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人力资源外包服务:

为贵组织获取战略价值

高级人力资源专家(SPHR)、人力资源内容专家 Leslie A. Weatherly
2005 年 8 月


简介

人力资源外包市场正处于转型期。一直到最近以前,这个市场都按照一条相对可预见的路径运行,大部分的人力资源外包业务活动都是传统交易型,与单独第三方供应者(例如,薪金管理服务商、医疗保健和养老金计划管理方、临时性人员招募机构等)进行的单一进程商业活动。不过,现在人力资源外包市场显然已经到达了商业生命周期中的成熟阶段。一个第二代市场已经出现,这就是人力资源外包多进程市场。随着人力资源外包服务供应商开始与其它公司结成伙伴并收购其它公司,他们在拓宽自己的服务能力,将组织和人员发展、员工数据管理、劳动力规划和派遣以及人力资本服务也包括进来。实际上,2004 年一家著名的业务流程外包(BPO)分析公司所作的市场调研预计,全世界多进程人力资源业务流程外包市场将以每年 21% 的速率增长,2008 年将达到 70 亿美元。 1这个预测非常重要,因为同一个研究还预测,全面人力资源外包市场只会增长 11%,2008 年全世界市场总值达到 330 亿美元。换句话说,就预计的增长而言,人力资源外包市场的多进程部分,要比那些选择将整个人力资源职能外包出去的组织的市场,预计成长更为强劲。

什么是外包?

一言以蔽之,外包是重构和重新调整一个企业开展业务的方式的被认可的管理工具。这对管理层要构建一个以核心业务能力为中心的更加灵活的组织,是个挑战。当一家企业下定决心,将业务的某些“非核心”方面外包给第三方服务供应商,认为这样对一个企业收益更大的时候,该组织就是将一项或多项通常本该由本企业部门开展的业务或履行的职能的责任在一段特定的时期内,按照商定的费率、根据服务水平协议(SLA)中所规定的条款,从公司内部转移给合格的供应商。实质上看,该组织在进行一项决策,将某部分业务拿出去,给一个供应商去做。而这个供应商的“核心能力”就是做这部分业务。

人力资源外包业务的类型

过去,人们认为人力资源外包就是雇用一个供应商来提供一种服务。有了对外包业务新的关注点,就有更多机会与供应商结成伙伴关系,使其在一段较长的时期内而非只是按一次性的供应合同提供服务。人力资源业务外包可以包括:

  • 离散服务:在这种情况下,业务进程中的一个元素或单独一个成套大工作量的重复性职能就被外包给第三方管理者。离散服务的例子包括:每年一度的开放性录取进程、弹性消费账户(FSA)或员工背景调查。
  • 多进程服务:将一项或多项职能性的人力资源进程整体外包出去,就是多过程外包的一个例子(也称混合型服务)。在这种情况下,将保健或者福利管理或固定退休计划以及 401(k)计划管理外包给第三方就是多进程或混合型服务外包的一个例子。
  • 整体型人力资源外包:整体型人力资源外包是指将包括招聘、薪金管理、人力信息系统(HRIS)、福利、津贴和沟通在内的大部分人力资源服务以及人力资源管理层和员工的转型作业转包给第三方的过程。但是,人力资源高级行政人员管理通常会保留在组织内,相关的人员管理战略规划以及其它管理层所认定的关键性的人力资源功能也是这样。
为何将人力资源外包?

“在人力资源外包中,我们看到一个巨大的节省成本的可能性。如果不能节省成本,我们就会放弃。”

Gregg Phillips
主管社会服务的执行副专员
德州健康及人力服务委员会

根据最近一项对政府组织中人力资源外包的研究,虽然人力资源外包在公共部门显然不如私营部门普遍,但是外包的原理基本是一样的。人力资源外包的三个基本财务驱动力受到关注:

  • 为了省钱(经常性开支)。

  • 为了避免基建投资(这常常是比直接的节约成本更为重要的考虑)。

  • 为了将固定成本转变为可变成本(即,如果员工人数减少,人力资源费用能相应减少)。 2
人力资源部门转型 —— 重新调整优先事项

“增值将是下一阶段人力资源外包的关键所在。第一波人力资源外包作业浪潮全部是出于节省成本的考虑。虽然节约成本总会是实施人力资源外包的主要驱动力,但是其中生产力的重要性将会提高。在第二波浪潮中,人力资源外包将越来越多地被看作是实现高绩效的战略工具。人力资源外包毕竟被证实是一种获得生产力增益的可靠的、负担得起的手段。”

Gill Rider
Accenture 公司 3

图 1人力资源外包不只能够节省成本。从许多方面看,人力资源外包迫使人力资源部门改变作业方式,让人力资源业务领导人把注意力重新调整到对组织来说重要的事务上。有些组织努力将人力资源作业控制在交易型方式之内,而且从人力资源外包进程中获得战略利益。这些组织通过多进程或第二代人力资源外包在组织重新定位人力资源,这意味着:

  • 人力资源服务的多元化和质量将获得提升。

  • 人力资源员工现在能有更多时间把注意力集中在核心业务职能。

  • 人力资源部门的员工就能更有力和有效地利用内部资源。

  • 人力资源员工将能够得到以前在公司内所没有的专业知识和技能。
人力资源外包的前景

人力资源外包是业务流程外包产业中增长最快的部分。有些专家辩称,在未来五年内,人力资源外包公司将雇佣所有人力资源专家中的一半。 4在更大的范围内,业务流程外包将一种或多种信息技术密集型商业进程权力下放给一个外部供应商。随后,供应商依照一套确定的和可量化评估的绩效指标,拥有、实施和管理一个选定的进程或一组相关进程。 5目前,最经常被外包出去的进程依先后顺序为:信息技术开发、顾客服务、人力资源/薪金管理、信息技术支持、交易管理、旅差费报销、税务咨询、财务报表和普通会计作业。可以预计人力资源/薪金管理、普通会计作业和旅差费报销部分将会是增长最快的。 6

在人力资源行业内,有各种各样的作业/任务以及职能可以考虑外包。图 1 列出了人力资源部门内通常进行外包的任务和/或职能的一些例子。

人力资源外包进程

任何全力实施人力资源外包的组织都在进行一个意义深远的决策 —— 不仅对人力资源部门有意义,对整个组织也是如此。由于这个原因,至关重要的是让所有参与人力资源外包进程的各相关方( 参见图 2)从一开始就参与,而且他们清楚组织所希望达成的目标和目的。一开始,就应成立一个多部门指导的团队并碰头开会,这个团队应包括所有潜在的服务供应商用户代表。人力资源部门最好要么领导决策过程,要么在其中发挥关键作用。指导团队的其它关键成员应该包括在人力资本管理和投资回报的所有方面---包括营运、信息系统技术、融资、会计以及物流---上拥有既得利益的高层经理和高级行政人员。外包过程的目标及期望值应该在一份详细的项目计划中加以设计和界定。

设计一个详细的项目计划

多部门指导团队应该在整个外包进程中协同工作。为了对这项工作出谋划策,现提出以下步骤。本工具能够量身定制,以满足组织的特殊需要。

  1. 勾画内部进程并评估基本费用。
  2. 外包业务选择流程。
  3. 制定对供应商的要求及选拔标准。
  4. 起草信息请求书(RFI)/项目请求书(RFP)。
  5. 物色潜在的供应商并进行资格预选。
  6. 分发信息请求书和项目请求书。
  7. 实施审查步骤。
  8. 选择供应商和候补供应商。
  9. 决定服务水平要求。
  10. 确定供应商评估分值。
  11. 谈判合同。
  12. 制定过渡计划。
  13. 确定对目前全体员工产生的影响以及对工作过渡安排的需要。
  14. 监控供应商绩效/主要绩效指标(KPIs)。
  15. 如果需要,根据合同条款提出修正意见。
确保邀请程序成功

要保证邀请的努力成功,需要花费时间和精力。确保对组织有利好结果的建议综述如下。

  • 独立的第三方顾问—— 一家新近采用人力资源外包的组织可能希望寻求在人力资源外包领域有专长的独立第三方顾问的服务,让其引导组织完成开始阶段的外包进程。该公司不应该从最后的人力资源外包合同结果获得任何确定利益。

  • 咨询供应商投入—— 除了正式的项目请求书(RFP)外,建议首先发布信息请求书(RFI)。这个文件是对合格、感兴趣的供应商进行的第一层次的筛选。这也可以用来勾勒项目的基本情况,并调查供应商的能力和背景。这一点之所以这很重要,是因为组织将能够使用信息清求书(RFI)作为资格筛选手段,协助确定最具资格的供应商,让其进入项目请求书(RFP)阶段。

  • RFP 格式 —— RFP 应包括一份情况简介及公司背景、一份项目概况,其中包括提交资料目录、截止日期、范围、要求、选拔标准和目的。RFP 还应包括一份建议书大纲或者有关方法、公司结构、资源、预期项目时间表、担保人以及以往相关经验的内容要点。还应该包括一份不泄密协议或保密协议,以保护组织的业主权益。

  • 评估供应商—应该使用一种结构性的方法;常用的RFP格式可允许为每条标准分配加权分数。在这个过程中,鼓励使用多位评估者。 通常情况下,供应商首先向指导小组发表陈述,进行第一阶段的淘汰,筛选出头几名胜出者向资深管理层发表陈述。
图 2
  • 尽职调查—— 在查验供应商的推荐人时要特别审慎;如果可能的话,应该尽量进行实地走访。应该既与目前客户也和以前的客户面谈(例如,一定要询问前客户为何选择不再续签外包合同)。制订一份结构化访谈问卷,以确保向所有客户提出同样的问题,这样是为了保持一致性,同时担保人资料也要记录下来供指导团队使用。保证拟提供的服务与其过去的经验一致,特别是在行业经验重要的情况下。获得所有参加该项目员工的简历,并核查这些人的个人推荐人。面试那些将与客户公司合作的人员,而不仅仅是销售团队。如果可能的话,得到对方承诺,即在团队成员的任何变动都要事先与公司协调。也应该评估供应商的财务稳定性,并查验所有需要的营运许可证,确保这些证照没有过期。

  • 合同—— 合同应该由法律顾问起草和审阅。一般会有一个主服务协议或一个服务水平协议,或者二者均有。这些文件规定具体的服务水平,记录所有项目要求及期望,并确定费用与计价方法、合同期限、供应商所有权变更相关规定、合同取消条款、合同各方、服务、绩效标准、合同终止条款、保密/不泄密协议、费用(例如,计价方法、付款条件、争议解决、奖励与处罚)以及审计程序。

  • 过渡期—— 这是一项集体工作。公司和供应商对于保证顺利过渡负有同等责任。沟通和项目管理是项目在这一阶段的关键词。拟议共同审议所有项目计划、服务、设备和参与过渡的员工。保证过渡期的各项职责已经提前清楚界定且获得确认。一个成功的过渡应该对组织透明。这意味着必须考虑到公司文化。例如,如果企业文化是高度人情化的,而人们能指望从人力资源部门得到许多个性化的服务和有深度的意见,那就需要考虑如何将外包供应商融入这种文化。将供应商作为一种资源包括在公司内部的名录上,举办融合见面会以保证来自外包合伙公司的员工被恰当地介绍给公司内的管理员工,等等。

  • 实施 —— 作为整个组织变革管理的计划而实施人力资源外包。决定哪些人必须参与规划,传达为这种变革建立的有说服力的商业案例情况,并讨论能够/将会如何管理组织内部潜在阻力,如何进行人员奖励,以及需要传达什么,何时进行等等。

  • 供应商管理—在实施阶段,可能出现一些小疵漏,这不足为奇。人力资源外包是规模宏大的事业,而且其规划和实施过程对于供应商及其客户组织二者来说,都是需要精心操作的。公司内的高级人力资源员工通常负责对供应商关系的日常管理( 参见图 3),对照确定的服务水平跟踪工作绩效,而且继续维持人力资源工作中未外包的业务运作的服务水平。从一开始就与供应商建立一个定期会议日程安排,审查其运行状态与供应商报告、服务水平、日常意外情况处理规划以及救灾恢复、进程改善计划、绩效奖励/激励措施等等。如果出现问题或者当出现问题的时候,就需要实施意外情况处理计划,因此应该考虑到人力资源外包作业运行过程中可能出现的某些很常见的问题。可能需要采取补救行动的典型问题包括:服务水平达不到预期,供应商的员工出现流动,管理供应商遇到困难,节节攀升的隐性开支,员工阻力以及作业进行方式中的文化差异。在合同条款方面做出正确判断,这样有助于事先避开某些问题。例如,为了防止/避免人员流动所带来的问题,客户公司可以在合同中指定供应商公司中哪些员工必须被派来执行该合同。为了解决潜在的成本上升的问题,公司可能就费用增长的限额和/或合同外新增服务的附加收费进行谈判。就这些意外情况进行谈判的最佳时间是在初始合同签署之前。
人力资源业务外包驱动力及风险

图 4 列出了与人力资源外包有关的各个驱动和风险因素。如前所述,外包决策只应该在彻底研究和规划、在深入调查了供应商的资格与经验后才能加以考虑。虽然这张清单无意包罗万象,但是它的确洞察了有关人力资源外包的一些很常见的长处和短处。

人力资源外包研究

图 3 SHRM Human Resource Outsourcing Survey Report《SHRM 人力资源外包调查报告》 7
这份 2004 年的调查报告揭示,10 家组织中就有 6 家采用人力资源外包的作业方法。但是,有三分之一的组织未外包任何人力资源职能,而且只有一些组织计划在未来三年外包人力资源职能。人力资源职能通常部分或全部外包了出去。不同在于,当部分职能外包时,组织与供应商共同管理该项职能;当完全外包的时候,供应商负完全责任( 见图 5,选择外包供应商时考虑的因素)。超过一半的人力资源专家士表示,他们的组织将一种人力资源职能部分外包了。健康保健福利、养老金福利和薪金管理是最多提到的职能部分外包的例子。实行完全外包最多的头三大职能是:背景调查、员工援助计划和灵活消费账户(FSA)管理。一些最经常提到的外包驱动力是:降低运营成本和通过提高合规性控制法律风险。但是比起小型公司来,员工队伍庞大的公司,表示他们的外包理由是为了解放人力资源员工的时间,让他们更多关注组织战略,这种可能性要比小型组织大一倍。当被问及外包的未来时,大约三分之二的人力资源专家预计,他们的外包将在未来五年保持同样水平,而近三分之一的人预计,他们的组织会增加人力资源外包内容。从员工人数看,似乎较大规模的组织更加青睐外包:在这些组织中,表示在未来五年人力资源外包可能增加的人力资源专家人数,几乎是中型组织持同样观点的人数的两倍。当被问及外包的好处时,大部分人力资源专家表示,外包让人力资源专家有机会把他们的工作集中于核心业务职能上,比如组织的战略发展和实施。相应地,将近四分之三的人力资源专家同意,通过将某些人力资源功能外包,具体说来,就是将交易型职能外包,人力资源专家的作用变得更加具有战略性了。

图 4

Transforming HR: Realities, Futures and the Role of BPO《改造人力资源:现实、未来及业务流程外包的作用》 8
本研究是 EquaTerra 公司于 2005 年 3 月实施的。EquaTerra 公司调查了 589 名高级经理人员和人力资源决策者的意见,其中 75% 是经理或以上级别。根据这项研究,大部分调查回应者对目前在其组织中的人力资源状况总体上感到满意。人力资源进程状况要比人力资源信息技术(HRIT)的应用和系统更好。对人力资源信息技术的不满归咎于系统陈旧和工作欠佳两个原因,而咄咄逼人的自助式自动化改造工作则招致普遍不满。调查显示,从组织的大小和行业性质上看,满意度没有显著的区别。大多数组织已经从传统的分布式人力资源信息技术(HRIT)模式(现在只有 16% 的调查对象仍在使用)转型为共享服务模式(56% 的公司使用)。不过研究表明,只有 3% 的公司处于完全外包人力资源的营运环境,25% 的调查对象在分布共享式服务和外包人力资源运作的混合式环境下营运。调查对象采取的改造人力资源部门的六大措施,按照先后顺序分别是:进程改善/业务进程重组(61%)、人力资源自助服务(61%)、人力资源信息技术升级(56%)、人力资源标杆分析(41%),机构重组/机构精简(38%)和共享服务环境(32%)。人力资源改造以往遇到的六大障碍是:缺乏资源/高额成本(66%)、不受重视(40%)、对人力资源信息技术支持不足(39%)、其他更重大的问题有待解决(35%)、缺乏工作技能(31%)以及未能建立一个有说服力的商业案例(21%)。

图 5 Calling a Change in the Outsourcing Market: The Realities for the World's Largest Organizations《在外包市场中呼唤变革:世界最大组织现状》 9
根据 Deloitte Consulting 公司发布的一项研究,那些世界最大型的公司应该能够在公司内重现供应商所提供的好处,而只有在特殊情况下,才依赖供应商推动工作。根据这项研究的观点,这是因为 “在现实世界里,外包常常无法兑现其承诺”。把服务与各种营销技巧捆绑在一起,造成供应商的费用缺乏透明度,这引起人们对外包是否真正有节约成本的潜力产生了怀疑。这项研究发现,大部分公司所持的基本观点是,成本节约大部分是来自供应商达到规模经济的能力(70%),接下来是供应商的各种技能(48%)和知识/经验(39%)。这些研究发现也反映出,外包仍然受到成本节省的强烈驱动,这是一个可预期的好处(83%),成本节省是外包的关键驱动力(70%)而且在选择供应商时,成本节省是首要标准(43%)。但是,供应商的安于现状,再加上员工流动、不令人满意的供应商资源配送以及不平衡的合同,促使某些组织越来越多地要求他们的供应商负起责任来。该研究注意到,允许供应商自行报告服务水平协议(SLA)的合同常常左右了外包关系的进程,造成对客户不利的结果。作为回应,客户在续签的合同中被迫加入收益分享的激励条款以及更加严厉的质量及服务要求。客户也做出回应,把作业收回公司,并探索各种替代做法,比如采用改造—运行—转移的模式。在这种模式下,组织在短期内雇用供应商改造和运行某一职能,之后再将其纳入客户的控制。这项研究对人力资源业务领导人传达的意思是,外包需要组织与供应商保持密切而持续的工作关系,而不能将之看作是简单的移交。组织必须从一开始,就清楚自己未来的目标和目的,并且自始至终都要在管理外包合同与相互关系的各个方面做到有条不紊。

在人力资源业务流程外包方面需要关注的趋势

根据 SHRM 人力资源外包专家小组的看法,下列业务流程外包预计在未来二至五年有增长趋势。因此,作为本文的一部分,对这些趋势及其对人力资源行业未来可能的含意也作了进一步研究。

1. 多进程人力资源外包和整体人力资源外包市场预计将继续存在。
新趋势:对日趋复杂的人力资源职能的需求可能会继续增长。在供给方面,相对交易型人力资源外包,对形式广泛的人力资源外包的兴趣和需求在上升,因此,人力资源外包供应商面临的最大挑战是他们管理多进程、多客户共享服务环境的能力。

意义:有兴趣进行多进程人力资源外包和/或整体人力资源外包的组织现在正在寻求削减人力资源运营成本并同时改善人力资源服务质量和效率。衡量人力资源外包成功的关键要素将看供应商能否履行下列诺言:引入和/或更新到最现代的电子化人力资源服务配置模式、提供经改进的管理信息提取方式和绩效量化指标,这些指标能够显示在没有削弱公司文化、没有损失数据安全并遵守了保密和隐私要求的情况下实实在在地实现投资回报的证据。

2. 提高非成本因素作为人力资源外包决策驱动力的重要性。
新趋势 :短期内节省成本可能不再是外包人力资源职能的首要驱动力。2004 年 Bureau of National Affairs 对人力资源外包的调查发现,得到更多的专门技能(69%)和改善服务质量(44%)是外包的两大原因;只有 28% 的调查对象提到节省成本是外包的一个主要驱动力。 10

意义:不过应该注意到,绝大部分外包调查仍然将成本列为促成外包决策的首要的驱动力,尽管业务职能和非成本的相关因素似乎在与人力资源相关的外包决策中发挥着越来越具影响力的作用。这是因为仅仅出于短期内的节省成本而作的决策可能无法长期有效。随着公司集中关注与其产品和服务更协调一致的核心目标,除了成本考虑以外,战略驱动力可能发挥越来越重要的作用。这可能需要转变公司包括劳动力发展内的愿景和人员管理实践,这是从商必须付出的一项成本。

3. 许多人力资源职能的“商品化”过程仍在继续。
新趋势:人力资源服务,尤其是交易型的人力资源外包任务,可能变得越来越“商品化”,因而容易出现市场竞争。随着新顾客开始进入人力资源外包市场,这反过来也可能降低以交易型和/或离散型人力资源外包服务的成本。

意义:由于离散服务实行外包,公司内部的人力资源人员配置会受到怎样的影响,这个问题的答案会因组织的不同而不相。在某些情况下,这种安排会对人力资源部门有利,让公司内的人力资源员工有更多时间把工作重心调整到组织的核心能力上来。在其它情况下,可以预计,人力资源部门员工减少而生产效率会更高。为了保证人力资源在引入人力资源外包的讨论中拥有同等的发言权,人力资源业务部门领导人在组织内首先发起并领导HR 外包及决策性计划,因而能够赢得信赖。

4. 发展高级人力资源业务部门领导人的新职能。
新趋势:人力资源业务领导人将跻身高管层,并发挥战略性作用,提出和促成人力资源外包在其组织中的实施。

意义:高级人力资源业务领导人将积极参与和人力资源外包供应商所进行的谈判、选拔、实施和管理。相对于人力资源外包,组织内部人力资源部门的复杂性和责任将凸现出来。但是,管理人力资源外包合同所需的能力和技能组合是专业性的,而并非所有的高级人力资源从业者都会具有这种专门知识。人力资源业务领导人必须掌握但尚属欠缺的配套新技能包括:谈判、合同管理、管理与供应商关系的能力、标杆分析、绩效量化评估和项目管理技能。

5.随着组织内部采用人力资源外包变得越来越司空见惯,人力资源专家所面对的职业机会的数量和类型将会发生变化。
新趋势:对入门水平的人力资源专业人士来说,组织内部的工作机会将开始减少,而对战略性人力资源技能的需求将凸现出来。

意义:在未来若干年中,对于入门层次的人力资源专业人士来说,让他们获得公司内从业经验的内部人力资源职位将会更少。随着公司内部的人力资源服务转移给人力资源外包供应商,入门水平的人力资源专业人士最终在人力资源外包工作环境中获得初始的人力资源从业经验的情况将变得更为常见,也就是说,人力资源职业的新入行人士可能有机会同时为来自不同产业的多个客户工作。随着人力资源从业人员脱颖而出,在人力资源外包行业组织内和私营及公营部门组织内担任高级战略领导职务,从长期职业观点来看,这种多元化的经历可能会有好处。

6.中小型人力资源外包市场将会扩展。
新趋势:虽然整体人力资源外包预计仍将在销售额 10 亿美元以上的组织中占统治地位,但是中小企业预计将显著扩大对人力资源外包服务的使用,从而卸掉重复性强、时间消耗多的任务。

意义:技术进步会让高度资本化的竞争者通过进一步削减成本和提高效率,为大量小客户提供附加值服务。随着员工使用福利门户网站这样的界面技术更加纯熟和乐于接受“人情味较少”(即,技术型)的人力资源实践,预计这种趋势将会走旺。节约成本和提高质量可以通过规模经济、专门知识和资源的规模效应来实现。但是在供应商能够保证做到数据的真实性、数据安全并保护员工隐私以前,中小企业都应该谨慎行事。

7.人口学的变化增加了人力资源外包的吸引力。
新趋势:随着婴儿潮一代的退休,由于劳动力短缺加剧造成的劳动力市场紧张,再加之移民率降低、美国八十年代和九十年代的低出生率,以及通晓科学、数学和技术人数的减少,预计招聘和挑选人才的竞争将会越来越激烈,尤其是在技术职位领域会如此。

意义:在招聘方面,有两个可能的趋势:1)更加重视人力资源外包招聘;或2)在某些组织中,网罗人才仍然是内部人力资源员工的关注焦点。人力资源外包招聘的长处可能会凸现出来,因为会有某一代和更年轻的员工,可能不需要公司内部人力资源员工提供的“个性化”,使得人力资源外包及其相应使用的“低人情味”的技术更合胃口。但是,更成熟的员工可能不那么接受使用技术来处理像福利这样的私人问题。

8.对标准化的人力资源外包绩效量度指标和主要绩效指标的需求将继续存在。
新趋势:随着对外包不泄密及责任要求的提高,要求组织为了标杆分析的目的使用标准化的人力资源外包绩效量度指标和主要绩效指标将变得至关重要。

意义:这些工具将被用来监督供应商协议并展示人力资源外包过程所带来的投资回报证据。从战略观点看,人力资源业务领导人必须能够批判性地分析外包供应商提供的绩效和标杆分析量度指标,确保这些指标准确地反映所提供服务的价值。

9.在成本、服务质量和效率方面,单一采购可能是可行的人力资源外包选择。
新趋势:单一采购是指与一个单一的服务提供商进行定义、谈判及购买服务的作法。理论上,与多重供应商外包计划相比,单一采购关系在成本、服务、回应时间及其它被视为对成功的外包结果至关重要的问题上,应该能够使运行效率更好并得到显著的潜在规模经济效应。

意义:当只涉及一个供应商时,人力资源外包项目管理就简化了。同理,依赖一个外包公司来提供若干服务会有风险,因为当其/或者人力资源外包供应商的财务出现不稳定情况时,人事变动或者不能恰当管理客户资源可能减少客户满意度(既包括管理层,也包括员工)。

10.人力资源外包失败可能导致对人力资源外包决策的重新评估。
新趋势:虽然不是常见的做法,但是有些组织(有大有小)正在探索,将一度外包的人力资源进程重新纳入公司内部进行重建的可行性。

意义:在人力资源外包经历失败后,要把人力资源职能收回到公司内部可能是困难的,尤其是当原来的外包是由人力资源部门负责决策更会如此。人力资源领导层将需要决定调回资金并且或许会为失败承担责任,这取决于当初外包的建议是如何提出来的。另一方面,人力资源体系、核心能力、企业记忆等,要在整体人力资源外包的情况下重建起来,可能会被认为太过昂贵。因此,尤其是小公司就可能被迫成为外包“俘虏。”

结束语

“目前,大部分人力资源领导人仍然可以做出选择,究竟是对变化做出反应呢,还是自己引领变革。人力资源高级经理人员仍然有机会决定,对于人力资源职能正在经历的需要,他们及其职能部门如何做出反应。对我们来说,道路是清楚的。我们相信,维持现状和把注意力继续集中在交易型作业的人力资源高级经理们很快就会成为明日黄花。与此同时,我们相信在人力资本管理以及组织的有效性方面,能够满足对战略专业知识需要的人力资源专家,将比过去的人力资源职能对价值作出更大的贡献。在这一进程中,他们会让自己在组织中变得不可或缺。” 11

在如今竞争激烈的商业环境中,人力资源外包是广为接受的管理实践,是应该受到欢迎的机会,不应被敏锐的人力资源业务领导所忽视。有了恰当的研究及分析,它就成为能战略性地用来给组织获取价值的工具。外包可以用来实现有成本效益的解决方案,利用技术和知识的杠杆作用来改造人力资源管理业务。不过,人力资源外包并不能对每种情况都给出正确的答案,精明而明智地使用就能更好地给人力资源职业和所服务的各相关方带来战略好处。

致谢

本文作者愿对 SHRM 人力资源咨询小组成员以及外包专家小组表示感谢,感谢他们对本报告“人力资源业务流程外包应该关注的趋势”一节所提出的见解。特别感谢和感激小组成员、HR Directions, LLC 的 Nancy Anheier以及 SHRM Business Academy 教员 Marla Bradley, Lambert-Bradley, Inc. 对本报告所提的的意见和建议。

脚注

1 Newman, J., & Willmott, J. (2004 年). NelsonHall forecasts 21% annual growth in multi-process HR BPO market by 2008 [Press Release]. 检索日期 2005 年 5 月 20 日,网址 www.nelson-hall.com/pressdocs/pr_22.html

2 Koch, J. (2004 年). HR outsourcing in government organizations: Emerging trends, early lessons [Research Report E-0007-04-RR]. New York: The Conference Board.

3 Whitehead, J. (2004 年). 2005 HRO superstars. 检索日期 2005 年 6 月 1 日,网址 www.hrotoday.com/pdf/200412_ Superstars.pdf,p. 31。

4 Scott, J., Kies, P., Schoch, B., Wesley, J., & Bernard, S. (2003 年). Human resource outsourcing gaining traction fast: A look at factors driving growth and consolidation in this emerging industry. 检索日期 2005 年 6 月 1 日,网址 www.rwbaird.com

5 Bajpai, N., Sachs, J., Arora, R., & Khurana, H. (2004 年 6 月). Global services sourcing: Issues of cost and quality [CGSD Working Paper No.16]. 检索日期 2005 年 6 月 10 日,网址 www.earth.columbia.edu

6 同上。

7 Esen, E. (2004 年). SHRM human resource outsourcing survey report. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

8 EquaTerra. (2005 年). Transforming HR: Realities, futures and the role of BPO. 检索日期 2005 年 6 月 2 日,网址 www.equaterra.com

9 Deloitte. (2005 年). Calling a change in the outsourcing market: The realities for the world's largest organizations. 检索日期 2005 年 6 月 5 日,网址 www.deloitte.com

10 BNA. (2004 年). HR department benchmarks and analysis_ 2004. Washington, D.C.: Author.

11 Lawler, E., Ulrich, D., Fitz-enz, J., & Madden, J. (2005 年). Human resources business process outsourcing: Transforming how HR gets its work done. San Francisco: Josey-Bass.

在线资源

作者简介

高级人力资源专家(SPHR)Leslie A. Weatherly 是美国人力资源管理协会的人力资源内容专家。她的职责包括确定需要进行补充人力资源管理研究的课题和核心领域,并为目标受众设计具备战略和实用价值的人力资源产品。她是获得 Human Resource Certification Institute. 认证的高级人力资源管理专家(SPHR)和全球人力资源专家(GPHR)。要联系 Weatherly 女士,可以发送电子邮件至:lweatherly@shrm.org。

美国人力资源管理协会(SHRM)研究部简介

SHRM 研究部推出质量高、处于领先水平的研究项目,并为推动人力资源行业发展,提供人力资源和商业问题的专家建议。SHRM 的最新研究被人力资源专家采用来开发他们的知识并为其组织提供战略方向。作为人力资源领域的主要专家,SHRM 研究部与第一流学者、政策制订者及商界领袖紧密协作。

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