂志最受赞赏的公司:全球化管理的有效性29
    这项对全世界 74 个公司的研究发现,成功的全球组织充分利用了独特的知识和能力。然后,他们在全世界有效地推广这些知识和能力,并应用它们来实现战略目标,推动了竞争差异化战略的实施。例如,成功的全球领导人采用亲身参与的方法发展人才管理,并为其员工提供持续不断的培训。最受赞赏的公司更理解他们的人才,因此,要求具有所需技能和实现职业目标的职位能够更快地得到填补。

  • Maximizing the Return on Your Human Capital Investment: The 2005 Watson Wyatt Human Capital Index Report《让你的投资回报率最大化:2005 年沃森怀亚特人力资本指数报告》30
    参与该研究的 147 个组织代表了北美的所有主要产业。研究表明,推行高水平人力资本实践的公司能创造更多股东价值,远远超过推行平均人力资本实践的公司。无论经济状况如何,出色的人力资本实践 比如招聘优秀人才、员工发展、整体薪酬回报方案、员工流失率管理以及沟通 都会造成新局面。例如,研究中的主要发现表明,填补空缺职位更快的公司可以减少工作中断时间和因员工流失造成的生产力损失。快速(在大约两星期内)填补职位空缺的组织比那些耗时较长(大约七个星期)的组织表现要好 48% (三年总股东回报率为59%,后者为 11%)。

    在全球人力资源职能中使用基本绩效指标(KPIs)

    评价全球人力资源价值,要看全球人力资源战略、政策及实践与组织战略的联系如何,以及前者是否支持和推进后者(参见 图 4)。此外,全球人力资源部门常常通过其执行重大组织变革的有效性来评价。例如,人力资源常常需要帮助设计全球重大商业计划的高层次项目(例如,向新地区拓展人才管理,关于新组织价值观的全球交流计划)。

    图 4不过在国际层次上量度人力资源的贡献比以往更加复杂,这是由于存在领域的复杂性、授权层级、以及直接影响组织绩效和人力资源之间联系的政治、文化和立法障碍等因素的缘故。建议采取两种方式:确定并证明组织绩效和人员管理之间的联系,并使用若干种方法对全球人力资源职能的贡献进行评估。量度全球人力资源的职能也常常有赖于主要相关方,即公司遍布全世界的员工及经理们对有效性的认知。因此,在全球把人力资源当作竞争和和战略优势的源泉来推销的能力,对于量度企业全球人力资源职能的贡献至关重要。 31

    例如,量度国际承包业务的价值,对于全球人力资源来说,是一个关键性的成功要素。公司通过成本核算、跟踪和比较, 量度国际承包业务的投资回报率。举一组数据为例,最近一项对全球岗位调动趋势的调查发现,70% 的公司在为承包任务调拨资金前,需要有一份任务目标说明书。此外,为了把外派经理人员流失率 这是全球人力资源基本绩效指标之一 降到最低,64% 的公司尽量采用国际经验,50% 的公司在外派经理人员回国时提供更多职位选择,而43% 的公司提供外派回国人员职业支持。 32但是,正如 SHRM 有关外派召回的案例研究所突出说明的一样,不同的外派任务有不同的量度成功的指标,因此,也有不同的量度结果。一个常用的基本绩效指标是,外派召回一年和/或两年后外派经理的留存率。其它量度指标可能也反映出更软的结果,比如管理方法的转变或文化变迁。使用各种不同的量度指标做出一张报告卡背后的想法是,从整体上对任务提出一个广泛的看法。 33

    结束语

    总体上更加熟练地掌握量度指标,是许多人力资源专家的目标。再者,随着更多人力资源专家潜心在人力资本指标测评的工作中,他们能更有效地通过许多层级的组织取得的成功绩效,使用基本绩效指标来展示人力资本投资的价值。人力资源要成为真正的战略性业务伙伴,这些重要的步骤将越来越展示出各位首席官员所要求的高附加值。

    致谢

    本文作者对 SHRM 人力资本/人力资源量度指标专家小组成员(Ronald L. Adler、高级人力资源专家(SPHR)Crist Berry、高级人力资源专家(SPHR)Bette J. Francis、高级人力资源专家(SPHR)Virginia C. Hall、Janice Presser 博士)以及 SHRM 战略研究部(John Dooney、Nokl Smith 和 Belin Tai)表示衷心感谢。

    在线资源

    2005 Watson Wyatt Human Capital Index Report《2005年怀亚特人力资本指数报告》

    Balanced Scorecard Institute (平衡计分卡研究所)

    HR Technology Competencies:New Roles for HR Professionals《人力资源技术能力:人力资源专家的新角色》

    Human Capital:Elusive Asset (人力资本:虚无缥缈的资产)

    Human Capital Institute (人力资本研究所)

    HR Metrics Toolkit (人力资源量度指标工具包)

    SHRM 2005 HR Technology Survey Report《SHRM 2005 年人力资源技术调查报告》

    SHRM Human Capital Customized Benchmarking Service《SHRM 人力资本定制基准服务》

    The Conference Board(美国经济咨询会)

    Understanding Expatriate ROI: Improving the Bottom Line《理解外派人员创造的投资回报率:改善财务底线》

    建议

    选择实用的基本绩效指标(KPIs)需要周密考虑量度指标背后的讯息和他们对组织的相应影响。下面实际生活中的几个例子 从设想阶段开始,到获得有意义的量度指标结果结束, 通过基本绩效指标(KPIs)展示人力资源价值。

    1. 定性测评是评估员工参与这样的劳动力特性的一种方法。
    举个例子:一家公共机构的顾客投诉率很高,员工士气低落。开放性调查和专案小组两种调查结果综合使用,经过分析找出领先指标。针对这些主要领域专门设计培训计划,结果,顾客投诉下降,员工士气改善了。

    2. 雇员反馈为人力资源效率提供有用的视角。
    例如:在过去一个财政年度里,医疗保健费用出奇地高,顾客服务也非常差。在选择了新的医疗保健供应商之后 6 个月,费用降低了 20%。该组织的人力资源经理设计了一个调查项目,让员工就新计划对比旧计提供反馈意见, 他了解到,员工对新计划的看法非常正面。

    3. 在可能的情况下,把招聘的影响力最好用财务收益的术语来表述。
    例如:一个组织希望知道其新招聘计划的效果。该计划能够把空缺职位填补时间平均减少七天,这意味着新员工能够更早派往客户现场开始创造收益。由于平均每日创收 900 美元,招聘计划每新雇一个可创收员工,就能为公司新增收入 6,300 美元。

    4. 要想为将来的领导职位留住老员工,还取决于他们最看重的是什么。
    例如:一个跨国公司对其在北美和欧洲的年纪较大的员工群体进行的一项调查中,揭示出以下三个排名最靠前的重要价值观:1)经理的支持;2)能够由自已做出与工作相关的决定;和3)晋升机会。领导力发展计划的创立就是为了从这个群体中留住重要人才。在两年时间里,通过跟踪绩效、良师指导以及在领导力发展计划下晋升资深员工,发现资深员工的流失率降低了 28%。

    尾注:

    1 Presser, J. (2006 年 2 月). Approaching a metric of human capital synergy [SHRM 白皮书]. 检索日期 2006 年 6 月 10 日,网址 www.shrm.org

    2 Huselid, M. (1995 年 6 月). The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38, 3, 635+.

    3 Glossary of Human Resources Terms, www.shrm.org/hrresources/hrglossary_published .

    4 Schneider, C. (2006 年 2 月 15 日). The new human-capital metrics. CFO Magazine, 1+.

    5 Gates, S. (2002 年). Value at work: The risks and opportunities of human capital measurement and reporting. New York: The Conference Board.

    6 Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005 年). The HR value proposition. Boston: Harvard Business School Press.

    7 Gates, S. (2003 年). Linking people to strategy: From top management support to line management buy-in. New York: The Conference Board.

    8 Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005 年). The HR value proposition. Boston: Harvard Business School Press.

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    10 Lawler III, E. E., Boudreau, J. W., & Mohrman, S. A. (2006 年). Achieving strategic excellence: An assessment of human resource organizations. Palo Alto, CA: Stanford University Press.

    11 Gates, S. (2002 年). Value at work: The risks and opportunities of human capital measurement and reporting. New York: The Conference Board.

    12 同上。

    13 Dooney, J., & Smith, N. (2005 年). SHRM human capital benchmarking study: 2005 executive summary. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

    14 Gates, S. (2002 年). Value at work: The risks and opportunities of human capital measurement and reporting. New York: The Conference Board.

    15 HayGroup. (2005 年 2 月). What makes the most admired companies great? 检索日期 2006 年 5 月 4 日,网址 www.haygroup.com.

    16 Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001 年). The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press.

    17 Denton, D. K. (2006 年 3 月). Measuring relevant things. Performance Improvement, 45, 3, 33-38.

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    19 Schneider, C. (2006 年 2 月 15 日). The new human-capital metrics. CFO Magazine, 1+.

    20 Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001 年). The HR scorecard: Linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press.

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    26 Collison, J. (2005 年 3 月). 2005 HR technology survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

    27 Lawler III, E. E., Boudreau, J. W., & Mohrman, S. A. (2006 年). Achieving strategic excellence: An assessment of human resource organizations. Palo Alto, CA: Stanford University Press.

    28 Dooney, J., & Smith, N. (2006 年). SHRM human capital benchmarking study: 2006 executive summary. 检索日期 2006 年 6 月 29 日,网址 www.shrm.org

    29 HayGroup. (2006 年 4 月). Leading the global organization: Structure, process, and people as the keys to success. Hay Group Insight Selections, 11, 1-4.

    30 Watson Wyatt Worldwide. (2005 年). Maximizing the return on your human capital investment: The 2005 Watson Wyatt human capital index report. Washington, D.C.: Author.

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    作者简介

    高级人力资源专家(SPHR)、全球人力资源专家(GPHR)Nancy R. Lockwood 是美国人力资源管理协会的人力资源内容计划经理。她的职责包括确定需要进行补充人力资源管理研究的课题和核心领域,并为目标受众设计具备战略和实用价值的人力资源产品。她是获得 Human Resource Certification Institute. 认证的高级人力资源管理专家(SPHR)和全球人力资源专家(GPHR)。要联系 Lockwood 女士,可以发送电子邮件至: nlockwood@shrm.org

    美国人力资源管理协会(SHRM)研究部简介

    SHRM 研究部推出质量高、处于领先水平的研究项目,并为推动人力资源行业发展,提供人力资源和商业问题的专家建议。SHRM 的最新研究被人力资源专家采用来增进他们的知识和为其组织规划战略方向。作为人力资源领域的主要专家,SHRM 研究部与第一流学者、政策制订者及商界领袖紧密协作。

    美国人力资源管理协会(SHRM)简介

    美国人力资源管理协会(SHRM)是世界最大的人力资源管理专业协会。协会代表 200,000 多名个人会员,其使命是通过提供最精要和最全面的可供资源,服务于人力资源专家的各项需要。作为一种有影响力的声音,协会的使命还包括推进人力资源行业发展,保证人力资源被接纳为制定和实施组织战略必不可少的伙伴。SHRM 成立于 1948 年,目前拥有 550 多个附属分会,会员遍布 100 多个国家。请访问 SHRM Online 的网址 www.shrm.org。

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